锤炼出华为人
企业需要制度、需要文化，而人才是制度的制定者和文化的传承者，所以人才是一个企业发展的根本力量。华为的发展有赖于对发展模式的探索，更有赖于华为人的艰苦奋斗和不懈努力，如果说华为二十多年创造的业绩是一笔重要的财富的话，那么在这二十多年中成长起来的华为人则是财富中的财富。
要低调，不要响应
对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿，我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上辩论，其实是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好；说你不好，你就看看是否有什么地方可以改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了，希望大家要安安静静的。前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，但不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮了我们的忙呢。半年前，还在说我们资不抵债，突然去年年底美国媒体又说我们富得流油，还说我有多少钱。我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了我欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富，就富了？我看未必。所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，更不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工反而要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙。
--摘自任正非2001年3月企业内刊上发表的《华为的冬天》
任正非的可贵在于他对于低调的始终如一的坚持。正因为低调，所以在网上要找到他的图片都很难；因为低调，这位卓越的企业家显得更加神秘；因为低调，任正非与他所领导的华为少了很多浮躁；因为低调，华为似乎更加显得沉稳成熟，促使华为走向卓越，不断超越。做企业，需要踏踏实实做，不用炒作题材，不是短期行为；不靠明星效应，也不用媒体跟风。任正非说：“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质（形成的缘由）”。在任正非的引导下，华为人摒弃了不该有的浮躁和过分的自豪，剔除了躁动的种子，为公司的发展需要严格地约束着自己的行为。
拓展透析
企业文化建设对于企业发展来说，是具有划时代意义的，这一点是被实践证明了的。企业文化是企业管理中不可忽略的一种精神因素，它存在于企业组织的各个方面、各个层次，从而在企业中形成一种价值观念、组织风气、思维方式和行为习惯，进而为企业创造出一种良好的组织环境和组织氛围，并从观念、信仰的层次上调动企业员工的工作积极性和对企业的忠诚度。由此可见，企业文化对企业组织的运转具有不可替代的作用。
万科公司的董事长王石在谈到企业文化建设时曾这样说：“万科的企业文化是从创立之初到现在的一个积累总结的结果，在过去很长一段时间里，公司并没有形成明确、统一的文化理论，也没有自觉地展开企业文化建设。只是从2001年开始，公司才开始有意识地对企业文化进行系统地梳理，并进行有意识地宣传，既针对公司内部，也针对公司外部。后来，我们把企业的宗旨确定为‘建筑无限生活’，把愿景确定为‘成为中国房地产行业的领跑者’，把核心价值观确定为‘创造健康丰盛的人生’，这才形成了一套系统的企业文化体系。”
近年来，企业文化建设一直是管理学研究的热点，但就目前形势来看，很多企业的文化建设还停留在“看上去很美，说起来很甜，做起来很难”的初级阶段。认识到企业文化建设重要性的企业尚属少数，而且在具体行动上还存在较大差距。除少数企业已进入企业文化建设的深化和提高阶段外，中国大多数企业尚处于基本形成和酝酿探索阶段。为什么管理学家和企业家们如此心仪的企业文化总是飘在空中，落实不到位呢？归根结底是因为企业家对于企业文化重要性的认识不深，从而导致企业文化建设仅仅停留在纸上，而不能落在实处。因此，要想加强企业文化建设，就必须要求企业家们对企业文化建设的重要性有深入透彻的了解，进而使他们能够从根本观念上加强对企业文化建设重要性的认知，从而在具体管理实践中将企业文化落在实处。
唯有文化生生不息
一切工业产品都是由人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，而物质文明有利于巩固精神文明，因此我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这一点是我在阿联酋考察时所得。阿联酋作为一个沙漠里的小国，他们和以色列一样非常伟大，他们把石油所得的资金转化为一种民族文化，让全民族的人都到英国、美国等世界各国接受良好教育，通过这种不断循环，用一百年的时间，成为一个非常发达的国家，事实也正是这样。全世界最漂亮的城市就是阿联酋，在沙漠里面完全是用淡化海水浇灌出的花草，房子的建设等各方面都非常漂亮。以此为基础，在两个小时的飞机行程、七天汽车行程为半径的范围内形成了一个经济圈，其中印度和巴基斯坦都在这个圈内；以自己为中心建了一个商业中心作为中转港，自己称为中东的香港。现在商业收入已占国民收入的40％，继续这样发展下去，当石油枯竭时，它绝不会再去赤日炎炎的沙漠放羊。正像孙亚芳副总裁在以色列的感受，想想我们与以色列相比，我们的自然资源不知要好到多少倍。以色列能在一亩地上产35吨西红柿，如果我们能够每亩生产3.5吨就已经很了不起了。
以色列国在两千多年前被别国征服了，犹太民族被迫迁徙到世界各地，但犹太文化保存下来了，而且生生不息。两千年后，犹太民族又在原来的地方重建了自己的国家。
华为公司认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化不是娱乐活动，而是一种生产关系，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。我们公司一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，才能在人的头脑中挖掘出财富。
--摘自任正非1998年《华为的红旗到底能打多久》
在华为的企业文化中，很重要的一点就是负责任的精神。在华为，绝大多数新员工都是刚刚毕业的大学生，有本科生、硕士以及博士，而他们中大多数都没有工作经历，只有理论知识。走出学校进入社会就不同了，他们成了一个承担责任和义务的载体，首先要对自己的言行负责；要对自己的家人、父母和社会负责；进入公司以后，要遵守公司的规章制度和纪律，要努力完成好工作，没有那么多的自由和多余时间，也没有那么多兴趣相投的玩伴。作为新员工，他们马上就要投入新工作、走上新的岗位，因此与在学校最大的不同就是他们需要对自己的岗位负责。同时，任正非强调“凭责任定待遇”也是对新员工的一种激励。员工对自己的待遇都很关注，当公司明确了按责任定待遇的规则之后，员工就会加倍认真负责地对待自己的工作、自己的岗位。
资源是会枯竭的，但是文化却可以代代传承。任正非将培育一个富有责任感的企业文化氛围看得十分重要，并希望这种企业的责任文化体系能够一代代地为华为员工所发扬光大。
拓展透析
企业文化应该是包括企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则、企业氛围的总和，是一个综合体。从根本上讲，企业文化是一个企业生生不息的源泉，更是一个企业的灵魂。在员工层体现的是企业士气，而在管理层体现的是企业管理理念和企业家精神，是企业凝聚力和活力的源泉。
企业文化的力量是巨大的，这种“软力量”主要体现在以下四个基本功能上：
1.导向功能：旗帜鲜明地崇尚某种价值观，反对某种价值观，坚定地把员工的思想和行为引导到企业的发展方向上和要求上来。
2.凝集功能：使员工产生对企业的归属感和共同体意识。
3.激励功能：企业文化是企业活力的加速器。
4.约束功能：形成舆论压力、理智压力和感情压力。
那么，企业应该从哪些方面着手建立企业文化呢？以下几种方法可供企业管理者参考：
1.晨会、夕会、总结会。就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度以及公司企业文化的一部分。
2.思想小结。就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，进行自我评判，如是否做到了企业要求，并如何改进。
3.树立先进典型。给员工树立一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型，员工可形象具体地明白“何为工作积极”，“何为工作主动”，“何为敬业精神”，“何为成本观念”，“何为效率高”，从而进一步提升员工的行为。
4.外出参观学习。外出参观学习也是建设企业文化的好方法，通过参观学习，可以使员工努力改进工作向别人学习。
