一个成功的领导者，必先修炼内圣外王之境界，心境圆融，办事老练，既无颐指气使、高高在上之派，又充满威信、不失威严，让员工对自己敬中有畏。用人有道，拥有大胆用人的胸襟，知人善任，让员工心悦诚服地效力，而不产生任何怨言。管人有方，以慈母的手紧握钟馗的剑，平时对员工关怀备至，而员工犯错误时则不吝惩罚，恩威并施，宽严相济，统御部属，率领团队，振奋士气，开创工作新局面。
新官上任三把火，摸清水深再烧“火”
新上任的领导往往有这样的特点，不管见到谁都是笑容可掬，亲切有加。如果你认为新来的头儿平易近人，联系群众，没有架子，那就大错特错了。三天过后，大都原形毕露，眼睛朝上，目无群众，再也找不到上任伊始的影子，倒是官腔十足，架子不小。
作为“新二号”，要敢于直面团队的缺隙，并勇于包容某些缺陷。刚刚上任，干劲冲天，这也看不惯，那也看不惯，声言要对团队大动手术，把别人不放在眼里，继而就是有决心、无效果——这是“新官上任三把火”中最犯忌的事。
一般情况下，“新二号”就职的前三个月，最好要以静制动，不要急于对团队动大手术，实施重大改革方案。要把主要精力和时间集中在深度了解团队文化和团队所处环境上，从长远着眼，策划并制订出成熟的运作方案。在没有深度了解团队的各种现状之前，必须保持应有的谦逊，不断地向同僚请教，处理好与高级管理层的关系，在没有绝对的把握前提下，不要轻易向“一号”或下属作任何许诺，否则，你就要为自己的轻浮付出代价，也是你对团队不负责任的一种表现。
单位派来一个据说是很能干的人，专门被派来整顿业务。大家都带着一份猜疑的眼光，兴奋地等待着这“新官上任的三把火”熊熊地燃烧起来。
日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些平日里的捣蛋分子，现在反而更猖獗了。大家认为一致，新来的主管不是个能人，就是个老好人，比以前的主管更容易糊弄。四个月过去之后，某天，这位新主管却开始发威了，卖笑不卖力的人一个个被清除出队伍，能者获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前的保守表现简直不可同日而语。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：
相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。
上任后，我首先调取了人事档案，进行了初步的了解。然后查看所有的工作业绩和往来的账目，寻找可能出现的漏洞。当一切准备就绪后，我才开始了行动步骤。只有这样，才能保证处罚的人确实是拙劣的员工，而提升的是真正卓越的人。
可以看出，这位新主管的成功，来自静观四月后再下手，动作明显，干净利索。
接着，十拿九稳再出手，有句话叫“不打无准备之战”。如前所说的静观三个月，这并不意味着叫你死端三个月的闲饭吃，而是要你把重点放在静观上。
三个月已过，如果你还迟迟不行动，你的能力就很可能会引起“一号人物”与下属的怀疑，这不利于以后工作的开展。因此，“新二号”在深度了解团队状况后，有了一定的把握性，就要考虑先从小处着手，力求为团队解决一些看得见的实际问题。但必须注意的是，第一次出手也是最关键的出手。第一次出手若不十拿九稳，将会使你以后举步艰难，更别说更大层面上的改革措施。因此，即使是非常小的动作，也得全面而谨慎地考虑与策划，确保执行力度，确保成功率。
别摆救世主姿态，任何团队都不可能十全十美，任何有能力的管理者也有瑕疵。俗话说：“心急吃不了热豆腐。”其意就是指解决问题不能靠一时冲动，也不能一口吞下一头牛，要依靠大家的力量，相信管理层各有所长的智慧，按步骤解决突出问题。当工作开展受阻时，不要抱怨团队的缺隙，应把精力转移到如何消除这些缺隙上。“新二号”的职责不是抱怨问题，而是解决问题；别把自己当做救世主，即使你真做了点什么事。
有些员工会说：“我就是不习惯上司摆架子，耍威风，这样反而让我从内心里产生与他对着干的想法。”其实，许多上司在下属面前总喜欢端“官架子”，表面看来是脱离群众，有自高自大、装腔作势的嫌疑。但从另一个角度讲，官架子并不仅仅是一个消极、负面的东西，它的存在，有积极的作用。
上司有意识地和下属保持距离，目的是使下属感受到上司的权力等级和支配力。这种支配力便于上司巩固自己的地位，推行自己的政策和主张。
威严感会使上司形成一种威慑力，使下属感到“服从也许是最好的选择”，而“不服从则会对自己不利”。作为下属，要理解上司“摆架子”，绝不能一味反感甚至抱怨。
“官架子”有它积极的一面，有助于上司有效地处理事务。“官架子”形成的距离感不仅会给上司带来心理上的安全感，还有助于他有效地处理人际关系以及工作事务。上司最头疼的事就是应付各种各样的琐事，他们都希望能有精力和时间来处理大事。
在不同时间、不同场合对不同的人摆出不同的“架子”，利用这种人际距离来避开小事的烦扰，以便专心致志处理大事。上司摆摆谱、端端架子也无可厚非。
上司不仅爱端“官架子”，而且会有官脾气，作为下属不仅要能够容忍老板的怒火，还要理解上司的脾气。上司发脾气是为了推进工作，上司是掌权者，他需要利用权力管理下属，调度工作并实施惩罚和奖励。
对下属发脾气，可以看作是上司对未能按照要求准确、及时地完成任务的下属的一种惩戒，它要比温和的批评和规劝强烈得多，在很多时候也会有效得多。利用发脾气来推进工作是十分有效也比较简单的一种管理技巧，可以达到“文治贤助，一张一弛”的效果。
一视同仁，公正地对待每一位下属