5.开展互评活动。员工对照企业文化要求评价同事工作状态，也评价自己做得如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，改正缺点，发扬优点，以达到工作状态的优化。
6.领导人的榜样作用。在企业文化形成的过程中领导人的榜样作用有很大的影响。
7.创办企业报刊。这是企业文化建设的重要组成部分，也是宣传企业文化的重要载体，更是向企业内部及外部所有相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
以上所列只是建设企业文化的一部分内容，建立企业文化要从工作的各个环节着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，以不断加强企业文化建设。
君子取之以道，小人趋之以利
华为这十几年来铸造的就是这两个字：诚信。对客户的诚信，对社会、政府的诚信，以及对员工的诚信。只要我们坚持下去，这种诚信创造的价值就是取之不尽、用之不竭的，要认识到我们花掉的很多钱是要形成未来的财富。我们经过十年的时间，花大量的金钱和精力，在市场上塑造了两个字“诚信”，这是我们的立身之本，也是我们的核心竞争力，更是华为公司对外的所有形象，这个无形资产是会给我们源源不断地带来财富的。
一切以物质利益为基准，是建立不起一个强大的队伍的。君子取之以道，小人趋之以利。必须使员工的目标远大化，使员工认识到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连接在一起的。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己与家人的幸福而努力奋斗。我们提倡精神文明，但我们也要用物质文明去巩固。爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓，实事求是是我们行为的准则。
--摘自任正非2004年11月《华为如何度过冬天》
华为员工到美国洛杉矶出差，在洛杉矶乘坐地铁，买票全部是自助的，除了地铁司机以外，看不到一个乘务人员，没有任何入站检票口和出站检票口，买什么票，买多少钱的票，坐到哪个地方下车，全凭自觉；在酒店结账的时候，服务员并不会去检查房间，只有前台会问有没有消费饮料，然后就可以结账走人；在凤凰城机场取行李时，发现取行李的地方是公共的，每个人拿了自己的行李就走了，没有人监督检查。这些给华为人上了一堂生动的诚信教育课，而华为公司也一直在提倡诚实、守信。
“国家兴亡，匹夫有责。”中国自古以来都特别强调民众的社会责任，要求每个人都关心国家的命运与前途，积极参与到社会大变革中。对个人如此，对企业亦同样要求。任正非认同这样的做法，同时他也主张，华为人首要的任务就是做好本职工作，在此基础上为全民族的发展做出自己的一份贡献。
拓展透析
同仁堂的成长，伴随着民族的兴衰荣辱，展现的是儒家文化中“济世爱民”的思想。这个比美国历史还长103年的百年老店，在其338年的历史中一直小心呵护着自己的金字招牌。
2003年在抗击非典过程中，同仁堂每卖出一服“抗非典方”就亏损2元钱，仅此一项该企业就报亏600万。“政府发布了限价令，规定每服药只能卖9元。可是药材的采购价格却数倍地疯涨，过去1公斤金银花价格不会超过40元，而非典期间却达到300元每公斤的价位。”当时不少实力不济的药店纷纷放弃销售“抗非典方”，而同仁堂的决策层却告勉自己的员工说：“300多年来我们信奉‘同修仁德，济世养生’的企业宗旨，国家有难之际也是我们回报社会之时。”也正是由于这样的企业精神，同仁堂才有一次次令人钦佩的壮举，才能面对国家与民族的危难而奋起。
“商家逐利，天经地义”，可像同仁堂这样讲究逐利有道，却非一般的企业能做到的。同仁堂的经营理念和商业信誉建立在中国几千年的儒家思想上，尤其是以“仁”为核心的哲学基础之上。同仁堂一路走来，300多年枝繁叶茂，秘诀正在于它一直秉持着以人为本的企业理念，并不折不扣地执行着。
李嘉诚先生说：“资金，是企业的血液，是企业生命的源泉；信誉、诚实也是生命，有时甚至比自己的生命还重要。”信誉是树立品牌的关键点。在当今市场，从牙刷到理财服务，每样东西都已成为商品。由于产品、服务和技术如此易于模仿，企业信誉成为决定顾客购买取向的主要依据。企业卖的是信誉，而不仅是产品。消费者给予企业无任何条件的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度。这种美誉度是无价的，也是最可贵和最可靠的市场资源。
当市场日益成熟起来之后，市场的选择功能和淘汰功能也随之增大，微利取代暴利，消费者主权取代生产者主权，买方取代卖方，企业只有在社会的认同下、需要下，才能寻求到自己的发展空间。而那些因缺乏诚信而得不到消费者承认的企业和企业家，最终将会被淘汰出局。企业在市场浪潮中航行，诚信营销一定会为企业保驾护航。
核心价值观永远不能变
一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，也是我们十分关心并研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源泉是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所认同，同时接班人也要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，而且接班人都要承认这个核心价值观。
--摘自任正非1994年《致新员工书》
在《华为基本法》起草人之一的吴春波教授看来，华为独特的“双核”是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”
事实上，在1998年3月23日，《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队（主要由中国人民大学教授组成）认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题变得越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。
随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。而对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，领会老板的意图也变得越来越难。员工们因为理解不了老板的意图而倍感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。
正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。
距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛“心声社区”的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。华为的经营管理团队将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。
华为能够发展到今天，试图再靠《基本法》，再靠一套什么体系，把这么一个庞大的企业全部都思考清楚，其实是不现实的。但是它的意义在于，在探讨核心价值观的同时又能让所有华为人认识到，华为基本的核心价值理念是可以统一的，并且是一直不变的，比如说客户价值导向。
华为的核心价值观从无到有，从成形到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。
拓展透析
惠普公司创始人休利特和帕卡德在1957年惠普公司上市之际，确立了公司的核心价值观，其主要内容是“客户第一，重视个人，争取利润”。公司围绕这种宗旨和价值观，制定出许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道”的惠普文化。
在惠普公司的发展历程中，惠普的制度经过了多次调整和完善，但其核心价值观从未改变过。核心价值观使惠普这个从车库里走出来的公司，发展成了一个享誉全球的大公司。
惠普公司的成功源于对惠普核心价值观的锲而不舍的坚持。惠普前总裁卡·菲奥莉娜说：“惠普取得持续成功的关键，就是惠普的创造力、惠普的核心价值以及行为准则的精神。”她认为企业发展的关键因素不是技术而是对核心价值观的坚持以及在思想指导下保持管理制度的传承性。
有位将军曾说过：“出色的部队都有‘节奏’，一种整体感，一种精神力量。”建立一个有灵魂的企业和打造一支忠诚而有战斗力的军队是一样的，只有确立核心价值观，才能提供强有力的保证。
如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账，如何看未来，从而决定了企业未来的发展程度。
集体的智慧是力大无穷的
万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……都让我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小时，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，时代已经没时间与机会让我不惑了，前程充满了不确定性。后来我明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才能摸得到时代的脚。
在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。也许是我无能、傻、如此放权，才使各路诸侯的聪明才智得以充分发挥，成就了华为。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了头脑，没时间听下面唠叨了呢？要相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
2002年，公司差点儿崩溃了。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。
大约2004年我们开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，都担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且还要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡之中，公司的山头无意中在这几年削平了。
我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点儿贡献，廿多年的辛苦就值得了。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态中，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任应是不断延长我们的生命。
千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。
--摘自任正非2011年圣诞讲话《一江春水向东流》
早在2010年年底，有关华为接班人的问题就众说纷纭，成为社会关注的焦点。有报道称华为掌门人任正非以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。对于任正非为了让儿子顺利接班，排除异己的谣言，2010年年底任正非曾做出回应：“华为有近7万名员工……他们将集体决定公司的命运，怎么可能由一个人决定这个事怎么做呢？华为不是我一个人的公司，从创立那一天起，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲。”
一年时间过去了，关于华为接班人的话题并未随着任正非的回应画上终点，反而愈演愈烈。于是2011年的圣诞讲话上，任正非的演说终于涉及“接班人”这一敏感话题。
在圣诞讲话中我们可以读出三点任正非想要重点表达的思想。首先，任正非以极低的姿态做出了对自己能力的剖析，甚至用到了“傻”这样的形容词。这样的任正非都能够带领华为走向今天，华为人怎么能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具体的阐释了他2010年表达过的“集体的力量决定公司的命运”这一思想，对于华为员工从创立伊始至今的贡献给予了高度的赞扬，并希望其能继续团结在下一代接班人身边继续贡献光热；最后，任正非提到了关注焦点之一的孙亚芳董事长，盛赞孙董事长在华为困难时期功不可没，以此回应舆论的质疑。
任正非是智慧的，他不会为舆论的声音所左右，却能够用一次内部演讲的力量阐释清楚他的观点和信念，以达到安定军心的作用。在演讲的最后，任正非更是没有忘记提到他时时刻刻记在心头的危机意识，以鞭策华为的员工紧密地团结在一起，不断地前进。
拓展透析
为公司挑选下一任CEO是最重要的工作之一，这对公司的长期战略和业绩影响深远。按理说这是一个常识，每一家公司都应该有一个继任计划。然而，很多公司的董事会根本就没有这样的计划，仿佛这是一件并不紧迫的事情。直到公司现任CEO马上要离职了，公司董事会才开始手忙脚乱地去寻找新任CEO的潜在人选，通常这时已经有点儿晚了。
让我们看看那些堪称卓越的公司是怎么做的。在IBM、施乐和宝洁，一个新任CEO（他们通常也是公司的董事长）的重要职责，就是为自己寻找接班人。无论是即将卸任的IBM的CEO彭明盛，还是2010年年初卸任的宝洁CEO雷富礼，以及2009年卸任的施乐CEO安妮·马尔卡希，他们在上任伊始就开始寻找和培养自己的接班人，这个时间跨度甚至高达十年。
先看宝洁是怎么做的。宝洁的董事会在指定核心职责时，把CEO继任放在首位，其次才是战略监管、公司治理和风险管理。宝洁的前任董事长和CEO雷富礼经常想方设法让董事会早早介入、经常介入CEO继任流程。为此，宝洁对董事会的工作方式进行了调整，每年董事会的第一次会议都致力于讨论CEO继任和高管领导力发展事宜。
如果公司运营良好，内部候选人就是最佳选择；而当公司陷入危机时，外部候选人则会表现更出色。总体而言，董事会成员出身的CEO比其他类型的候选人总体表现得出色，他们比外人更了解公司，比内部人更能放开手脚，而且他们很多人本身就担任过CEO，所以他们有着不可比拟的优势。
当然每个公司的情况都不相同，这也决定了每个公司都有自己的接班人选择模式。但是，一定要注意的是，接班人的选择一旦陷入纷争，极易造成管理层不稳，企业内部军心不稳，因此应当引起企业内部的高度重视。
为家人的幸福和民族的振兴而努力
我们培养员工从小事关心他人，关心自己的亲人，帮助我们的亲人就是帮助我们的国家。有良好的个人修养，才会关怀祖国的前途。一个连父母、家庭都不爱的人，爱天下未免缺乏真实感。什么时候你是个中国人呢？当你在任何时候看到中国取得的巨大成就落泪时，你就是个中国人了。北大校庆时，江泽民主席在台上讲话，下面众多老北大人流泪时，我觉得他们是真正的中国人。华为的企业文化是建立在国家文化的基础上的。只有站在国家的高度去思考问题，才是真正的中国人。
华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在区域做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而努力。两部发动机，为国家，也为自己与亲人。华为公司不鼓励员工去关心国家大事，而是鼓励员工把本职工作做好。本职工作搞好了，公司发展了，对国家的贡献就大了，国家的大事也就容易解决了。华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以统一了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动、自我优化，不断地丰富与完善管理。
--摘自任正非2004年6月《华为的红旗到底能打多久》
在“华为基本法”中，有这样一段话：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。”在任正非的许多文章中，字里行间都能感受到他对国家的热爱，对事业的执著，对于家庭的重视，以及对于长辈的尊敬。古代对于成功的人一般用立言、立德、立功三方面来概括，我们可以说，在“立言”与“立功”方面，任正非的成就已经众所周知了，而在“立德”方面，任正非做得同样出色。
任正非说：“华为及其员工一直把爱祖国、爱人民、爱党作为自己的企业文化，把国家前途、民族命运、企业的兴衰、个人得失、家庭幸福看成一条生命链。我们倡导全体员工除了努力提高自己企业的核心竞争力外，还要积极参加各类社会活动，支持社会进步的各项举措，提高自己的精神素养；积极关心国家，支援希望工程；积极参加抢险救灾，热情捐赠；积极帮助贫困学生完成学业……”事实正是如此。
在《我的父亲母亲》中，任正非写道：“回想起来，革命的中坚分子在一个社会中是少的，他们能以革命的名义，无私无畏地工作，他们是国家与社会的栋梁。为了选拔这些人，多增加一些审查成本也是值得的。而像父母这样追随革命，或拥护革命，或不反对革命的人是多的，他们比不革命好，社会应该认同他们，给予他们机会。不必要求他们那么纯洁，花上这么多精力去审查他们，高标准要求他们，他们达不到也痛苦，而是要精神文明与物质文明一同来支撑，以物质文明来巩固精神文明，以一种机制来促使他们主观上为提高生存质量，客观上是促进革命，充分发挥他们贡献的积极性。我主持华为工作后，对待员工，包括辞职的员工都是宽松的，我们只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。这也是亲历亲见了父母的思想改造的过程，而形成了我宽容的品格。”这里任正非写出了自己品格的宽容的一面，他是一个充满温情、感情丰富、素养深厚的人。任正非意识到，“是党和政府营造的宏观发展环境，是客户多年来给予的理解和帮助，才使华为从幼小的树苗成长到今天的规模和水平。”华为是懂得感恩的，同样华为也以自己的不懈努力，争取更大的竞争优势，为员工、为社会、为社区、为国家不断创造新的贡献。
拓展透析
迈克尔·波特在《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的联系》一文中将企业社会责任分为反应型和战略型两种。反应型企业社会责任，是指“企业做好自己的本分工作”，即传统做法；而战略型社会责任，则是指“寻找能为企业和社会创造共享价值的机会，包括价值链上的创新和竞争环境的投资”，因为只有通过战略性地承担社会责任，企业才能对社会施以最大的积极影响，同时企业才能收获最丰厚的商业利益。