出于公心选人、留人、用人，是领导者必须具备的重要心理素质之一。只有这样的领导者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。由于领导班子的职位设置和领导的职权限制，而领导班子内有才华、有能力的人很多，领导者用什么样的人，用谁？都是非常棘手的。如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作的开展。因此，现代企业领导者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出于公心。要以有利于领导班子发展和班子成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为整个单位作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级领导岗位上，以推动整个单位领导目标的高效实现。领导者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出于公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，领导者在培养用人公心的过程中必须要善于克服以下几种不良的用人心理。
1.避免任人唯亲心理
任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等，主要表现在以下四方面：
一是“一人独断”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。把领导者自己的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。
二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。
三是“关系至上”。有“关系”的人启用，没“关系”的人靠边。
四是以血缘关系作为用人的标准，致使团体呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。
任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四个方面：
（1）阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。
（2）使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼。
（3）导致下属不思进取，缺乏创新和忧患意识。
（4）导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。
我国许多企业，包括一些国有企业、私人企业、海外公司以及港台中小型企业，长期以来发展缓慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴、武断专横。公司结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。因此，领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业经理人。
2.避免论资排辈心理
这种心理是指领导者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。领导者用人论资排辈会给班子带来如下危害：
（1）阻碍了大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。
（2）阻碍了人才的竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使有真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。
（3）易使资历深、辈分大一些的人滋长居功自傲的心理。
邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境，同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的成长，有助于事业的发展。
以上几种不良心理状态是领导者在用人过程中很容易出现的，领导者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔人才使用人才都要出于公心，出于组织的长远利益，为了组织的发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。
一个萝卜一个坑，让每个下属都发光
对一个人才来说，性情为人也许是天生。但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长，又避其短。
人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。假如你是一位企业领导者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥特长，为组织发展增添人力资源：
知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻；
文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例；
刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法；
爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计；
脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接；
性格沉默的下属，要多引导他说话，不然你将在云里雾中；
头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。
在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。以下是10条用人的经验之谈：