比如，戴尔公司的旧产品回收活动，公益事业宣传是发起募集旧电脑捐赠给非营利组织的活动；公益事业关联营销是当淘汰产品达到三件时，戴尔可以为购买指定产品者提供10%的折扣；企业社会营销则是回收旧打印机；慈善活动是员工可以向多个支持项目捐款；社区志愿者活动是员工可以带薪参加社会义工；对社会负责的商业实践是制定的环保原则、政策和目标的产品设计等等。
企业社会责任在国外已有了很大发展，也有了相当成熟的理论基础，但在国内，因为法律环境尚不完备、社会各方对企业的信任度不够高，推行企业社会责任的环境还很不成熟，企业在社会营销过程中面临的难度可能很大。
尽管如此，一个有责任感的企业仍会在明礼诚信、保护环境、文化建设、可持续发展、慈善等方面不断做出努力，这既是社会对企业的要求，更是企业自身存在价值的体现。
成功是一个讨厌的教员
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。华为已处在一个上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。
在这个世界上，除了懒汉、二流子之外，90％的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦、耐大劳是人们容易理解的。但什么人在思想上艰苦奋斗呢？并不为多数人所理解。科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……他们有些人也许生活比较富裕，但并不意味着他们不艰苦奋斗。他们不断地总结经验，不断地向他人学习，无论何时何地都有自我修正与自我批评，每日三省吾身，从中找到适合他前进的思想、方法，从而有所发明、有所创造、有所前进。
公司已确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千、以后还会有上万的优秀儿女，他们承认华为的核心价值观，并拥有自我批判的能力。数十年对他们的不断优化，不断成长，接班队伍不断扩大，任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力。经过一代一代的华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，我们就一定可以从必然王国走向自由王国。
--摘自任正非1996年4月6日在华为十大杰出员工表彰大会上
的发言《反骄破满，在思想上艰苦奋斗》
任正非早年提出的“通讯市场三分天下，必有华为一席”的梦想基本上已经实现，接下来的路该怎么走？目前华为的发展已经迈入“打造整体软实力”的第三阶段，慢慢地以均衡的姿态、以“灰度”的心态走向平和、走向理性。
一个大家都很熟悉的问题是：在自然界是先有鸡，还是先有鸡蛋？有的人认为自然界先有鸡后有鸡蛋，不然鸡蛋是从哪来的呢？有的人却觉得自然界先有鸡蛋后有鸡，如果没有鸡蛋，鸡怎么会出世呢？这就正如起点和终点，人是先从起点出发后到达终点，还是先到达终点后再从起点出发呢？生活中，每个人都经历着不同的起点到终点，终点到起点。每个人从这个起点出发后到达终点，再将下一个终点视为起点继续出发，对于企业来说也是同样的道理。
任正非认为，成功是没有止境的。例如，对于生产的工艺、产品的加工质量而言，华为人都应该有一种“每天继续改进”的欲望；而市场营销则要从公关、策划型向管理型转变；至于中高层管理人员则要善于作势，基层管理人员则要把工作做实。任正非坚持认为，成功只能说明过去，只有在思想中保持艰苦奋斗的优良传统，才能不为过去的成就所束缚，才能站在更高的层次获得更大的进步。
世界上没有完美的人，也没有完美的企业，当然华为也不例外。虽然华为取得了一个又一个的成功，但是外界对华为的质疑从来没有停止过。对于过去的华为而言，任正非确实是一个不可否定的因素。但任正非的退休和离去是肯定的，谁都改变不了。华为如果没有管理体系，没有这个大平台，那么老人一旦退休，问题可能会变得非常严重。但对于今天的华为而言，任正非背后的企业战略和管理体系才是最重要的，只要这两个因素健全，华为的文化就一定能够延续下去。如果能在管理体系的建设上进一步优化，华为完全有能力从优秀走向卓越。而如今任正非和他率领的华为团队正在努力地打造这一体系，这也是任正非的使命之一。
拓展透析
企业发展不容易，有人认为满足于现状是一种知足常乐的好心态，也有人认为打下江山也要守好江山才行，但残酷点儿来说，安于现状、不能与时俱进的企业通常不能在市场竞争中以期生存下去。在企业蓬勃发展的时候更要去创新，虽然马云说过，“将来是小企业的天下，企业越小，越容易活下去”，但一个有理想、有追求的小企业才能更好地生存下去。虽然小企业的韧性很强，但是生命力很弱，他们经不起资金周转不灵，金融危机袭击，质量出差错等情况发生。事实证明，如果出现那样的情况，很多时候会让小企业一蹶不振，甚至破产。
在这点上，任正非所提出的全员危机意识，时刻自省、时刻向前看的观念才是保证企业持续发展、不被时代所淘汰的正确选择。18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，也是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展。
随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国，中、小企业中能够这样看问题的企业家却很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。
任正非近期讲话
互联网时代仍然需要科学管理
--任正非2014年6月16日在华为“蓝血十杰”表彰会上的讲话
有一种流行的观点认为，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？基于数据和事实的理性分析和精细管理真的不再需要了吗？我们认为，互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐。当然并不等于将来不会改变。
但互联网已经改变了人们做事的方式，使传送层级减少，速度加快。互联网对实体经济的意义，是可以提升实体经济的核心竞争力。我们今天坚持继续“蓝血十杰”数字工程，就是为了给用互联网精神改变内部管理打下坚实的基础，进而实现与客户、与供应商的互联互通。
一、互联网时代仍然需要科学管理
要回答互联网时代需要什么样的管理，首先要搞清楚蓝血十杰（美国现代企业管理教父）为现代企业管理贡献了什么，我们应当学习什么？蓝血十杰对现代企业管理的主要贡献，可以概括为：基于数据和事实的理性分析和科学管理，建立在计划和流程基础上的规范的管理控制系统，以及客户导向和力求简单的产品开发策略。
科学地掌握生产规律，以适应未来时代的发展，是需要严格的数据、事实与理性的分析的。没有此为基础，就谈不上科学，更不可能作为技术革命的弄潮儿。科学管理与创新并非是对立的，二者遵循的是同样的思维规律。
蓝血十杰为福特公司建立了财务控制、预算编列、生产进度、组织图表、成本和定价研究、经济分析和竞争力调查等，这些构成现代企业管理体系的基本要素。当然，这些是工业革命时期的成就，虽然我们现在处在一个信息革命的时代，未来还不知如何预测，但汹涌澎湃的新技术革命浪潮，还是离不开工业时代的基础。
二、继续优化管理，防止过度管理
从1998年起，华为投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P（电话业务提供商）、IPD（集成产品开发）、ISC（服务器控制）、IFS（互联网金融服务）和CRM（客户关系管理）等管理变革项目。变革的指导方针，是“先僵化、再固化、后优化”。僵化是让流程先跑起来，固化是在跑的过程中理解和学习流程，优化则是在理解的基础上持续优化，我们要防止在没有对流程深刻理解时的“优化”。经过十几年的持续努力，我们的学习取得了显著的成效，基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑公司进入了ICT（信息和通信技术）领域的领先行列。
管理变革和建立现代企业管理体系的艰巨性和复杂性远远超过了我们最初的估计，而且随着公司全球业务的扩展和新的奋斗目标的提出，公司管理不断面临新的挑战。目前华为的管理仍然存在一些难点问题。
一是跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通，仍是目前最大的短板。各类流程看似各自都实现了端到端打通，但到了真正使用流程的部门和岗位那里却是“九龙戏水”，无法配合，效率低下。我们必须把公司级的管理变革进行到底。
二是公司运营管理与业界最佳实践还存在较大差距，这些差距已经成为制约公司市场竞争力提升的短板。公司在与爱立信对标的过程中，发现同样的管理，我们的用人用工却比爱立信多。对标之后，华为提出了“五个一”目标，供应链和GTS（外汇交易软件）同时发起了“账实相符”管理变革项目。“五个一”和“账实相符”目标的实现，涉及从产品配置简化，产品配置打通，业务场景分类和简化，全球供应网络布局优化，从销售要货到国家仓再到站点的计统调模式变革，交付上ERP（企业资源计划系统）、ISD（投资者-国家诉讼制度）变革等多个管理变革项目的集成。
三是如何实现向以项目为中心的管理转型。公司的运作正在从以功能部门为主的运作方式，逐步向以项目为中心的运作方式转变，客户、研发、服务和变革项目将成为未来业务运作的主要形态。这样，才能避免大公司的功能组织的毛病，去掉冗余，才能提高竞争力，进而使干部快速成长起来。
四是简化管理问题已经提上日程。我们要清醒地认识到，虽然蓝血十杰以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端。在20世纪70年代，由蓝血十杰所倡导的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，导致了过度管理和对创造力的遏制，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。在华为公司，管理的复杂性正在随公司规模的扩大呈非线性增长，这已经开始成为公司竞争力的制约因素。
华为“以客户为中心”的核心价值观是我们永远不可动摇的旗帜。两难之处在于，客户需求的个性化和多样化是客观趋势，我们必须在坚持满足客户个性化需求的商业模式的同时，降低管理的复杂性。华为的管理变革将进入攻坚期。我们要时刻牢记，管理的目的是提升一线的作战能力，是以客户为中心多打粮食，华为需要优化管理但不能管理过度，凡是不能增产的管理就都不是好管理。
三、用互联网改善公司管理
今天，互联网和物联网正在渗透到社会生产和生活的方方面面，互联网促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，豆腐还是豆腐。同样，互联网也不可能使一家公司的管理实现跨越，科学管理还是基础，流程和规则可以简化，但不可以没有。
对实体经济来说，互联网的真正作用是什么？是颠覆还是推动？蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，互联网对实体经济的意义，就是可以用它来提升实体经济的核心竞争力。
在改进公司内部管理方面，互联网可以大有作为。首先可以使产业链内部交易标准化、数据化的信息快速传递，并全流程透明；其次通过信息互联加强内部的信息沟通和共享，推倒部门墙，简化内部运作、核算和控制，降低交易成本；再有，运用大数据分析方法，充分挖掘和分析公司客户需求的大数据，加强客户洞察，与客户共同创造价值；分析内部运作的合同、订单、项目、配置、库存、物流的大数据，支持及时、准确、优质和低成本的交付；通过对人力资源的大数据分析，实现人力资源的合理配置，牵引优质资源向优质客户的倾斜。实际上，把标准化产品销售和行政采购搬到互联网上，实现B2B（企业对企业的营销）、B2C（企业对个人的营销）、O2O（线上到线下）等多种新商业模式的运作，华为已经在做了。
经过十几年的努力，华为已经建立了统一的管理平台，平台上绝大部分数据是真实、可靠的，这使华为利用互联网方式继续改进管理有了扎实的基础。未来，华为的产品要占领世界大数据流量的制高点，除了靠创新外，还要靠严格、有效、简单的现代管理体系。只有在此基础上，才能实现大视野、大战略。
华为之所以能在国际市场取得今天的成绩，就是因为华为十几年来真正认认真真、恭恭敬敬地向西方公司学习科学管理，真正走上了西方公司走过的路。并且这是一条成功之路，是必由之路。我们今天为什么还要向蓝血十杰学习？就是因为我们还要沿着这条路走下去。
坚持主航道的针尖战略
--任正非2014年4月16日在华为上研所专家座谈会上的讲话要点
一、我们会怎么失败，华为会怎么垮掉？
历史上多少大公司是在非常成功之后走向大衰弱。70年代日本电子工业很成功，钱多到可以把美国买下了。日本在模拟电子方面很成功，但在数字转型的时候却保守了，让美国超越了。美国CT（电子计算机X线断层扫描技术简称）领域也保守了被华为超越了，但后来，美国又从IT（信息技术的简称）领域重新打回CT领域，今天甚至可能颠覆CT领域。
MOTO（摩托罗拉）是蜂窝移动通信商用系统的发明人，模拟时代太成功了，就在数字化时代退出了市场。北电10G太成功了，却错失了40G/100G的转型。过去的AT&T（美国电话电报公司）为什么失败？他判断这个世界是以2M带宽为通信带宽基础的，这里指的话音时代，他们没有想到大数据时代，当然我们当时也没有完全想到。现在带宽的需求是被压抑了，压抑后我们就一厢情愿地认为越宽越好。那是不是越宽越好呢？
我们怎么能对应这个时代？我现在不知道。当我们最早提出管道概念的时候，大数据的思维描述刚发育，管道有多粗，流量有多大我们还不知道。我觉得无线比有线更有希望搞明白最终客户的需求，因为无线在离客户最近的地方，比较贴近人的基本需求。
现在成功的过程中，哪些东西会构筑我们的死亡。蜂窝当初是为了适应话音时代而设计的覆盖方案，可能无法支持高密度的数据覆盖。但高密度覆盖的基本方式是什么，什么宽带是大量最终客户的基本需求，我真的不知道，如果你们技术假设思想错误了，我们发出去几十万个基站了，我们升不了级了，怎么办？这个时候越成功就构建了我们越大的历史包袱。未来有很多不可预知性。哪怕我们几十万基站已经下去了，只要我们率先比别人知道了，早一点儿知道我们错在哪，就可能早一些避开失败的轨迹。丁耘说要5M或10M无缝覆盖，也许有道理。
我们在追赶的时候是容易的，但在领队的时候不容易，因为不知道路在哪儿。我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD（移动通信简写），我痛苦了8至10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会就使公司走向错误，崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源。内心是恐惧的。TD市场刚来的时候，因为我们没有足够的投入，所以我们没有机会，第一轮招标我们就输了；第二轮我们投入了，翻上来了;第三轮开始我们就逐步领先了，我们这叫后发制人战略。但那8年是怎么过来的呀？要我担负华为垮了的责任，我觉得压力很大呀，这么多人的饭碗要敲掉了。因为不知道，所以很害怕，才很抑郁。
现在你们也是高处不胜寒。无线走到这一步了，下一步要怎么走。到底我们将来技术思想是什么？技术路线是什么？我们假设这个世界是什么？我们假设对了，我们就正确了，可能也就成功了。但是如果我们假设错了，那我们可能就会进入类似北电、MOTO一样的衰退。
思科在全世界IP（网络之间互连的协议）是独树一帜的，多么先进。它在核心路由器上的一个投资错误就被华为超越了。那你以为华为就不会被别人超越吗？所以我们应该在最好最繁荣的时候讨论华为的崩溃和衰退，也许能找到一条路来。我们不知道客户需求是什么，预见客户的需求都是鱼翅燕窝，如果客户的基本需求是麻婆豆腐怎么办呢？我们鱼翅燕窝做了一大桌，但人来了只吃麻婆豆腐怎么办呢？怎么知道无线宽带的最佳需求到底是多少呢？这一点我也不清楚，就多听听专家们的意见。
二、把握客户的真正需求，坚持主航道的针尖战略
我们的客户应该是最终客户，而不仅仅是运营商。运营商的需求只是一个中间环节。我们真正要把握的是最终客户的需求。最终客户需求到底是什么？怎么引导市场的需求，创造需求。不管是企业，还是个人市场，真实需求就是你的希望。
未来世界信息的发展是无穷无尽的。互联网时代不是指网络，一定不要把互联网时代理解成了网络时代。互联网已经成了人们的基本需求，网络只是一个承载工具，端到端连起来，老百姓也是互联网的组成部分。瓦特发明了蒸汽机导致了英国的工业革命，使得英国强盛，但蒸汽机不是基本需求，只是代表水的动力发生转变，因此它只是一个工具。网络这个工具和蒸汽机一样带来世界整个生产方式的改变。
将来像太平洋这么粗的数据流量，核心交换以什么方式？谁占据了制高点？但不要以为核心层就是制高点，所有不可替代层都是战略制高点。前年我们决定让日本的能力为我们所用，在日本建立一个终端工艺研究所，把日本短薄精小的工艺能力聚集起来了，日本研究所就做得很好。我们在日本构建大规模的工艺能力，应用软件让想象丰富的中国人来开发，正好对应人们未来对软件的需求。这两个能力结合起来，世界不就是你的了吗？
现在有人在网络上描述华为的战略是针尖战略，我认为他说出了真理。我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。
ICT（信息、通信和技术的简称）融合是否真正的合乎未来我不知道，但有两个问题可以假设：干线传输一定是以CT形式，一定要及时、可靠和准确。但接入层应该是可以允许有错误、丢包。前段时间听说我们是用CT的数据传输方式研究图像，我认为这样做肯定不行，交易数据的传输不能出现差错，否则你的钱就到了我的口袋，但是图像的传输是允许有误码的，掉了几十帧，图像就瞬间模糊一下，人们并不会要求图像一个码不能错。分清楚在接入系统中基本需求和非基本需求，非基本需求不需要这么严格，但基本需求一定不能有错误。所以我才讲，汽车必须是汽车，首先做出来要是汽车;豆腐一定是豆腐。
我说ICT融合是公司的命题，但命题是否正确还需要斟酌。在无线覆盖方式上从外向内攻是欧洲标准，美国标准是从内往外攻。这是两种技术几大阵营之间的搏击。我认为从内往外攻，从外往内攻，都是正确的，我们必须内也要攻，外也要攻，一定要做到在某个界面上有融合的方式。