（1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
（2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
（3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
（4）能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
（5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
（6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
（7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。
（8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。
（9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
（10）性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
金无足赤，人无完人，领导者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。
领导者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。
扶上马撒开缰，放手让下属大干一场
《吕氏春秋》记载，孔子的弟子子齐，奉鲁国君主之命要到父去做地方官。但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，主动要求鲁君派两个身边的近臣随他一起去父上任。
到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动两个人的胳膊肘，使得字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，两个人又恼又怕，请求回去。
两个近臣回去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，这两个人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来了。”
鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人到父对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于父的事，你就自决自为吧。5年以后，再向我报告。子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，父得到了良好的治理。这就是著名的“掣肘”典故。后来，孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。”
古今道理一样。领导者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。
在这方面做得最出色得是齐桓公的“凡事问管仲”。
有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。
齐桓公只说了一句话：“问管仲。”
接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。”
在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的吗？”
齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦地网罗人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。”【穿】
【书】
【吧】
齐桓公接着说：“让管仲当我的臣下。既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。”
网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不容易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干，身为领导者，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。
无论是鲁君，还是齐桓公，他们的话都很值得细细品味。领导者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由领导者自己来承担。
所以，放手让下属去施展才华，只有当他确实违背了工作的主旨时，你再出手干预，将他引上正轨。只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。
放开手中权，不必事必躬亲做诸葛亮
现代社会，领导者工作千头万绪，极为繁杂，如果领导者事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以，领导者必须学会正确授权。
所谓授权，就是领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。一句话，就是领导者将不必亲自做，下属可以完成的事情交给下属去完成。这样才能成为一个有效的领导者。授权有非常重要的作用。
首先授权是领导者抓大事管全局的需要。