三、走向世界走向开放，一杯咖啡吸收宇宙的力量
我们要从战略格局构建我们未来基本技术理论和思想。我们在无线上数学的突破还是有基础的，但在有线网的数学上投入还是不够的。我在莫斯科研究所的时候说，无线数学科学家要扩充到140人，现在是70人。我们在有线网数学家要开始培养，包括引入准博士，在中国也要这样做。
一杯咖啡吸收宇宙能量，你们这些fellow（研究员）的技术思想为什么不能传播到博士和准博士这些未来的“种子”里面去？你们和大师喝咖啡，现在为什么不能也和“种子”喝咖啡？喝咖啡是可以报销的。别怕说白培养了，不来华为，他总为人类服务吧？把能量输入到“种子”阶段，这样就形成庞大的思想群。就像一个石头丢到水里面引起波浪一样，一波一波影响世界。你们一个fellow能交5个这样的朋友，一个人几百个的粉丝，一算就影响了多少人。交流也是在提升我们自己，因为我们真的想不清楚未来是什么样子。
华为公司的圈子还太小，你们这些fellow都不出去喝咖啡，只守在土围子里面，守碉堡最终也守不住。你们这些科学家受打卡的影响被锁死了，在上研所这个堡垒里面怎么去航海？去开放？航海的时候怎么打卡？发现新大陆怎么打卡？沉到海底怎么打卡？从欧洲通向亚洲的海底有350万艘沉船，那些沉到海底的人怎么打卡？所以，我们的管理要开放模式。
美国人监控我，我说我是一个思想领袖，不是说悄悄话就成功的。我不把我的思想告诉所有人，怎么才能成功？公司所有战略都开放到网上了，高端技术诀窍你可以不开放，低端产品可以先在内部全开放，然后开源，再然后……
资本主义就是因为开放才走向成功的，中国以前闭关自守没有成功，所以我们也要走向开放。现在很多人希望把国门关起，说中国会强大。错了。中国关门的时间已经很长了，从来都没有证明中国强大过。美国是最开放的国家，所以美国现在还是最强大。不要看美国有时出现的暂时的落后，但美国是火山喷发式的创新，一会儿冒出一个Apple，一会儿冒出Facebook来，只要美国持续开放，谁能阻挡美国前进的步伐？
我们还要走向世界级。现在我们缺思想家和战略家，只停留在将军层面。如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，还要产生思想家，构筑未来的世界。我们为什么起一条路叫稼先路，就是无名英雄，为什么起了一条路叫隆平路，就是说不要在乎你的学历，不要有自卑感，人人都能做出贡献。所以，我希望你们上研所也能出现一批思想家，我们已经有些将军了，下面要成为思想家的时间更漫长，已经等不了这么长时间，三五年内一定要决策战略是什么。
四、我们的创新应该是有边界的，不是无边界的
我们应该演变，即便有了长远的战略思想，也是在今天的思想上逐步演变，逐步改进。不要妄谈颠覆性，认为革命一定会被接受，不见得。苹果的成功是四十年的积累成功的，个人电脑就是苹果发明的，图形界面也是苹果发明，后来进入MP3音乐也成功了。MP3时我就说了一句话，这个加个通讯不就更厉害了吗？果然加了通讯，第一代就卖了900万台手机。你看苹果iphone的成功是四十年积累的突破，并非一日之寒。有时候我们不要总想用革命性思想使自己颠覆，人类需要的不是颠覆，而是技术高质量的继承与发展。
我们对2012实验室的约束是有边界的。只能聚焦在主航道上，或者略微宽一些。产品创新一定要围绕商业需要。对于产品的创新是有约束的，不准胡乱创新。贝尔实验室为什么最后垮了，电子显微镜是贝尔实验室发明的，但它的本职是做通讯的，它为了满足科学家的个人愿望就发明了这个电子显微镜。发明后成果丢到外面划不来，就成立了电子显微镜的组织作为商业面的承载。所以无边界的技术创新有可能会误导公司战略。
现在我们说做产品的创新不能无边界，2012放的宽一点儿但也不能无边界。但我们现在要成就的是华为的梦想，而不是人类的梦想。所以创新应该是有边界的，而不是无边界的。
进攻是最好的防御
--任正非在2013年11月20日华为企业业务座谈会上的讲话
一、最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势
网络将变得越来越扁平，越来越简单，宽带很宽，接入网络会像接自来水管一样简便，Bit成本将大幅降低。未来面临的是超宽带后还有没有什么带，竞争到底是从室内走向室外，还是从室外走向室内，这条技术路线没有人知道。
但可以肯定的是美国不会甘于输掉，美国执意WiFi全频率开放的目的还是为了从内往外攻。一旦解决漫游问题，华为的优势就不一定存在了，这是我对未来的看法。
爱立信是一面旗帜，它要维护旗帜的威望只能从外往内攻。华为不是旗帜，不管是左手举旗(从内往外攻)，还是右手举旗(从外往内攻)，都是很灵活的，最后不管哪一头胜利，总会有华为的位置。也许将来是内、外方式融合。
美国是一个伟大的国家，它的力量非常强大，我们要重视它对未来标准的认识。如果美国不用TDD（测试驱动开发），它就不可能成为国际标准。如果美国推动WiFi（无线方式互相连接的技术），WiFi就能进攻这个世界。美国还是一个创新力井喷的地方。
美国为什么能形成创新的土壤？
第一，美国保护创新，FaceBook如果是在中国估计早就被抄袭千百遍了。
第二个，美国人不怕富，人不怕张扬，否则哪有乔布斯？美国对乔布斯很宽容，乔布斯如果是换个地方，他的早期可能就是不被认同的，没有早期哪来晚期。我们要学习美国的创新精神、创新机制和创新能力。
要打破自己的优势，形成新的优势。我们不主动打破自己的优势，别人早晚也会来打破。我们在学术会议上要多和爱立信、阿朗、诺西……交流，并在标准和产业政策上与它们形成战略伙伴，这样我们就能应对快速变化的世界。
华为过去市场走的是从下往上攻的路线，除了质优价低之外，没有别的方法，这把西方公司搞死了，自己也苦得不得了。美国从来都是从上往下攻，Google和Facebook都是站在战略高度创新，从上往下攻。
WiFi作为和LTE（长期演进技术）竞争的技术，你不能说美国不会玩出什么花招来，我们要以招还招。不要以为我们一定有招能防住它，我们公司的战略全都公开了，防是防不住的。我们要坚持开放性，只有在开放的基础上我们才能成功。
我特别支持无线产品线成立蓝军组织。要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。两军互攻最终会有一个井喷，井喷出来的东西可能就是一个机会点。
我不管无线在蓝军上投资多少，但一定要像董事们《炮轰华为》一样，架着大炮轰，他们发表的文章是按进入我的邮箱排序的。一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。
终端的数据卡很赚钱，很赚钱就会留给别人一个很大的空间，别人钻进来就把我们的地盘蚕食了，因此把数据卡合理盈利就是更大的优势，因为我们会赚更多长远的钱。
我们在华为内部要创造一种保护机制，一定要让蓝军有地位。
蓝军可能胡说八道，有一些疯子，敢想敢说敢干，博弈之后要给他们一些宽容，你怎么知道他们不能走出一条路来呢？
世界上有两个防线是失败的，一个就是法国的马其诺防线，法国建立了马其诺防线来防德军，但德国不直接进攻法国，而是绕到马其诺防线后面，这条防线就失败了。
还有日本防止苏联进攻中国满州的时候，在东北建立了十七个要塞，他们赌苏联是以坦克战为基础，不会翻大兴安岭过来，但百万苏联红军却是翻大兴安岭过来的，日本的防线就失败了。
所以我认为防不胜防，一定要以攻为主。攻就要重视蓝军的作用，蓝军想尽办法来否定红军，就算否不掉，蓝军也是动了脑筋的。
三峡大坝的成功要肯定反对者的作用，虽然没有承认反对者，但设计上都按反对意见做了修改。我们要肯定反对者的价值和作用，而且要允许反对者的存在。
二、要舍得打炮弹，用现代化的方法做现代化的东西，抢占制高点
我们现在打仗要重视武器，要用武器打仗。以前因为穷，所以我们强调自力更生，强调一次投片成功，强调自己开发测试工具，现在看来都是落后的方法。我们要用最先进的工具做最先进的产品，要敢于投入。把天下打下来，我们就可以赚更多的钱。
全世界的石油买卖都是用美金结算的，美国在伊拉克战争中，把一桶原油从三十多美金打到120美金，就需要印钞票来支撑石油交易，美国光印纸就赚了许许多多的钱，美国用的就是现金武器。
我们一定要在观念上转过来，用先进的测试仪器、用先进的工具，用科学的方法来开发、服务和制造。
我们现在还需要投大量人力做测试设备吗？是不是都需要自己开发工具，从这支队伍里划拨一部分人去抢占战略制高点，可以增加多少力量呀，再拨一部分人参与交付、质量管理，华为该变得多厉害呀？工具要改革，要习惯使用先进工具。
保留小团队定制一些工具没有问题，买仪器也要有懂仪器的人，不然就是盲目的买，但不要什么都自己做。当然，测试也需要大量战略专家的，但他们是建构的，操作还是要交给机器。
我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏就是你的了。在功放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。
我们要用现代化的方法做现代化的东西，敢于抢占制高点。有的公司怎么节约还是亏损，我们怎么投入还是赚钱，这就是作战方法不一样。
三、找到价值规律，实现商业成功
日本手机的特点是短小精薄，Nokia的手机非常可靠，能做到20年不坏，为什么它们在终端上都失败了？苹果手机不是最可靠的，为什么它能大量销售？主要是因为它能快速地提供海量的软件。日本厂家在平台上太严格，太僵化，跟不上快速变化，日本的手机厂商就破产了。
我们要坚定不移地从战略上拿出一部分钱和优秀的人从事微基站的研究。微基站可不可以在超市中买，像手机一样，用户可以自己开通。450LTE基站要不要研究？450终端会高成本，你的基站有什么用。为什么不去抢大数据流量、长线的产品？
我认为，对设备厂家来说，最终要把基站做成一体化的，任何频谱都可以通过技术上的转换变得方便使用。从里往外攻，或从外往里攻，攻到一定阶段可能会出来两个东西，但再往前走一步，可能就是一个东西了。
你们要思考基站怎么能支撑我们在世界上，高价值的活下来？不要太崇拜技术了，成功不一定是技术。无线为公司赚了很多钱，谢谢大家但是。但是无线未来还是要继续多赚点儿钱，这样才能养活这一大家子。
四、优质资源要向优质客户倾斜
优质资源要向优质客户倾斜。什么是优质客户？给我们钱多的就是优质客户。让我们赚到钱的客户，我们就派少将连长过去，就把服务成本给提高了，少将带个连去服务肯定好过中尉连长的服务。
我们要以客户为中心，在技术上不应该持有狭隘的立场，我们不知道世界未来怎么演变，也不知未来谁胜谁负。
五、高级干部与专家要改变“中国农民”的头脑，多“喝咖啡”
高级干部要少干点儿活儿，多喝点儿咖啡。视野是很重要的，不能老像中国农民一样，关在家里埋头苦干。
美国是很开放的，这是我们不如美国的地方。最近胡厚崑写了篇文章《数字社会的下一波浪潮》，专门讲“过去拥有的知识已经没有意义了”，知识不是最重要的，重要的是掌握知识和应用知识的能力和视野。
我做过一个测试，让服务员制作榴弹炮，他们之前对榴弹炮完全没有概念，通过上网搜索原理和图纸，之前完全不懂榴弹炮的人瞬间就进入了这个领域。m.chuanyue1.com
高级干部与专家要多参加国际会议，多“喝咖啡”，与人碰撞，不知道什么时候就能擦出火花，回来写个心得，你可能觉得没有什么，但也许就点燃了熊熊大火让别人成功了，只要我们这个群体里有人成功了就是你的贡献。
公司有这么多务虚会就是为了找到正确的战略定位。这就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。
六、学会给盟友分蛋糕，用开阔的心胸看世界，世界慢慢都是你的
近期一些运营商的整合对华为是有利的，Nokia和微软的合并对华为也是有利的。Nokia将成为世界上最有钱的设备制造商，很有可能就从后进走向先进了。
微软最大的错误就是只收购了终端而没有整体并购Nokia，光靠终端来支撑网络是不可能成功的，一个孤立的终端公司生存下来是很困难的，所以三星才会拼命反击，从终端走向系统。
Verizon（美国威瑞森电信）以1300亿美金收购Vodafone（英国沃达丰）在Verizon无线的股权，Google以120亿美金买下了MOTO的知识产权，这都不是小事情，意味着美国在未来的3-5年将掀起一场知识产权的大战。
美国一旦翻身以后，它的战略手段是很厉害的。Vodafone把Verizon的无线股权卖掉了就有钱了，就不会马上把欧洲的业务卖掉了，华为在欧洲就有生存下来的可能。华为要帮助自己的客户成功，否则没有了支撑点，我们是很危险的。
未来的流量不全是流在运营商的管道里面，我们要重新认识管道，站在客户的角度考虑问题。什么是我们的客户？我们的客户不仅仅包括运营商，老百姓也是我们的客户。
我们要走向开放，华为很快就是世界第一，如果只想独霸世界而不能学会给盟友分蛋糕的话，我们就是成吉思汗，就是希特勒，就将以自己的灭亡为下场。www.chuanyue1.com
不舍得拿出地盘的人不是战略家，你们要去看看《南征北战》这部电影，不要在乎一城一地的得失，我们要的是整个世界。总有一天我们会反攻进入美国的，什么叫潇洒走一回？光荣地走进美国。
力出一孔，利出一孔
--任正非在2012年12月31日发出的新年献词
轮值CEO的新年献词“聚焦战略，简化管理，提高效益”，彰示了我们新一年的目标。我们就是要聚焦在自己的优势的地方，充分发挥组织的能力，以及在主航道上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益。
大家都知道水和空气是世界上最温柔的东西，因此人们常常赞美水性、轻风。但大家又都知道，同样是温柔的东西，火箭是由空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板。可见力出一孔，其威力之大。华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，挫伤了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也随之流失了。但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就，这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。
同时，我们坚持利出一孔的原则。EMT（经营管理团队）宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的，形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点，但我们正在努力改进之，相信我们的人力资源政策，会在利出一孔中，越做越科学，员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。
如果我们能坚持“力出一孔，利出一孔”的话，“下一个倒下的就不会是华为”，如果我们发散了“力出一孔，利出一孔”的原则，那么“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业，一旦过了拐点，就会进入下滑通道，很少有回头重整成功的。我们不甘倒下，那么我们就要克己复礼，团结一心，努力奋斗。
雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋。
宽容是领导者的成功之道
--任正非在2010年1月14日在2009年全球市场工作会议上的讲话
一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。
华为的核心价值观中，很重要的一条就是开放与进取，这条内容在EMT（行政管理团队）讨论中，有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司，难道开放有这么重要吗？由于成功，我们现在越来越自信、自豪和自满，其实也在越来越自闭。我们强调开放，更多一些向别人学习，我们才会有更新的目标，才会有真正的自我审视，才会有时代的紧迫感。
一、坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容
我们常常说，一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。
一个清晰的方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。
妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，太多比较年青，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会的进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。
我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。
二、宽容是领导者的成功之道
为什么要对各级主管说宽容？这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道；二是同人打交道。不宽容，不影响同物打交道。一个科学家，性格怪癖，但他的工作只是一个人在实验室里同仪器打交道，那么，不宽容无伤大雅。一个车间里的员工，只是同机器打交道，那么，即使他同所有人都合不来，也不妨碍他施展技艺制造出精美的产品。但是，任何管理者，都必须同人打交道。有人把管理者定义为“通过别人做好工作的技能”。一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点儿对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点儿空间。
宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。
只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫决不会宽容，因为这不是他的本性。宽容是一种美德。
只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
三、没有妥协就没有灰度
坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。