领导者之所以必须授权，这是由人的体力、精力所决定的。人在成年之后随着年龄的增长，体力要逐渐减弱，精力、智力和能力也会逐渐衰退。管理学家研究的结果表明，一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内工作能出速度、出成绩，能够胜任；当任务超出了能够承受的能力范围后，工作起来往往有力不从心之感，经常会顾此失彼。所以管理学家主张在同一时间内只做一件事。而事实上，需要领导者处理的事情很多很杂，常见一些单位的领导者“两眼一睁，忙到熄灯”，结果成了忙忙碌碌的事务主义者。如何解决领导者工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。领导者只对直接下属行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题。这样领导者就能够节约一定时间，用于了解情况，进行学习，联系群众，静心思考一些大事。
其次授权是贯彻分层管理原则的需要。
只有授权，才能贯彻分层管理的原则，实行科学管理。
现代化建设事业是纷繁复杂的事业，头绪多，范围广。在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多具体事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。领导者交给下属任务时，必须授予下属一定的权力，做到明责授权、事权分清。这就必须建立起合理的管理层次，并正确处理各层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则，有些人就会遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是现代化建设事业所决定的，是管理工作的客观要求。
事实上，一个领导者要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。重要的是领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候在大事面前不糊涂。“议大事、懂全局、管本行”，这是一切领导者在工作中应该遵循的一条原则。古罗马的法典中规定：“行政长官不宜过问琐事。”一个有成效的领导者应该是一位善于有效授权的领导者。领导者能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是管理工作有无成效或者成就大小的关键所在。
我国早期的军事名著《孙子兵法》中在讲制胜之道时指出：“将能而君不御者胜。”就是说将帅有指挥才能，而国君不加牵制的便能打胜仗。汉刘邦本来只能带兵十万人，而他的部下韩信却“多多益善”，刘邦能够正确运用韩信的长处，授予他统兵权而不加牵制，因此韩信能率百万大军，战必胜，攻必克。这一故事告诉我们，如下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性，发挥下属的才能，才有利于预定领导工作目标的完成。
最后，授权是调动下属积极性的需要。
随着现代化建设事业的发展，被领导者已不再是小生产式的体力劳动者，而是具有现代化科学文化知识的脑力劳动者了。就是直接从事生产的工人中也有许多人的劳动带有脑力劳动的因素。体力劳动可以按照简单命令行事，劳动效果也容易考核。脑力劳动者就不同了，主要是靠运用知识和智力，这些人的积极性不是靠简单的命令就可以调动的。如何调动他们的积极性，使他们自觉地为共同目标而奋斗，是现代领导者提高工作成效的一个关键。当然，调动下属积极性的方法很多，如良好的思想工作，民主的领导作风等。然而授权是一种有效的方法。现代管理工作非常强调职、责、权、利相统一的原则。有责无权同有权无责一样，都会导致管理与领导工作的混乱，影响管理与领导工作的效果。
领导者不是超人，精力都是有限的。一个人只有一双手，每天只有24小时，公司里的事情又是千头万绪，如果试图自己去做所有的事情，即使把自己累死也做不完。领导者不是完人，也有自己不擅长的领域，不熟悉的方面。正因为如此，所以要授权，并且授权的时候要能够人尽其才，大胆启用精通某一行业或岗位的人，并授予其充分的权力，使其具有独立做主的自由，能自己作出决定，能够激发他们工作的使命感。那么，每一级的领导者必定可以圆满地完成各自的任务，从而达到公司发展的目标。
授权如放风筝，放得出去也能收得回
“权”字好说，不好用，怎样用得游刃有余，得心应手，才是领导者所关心的。作为领导者，并不意味着他什么都得管。应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合。
大权独揽，小权分散。如何分配好手中的权力，是古往今来任何领导者都无法回避的问题。作为领导，正确认识权利，合理恰当地利用权力是至关重要的。领导者分配权力过程中的首要问题，并不在于究竟是多分一点好，还是多留一点好，而是要首先搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。
一个人遇到的事有大有小，领导者要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导者要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般来说，大事只占百分之二十，你以百分之百的精力，处理好百分之二十的事情，当然会轻松自如了！只要是做领导者，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会面对许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。从原则上讲，大权独揽，小权分散，抓大放小无疑是很好的策略。
从权力的性质来看，通常情况下，一个组织的权力有三个层次：决策权、运行权、执行权。所谓大权实际上主要是指决策权，还有就是运行中关键问题的把关性权力，具有“不可替代性”。
对于事关企业、部门生死的权力，领导者必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。对于一个组织的发展而言，最重要的是决策。
就像中国共产党每一代领导人都要有一个领导核心一样，一个企业也要有一个自己的领导核心、决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现特别突出，掌握大权的领导者几乎成为企业的代名词和名片。
联想的第一代领导人柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在。
万科的第一代创业者和领导者王石，虽然目前已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖。
海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说。
集权而不专权，放权而不放任；一手软，一手硬，一手放权，一手监督；大权独揽，小权分散，以权统人，调动部属，这就是中国领导者的授权之术。
那么，对于一个正在发挥重要作用的领导者或者领导来说，哪些大权是他必须抓的呢？
（1）财权，古时候的人掌权时，一抓军权，二抓财权，可见财权之重要。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？
（2）人事任免权，这主要涉及非常重要的人事调动和安排。
（3）知情权，即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权。
（4）最终决策权，亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
中国的企业领导者明白，能否驾驭下属，最关键的一环就是有没有权力。有权力，就能驾驭人，无权力就不能驾驭人。中国的领导者为了达到上令下达的目的，通常都把权利集中在自己的手中。身为领导者，就必须要大权独揽，才能有效地驾驭下属，如此，方能上令下达，保证命令和措施得以快速地贯彻实行。
与大权独揽相对应，中国的领导者也喜欢把小权分散给部下，如曾仕强教授所言：“中国的领导者是善于用巧劲儿，拿出一部分权力分给属下，他们做的只是以权统人。领导应该是帅才，总揽全局；其他领导者则是将才，他们应当各司其职，管好‘线’上的工作；而员工则是士兵，应当做好自己的本员工作，做好‘点’上的事情。”
身为领导，要明白大权须独揽、小权要分散这个道理。大权独揽，也可称为集权，是指部门中的一切事务的决策权都集中在自己手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。小权分散，也就是分权，是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。处理好大权与小权的关系，要做到大权揽得住，小权散得开，不能大小权力一把抓，大权管不住，小权乱插手。领导者只有做到大权独揽，小权分散，才能利用有限的精力实现有效管理。
巧用激励润滑剂，让下属为自己效力
美国哈佛大学的专家斯金诺通过一项实验研究结果表明：动物的大脑，在收到鼓励的刺激后，大脑皮质的兴奋中心就开始起劲调动子系统，从而影响行为的改变。同样的道理，人作为万物的灵长，期望和享受欣赏，是人类最基本的需求之一。日本的社会心理学家在细孝就说过：“人们对你赞誉、佩服或表示敬意时，除非是显而易见的溜须拍马，即使是应酬话，你也许还是觉着舒坦。可是，听到他人对你的批评或不中听的言语时，即使他没有恶意中伤，而且又部分符合实际，你也可能因此长期对他抱有反感。”一般的常人身上，都有着别人难以察觉的闪光点，而这正是其个人价值的生动体现。而一个伟大的领导者，往往独具慧眼，大多是赞颂别人的专家。
既然赞扬是人际交往的润滑剂，在管理下属的过程中，就要毫不吝啬地赞扬他们，使赞许获得广大而神奇的效用。
曾经有一个孤独的孩子，常常悲观地问年长的智者：“像我这样没有人看得起的孩子，活着究竟有什么意思呢？生命的价值又在哪里呢？”
有一天，智者将男孩叫到跟前，递给他一块色彩斑斓的石头，并对他说：“明早，你拿这块石头到市场去，记住，不论别人出多少钱，绝对不能卖！”
男孩满腹狐疑，心想：这块石头虽然还不错，但怎么会有人肯花钱买呢？
第二天，男孩蹲在市场角落叫卖，意外地是有好多人要向他买这块石头，而且价钱越出越高。回到院内，男孩兴奋地向智者报告：“想不到一块石头值那么多钱呢！”
智者笑笑：“明天你拿它到黄金市场去，记住，不论人家出多少钱都不能卖。”
在黄金市场中，有人出比昨天高十倍的价钱要买那块石头，令男孩大为惊讶，但他谨记智者的话，怎么都不卖。
第三天，智者叫男孩拿石头到宝石市场上去展示。结果，石头的身价较昨天又涨了十倍，更由于男孩怎么都不肯卖，于是被市场传播成“稀世珍宝”。
男孩兴冲冲地将这一切告诉智者，智者徐徐说道：“人的生命价值就像这块石头一样，在不同环境下就会有不同的意义，你明白吗？”
一块不起眼的石头，由于你的珍惜而提升了它的价值，被说成是稀世珍宝，你不也像这块石头一样吗？只要自己看重自己，热爱自己，生命就有了意义，有了价值。“石头”可以因被人珍惜而提升价值，那么，人也可以被很好地任用而提升价值。
作为管理者，应该重视、欣赏和表扬员工做得好的事情，强化员工“把事情做好”的意识，这有助于让他们以一种更加积极的态度来对待工作。
常言道：重赏之下必有勇夫。但事实上这是一种物质的低层次的激励下属的方法。物质激励具有很大的局限性，比如在机关或政府，奖金都不是随意发放的；而且下属的很多优点和长处也不适合用物质奖励。相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉感和成就感。当一个人经过多日的昼夜奋战，精心准备和组织了一次大型会议而累得精疲力竭时，或者经过深入虎穴取得了关于犯罪团伙的若干证据时，抑或是经过深思熟虑而想出一条解决双方纠纷的妥协办法时，他最需要的是什么？当然是领导的赞扬。