当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都是可以妥协的，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干吗要一头撞到南墙上？在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。
“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人的妥协，或向别人提出妥协。毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。
“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。
妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高导致遭受不必要的损失。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。
只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏。我们的各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，也就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
华为大学要成为将军的摇篮
--任正非2006年11月20日在华为大学和党委领导座谈会上的讲话
今天我受孙总委托，召集大家开会，主要讲一讲华为大学和党委下一阶段的工作方针。
EMT的830决议已经明确表示，华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来会受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，甚至有可能像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持毫不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。华为怎么把鸡肋做成美餐？有三个要点，第一，人的奋斗精神是不能丢失的，这方面干部将是决定的因素。第二，管理必须是非常优良的。也就是说流程简洁通畅，监管简单有效。这样就建成了一个优秀的能推出质量好、低成本产品的IPD（集成产品开发）研发体系；以及覆盖全球的质量好、服务优、内部运作成本低的营销服务网络；以及一个支持业务发展的优良的管理、财务支撑体系；人力资源体系充满和谐，同时最富有组织竞争力，以及个人努力的空间与机会。整个体系这时冗员很少。第三，在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇苷菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将产生很快的增值。
华为大学能不能把“将军的摇篮”这句口号公开喊出来，当然，这将给教学带来极大压力，给学生带来极大压力。我们执行830计划，最大的困难是缺少带兵的人，缺少优秀的拥有成功实践经验的干部。这些人在学习与实践中，会逐步成长为各级管理骨干，我们称之为“将军”。华为大学在这个历史时期肩负有很大的使命。要研究一下，黄埔军校、抗日军政大学、西点军校为什么出了这么多将军。为什么我们担负不起这个历史使命来呢？黄埔军校培养了林彪、徐向前、陈庚等一大批党、国民党的高级将领，你们分析一下，黄埔军校为什么能够培养出这样的学生？抗大为什么能培养出一大批走上抗日前线的将领？抗大毕业的20万学生对中国革命和建设起了多大作用。现在我们也要北伐了，为什么我们担不起这个历史使命来呢？担不起这个责任来呢？我们要研究我们的教学方法。
抗大的校训是什么？西点的校训、黄埔军校的校训是什么？我们华为大学有校训吗？抗大的“三八作风”，“坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术，团结、紧张、严肃、活泼”；西点有“国家、责任、荣誉”；他们都有鲜明的口号。
党委以前是落后员工与公司的隔离带，今天这个隔离带交给人力资源系统的工作小组，他们成立另一个机构来做。党委还是要行使“否决权与弹劾权”，也就是选拔干部。通过否决权的过滤作用，让优秀的干部浮上来，通过弹劾权，将在行使否决权中遗漏的不称职的干部再否决。确保大量的优秀的干部迅速奔跑。华为大学就是对这些选拔出来的一批特优秀的干部进行专门素质培养，使这些土八路能驾驶坦克、导弹、巡洋舰。你们的任务，是相辅相成的，都是为了选拔干部。“否决权”和“弹劾权”是非常大的权力。你怎么用好这个权力？怎么选干部？
怎么把华为大学变成培养将军的摇篮？怎么把这个口号喊响？从历史上来看，为什么西点、黄埔、抗大出了这么多将军，你们都要好好研究一下，这些都是榜样。你们还可以看看刘伯承、陈庚的电影，看看他们怎么组建南京军事学院和哈军工。
项目管理是连排干部走向将军的必修课。否则怎么可以组织现代化军队呢？我们的各级干部都要练就200米近战的硬功夫，要敢于刺刀见红。各级干部一定都要用业余时间通过项目管理的考试，两年内20级以上的干部通不过考试的，都要免除职务，机关要延伸到18级。可以像“托福”一样，不计考试的次数，但一定要考及格。然后逐级考下去，直到科以上干部全部为合格者。我们要用三年时间，将总部机关从中央集权的管理中心，逐步转换为支持、服务中心，以及担负起监控的职能。我们不仅要将指挥所建立在听得见炮响的地方去，而且要使资源能及时、准确、有效地配置到项目，让项目通过IT拥有指挥决策权，资源的合理、有效的调度配置权。三年后决不允许拥有资源管理的人，通过IT遥控战争。三年内要将机关主管支持与服务的主官，转变成有成功实践经验的干部担任。同时，承担具体支持与服务的工作人员，也必须拥有所服务业务方面的实践经验。这是一场大的人事变革，希望大家都有充裕的时间，完成自己的转换。
外面有一篇文章，说华为过100亿美元，有一道难越的坎，我看写得很实在。我们从质变到量变，再从量变到质变，没有这么简单，这么乐观的。华为对大项目执行端到端的及时、准确、高质、高效的交付，确实碰到了叶公好龙的问题，现在项目越来越大，执行越来越困难，我们在合格干部方面准备还不足。有的项目现在还是一片混乱，巴西项目、埃及项目都出了问题，就是缺少合格的干部。我们的后继干部是否能跟得上公司的高速发展？已经成了我们成败的关键。我们要加快各级项目经理级的干部考核、培养，让他们在实践中，通过项目的管理，完成遴选。
我认为，每个干部都不要走向极端，因为极端会产生争论、“战争”，很有可能酿成对成熟流程的破坏。我为什么讲灰色，灰色就是不要使用“革命”的手段，要以改良的方法对待流程变革，要继往开来，不要推倒重来。只要有黑和白两种极端观点存在，这两种观点总会交战，最后结果就是什么事情都做不成。灰色就是两种观点妥协了，形成一种东西，就不要争了，好好干吧。我们不允许华为公司有黑白观点的存在，每个人都要讲实事求是，讲你怎么来做，我考你项目技能。
现在我们不缺项羽之类的勇猛之士，为什么不能产生真正的将军？因为我们不给这些草莽英雄以制度化、规范化的作业方法的教育。但这些培训，不是从任何西方课本中下载来的，而是要结合我司的实践。要活学活用，急用先学，系统全面的教育要与解决现实问题结合起来。
党委和华为大学都是我们选拔干部的重要阵地，党委行使“否决权”，华为大学行使“培养权”，两个权力不一样，但却都是为了选拔将军。党委融入华为大学培训中去，执行两个权利。华为大学要针对主要矛盾，主要针对管理技能进行培训，答辩中面面俱到，讲得十分“精彩”的人，不要给高分，能解决实际问题的才给高分。
讲师必须是有实践经验的人，没有实践经验的教官不能讲课，只能做组织工作，而且以后全部都要到前线去。战争没有你想象中的那么复杂，也没你想象中的那么简单，你们讲了半天抓不住要领，不知道仗应该怎么打，因为你不懂，所以讲了半天都是游戏。真正战争时，需要抓住主要矛盾，要抓主要矛盾中的主要问题，然后就攻其一点，注意迂回。
我认为所有的教学案例都要来自于华为和社会的真实性案例，本本主义的案例一个也不要。真实的案例虽然不可能成为很好的培训教材，但至少它是正在实用的，这是他做成功的，他是想明白的，所以别人可以利用这方法去做，如果还差两点，你可以去补充。关起门来编的案例，都是想当然的，打起仗来决不会用这个案例。课程也不要盲目正规化。
我认为华为大学当前的方针，就是要培养将军。但是不排除你们原来已经成熟的系统，继续多层级地去培养，为什么不把项目经理级的、连排级的培训放到前线去，而别放在家里呢？为什么不可以函授？为什么不可以搞网上大学？项目经理的培训系统已经成熟了，我们就可以用函授、网上大学来培训，让函授学生也进步啊。
你们是否能够喊出你们的口号“这里是将军的摇篮”？如果不这样，你们就脱离了这个时代，就像在世外桃源一样，就没有和现在形势的紧迫感结合起来，你们的重要作用就没有得到公司各个部门的认同，这一点对你们很重要。
我们要北伐了，你们不给我们培养出将军来怎么行？都要好好想一想。
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