大体来看，每一位员工总是由一种动机或者需求而激发自己内在的动力，努力去实现组织或者个人目标的。当达到某一个目标后，他就会自觉或者不自觉地衡量自己为达到这个目标所付出的努力是不是值得。因此，绝大多数人总是把自己努力的过程看成是获得某种满足的过程。如果他的努力使他得到了愿望的满足，就有利于巩固和强化他的这种努力。因此，激励的目的就是要调动员工的积极性和创造性，并使这种积极性和创造性保持和发扬下去。
此外，激励要运用恰当的激励时间。时间是有价值的，它是一种最宝贵、最有价值的特殊资源。正如美国著名管理学家杜拉克所说，有效的管理不是从任务开始，而是从掌握时间开始。根据奖励信息和受奖行为之间的时间差距，可分为及时奖励和延时奖励。及时奖励即在人才取得优秀工作成绩后立即给予奖励，这样能及时兑现人才的“成就欲”，使人才更进一步增强工作的进取心。延时奖励则是在人才取得优秀成绩后，再过一段时间才给予奖励，这样能够延长员工前一个成就的成就感，将“成就欲”的时限拉长。
总之，同样一个下属在不同的管理者领导下，工作劲头判若两人，这与管理者善用还是不善用赞扬的激励方法是分不开的。所以，高明的管理者一定会多用赞扬激励下属，这样下属就会高高兴兴地受他们掌控，为他们效力。ωＷＷ.chuanyue1.coΜ
宽严相济，管人必须一手软一手硬
对于部下和员工，应该如何统御呢？是严还是宽？是刚还是柔？松下的经验是：应该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，以怀宽宏，但处理则要严厉、果断，绝不能手软。
上司对于下属，应平时关怀备至，犯错误时严加惩罚，恩威并施、宽严相济，这样方可成功统御。慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应具备的，对于自己的部属和员工，要维护和关怀。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结他们，共达目标。
美国威基麦迪公司老板查里·爱伦，当选为1995年美国最佳老板。他是靠什么当选的呢？一是他每年都在加勒比海或夏威夷召开年度销售会议；二是他非常关心员工的疾苦，能认真听取公司员工诉说自己的困难和苦恼。一旦员工家中有什么事情，他会给一定的假期，让其处理家事。由于他能与员工同呼吸、共命运，深受员工的爱戴。顾客们到他的公司后，看到公司员工一个个心情愉快，对该公司就产生了信任感，所以公司效益一直很好。
日本八佰伴公司的老板和田加津努力创造一个积极、愉快、向上的内部环境，主要采用爱顾客首先要爱员工的方法。20世纪50年代末，八佰伴拟贷款2000万日元为员工盖宿舍楼，银行以员工建房不能创效益为由一口回绝。但是和田夫妇以爱护员工、员工才能努力为八佰伴创利的理由说服银行，终于建起了当时日本第一流的员工宿舍。
那些远离父母过集体生活的单身员工，吃饭爱凑合，和田加津总像慈母一样，每周亲自制定菜谱，为员工做出香喷可口的饭菜。在婚姻上，也像关心自己的孩子一样关心他们，她先后为97名员工做媒，其中有一大半双职工都是八佰伴员工。
5月份第二个周日是“母亲节”，和田想：远离父母、生活在员工宿舍的年轻人，夜里一个人钻进被窝时，一定十分怀念、留恋父母。于是，他专门为单身员工的父母准备了鸳鸯筷和装筷匣。当员工家长在“母亲节”收到孩子寄来的礼物后，不仅给他们的孩子，也给公司发表感想。一些员工边哭边说：“父母高兴极了！我知道了，孝敬父母，父母虽然高兴，但是只有让父母高兴，做子女的才最高兴。”
为了加强对员工的教育，除每天班前会之外，每月还定时进行一次实务教育。实务教育中的精神教育包括创业精神、忠孝精神、奉献精神等。和田清楚孝敬父母是与别人和睦相处的基础，把对父母的诚心变成服从上司的领导。正因为能孝敬父母，所以能尊敬上司。所以，他总是教育员工要尊重、热爱自己的父母。
对待下属同时还必须严厉，这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，一部分人不需要别人的监督和责骂，就能自觉地做好工作，严守制度，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头常常督促，给他压力，才会谨慎做事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。松下认为，经营者在管理上宽严得体是非常重要的。尤其是在原则和制度面前，更应该分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下说：“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换言之，要形成让职工敬畏课长、课长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严于律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。”
当员工的工作表现逐渐恶化之时，敏感的主管必须寻找发生这个现象的原因，如果不是有关工作的因素造成的，那么，很可能是员工的私人问题在打扰他的工作。有些主管对这种现象不是认为“这不是我的责任”而忽视它，就是义正词严地告诫员工振作起来，否则自己卷铺盖走路，还有些主管一味地规范员工而不针对问题的核心。
无论如何，如果主管希望员工关心公司，那么，管理者首先关心员工的问题，包括他人的私人问题。因此，上述处理的方式可以说轻而易举，但是无法改善员工的表现。比较合理的方法应该是与员工讨论，设法协助他面对问题，处理问题，进而改善工作成绩。
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