敬以向上，宽以对下，严以律己
管理者就是一把遮阳遮雨的伞，需要为下属营造一个发挥最大效能的环境，上面的一切压力当然要由管理者来承受。
现实中，这样的管理者却屡见不鲜：明明是部门的所有员工共同努力换来的成果，甚至某些成员还贡献了比管理者更大的力量，起到了比管理者更大的作用，在老板面前，管理者却对那些人只字不提，俨然所有功劳都是在他一个人的正确领导下取得的；等到犯了错误老板把他叫去批评的时候，他的理由一下子就来了，这件事情出了问题完全是因为某人执行不利，某人经验不足，某人假公济私等，反正和他一点关系都没有。
换个位置，假如我们现在是下属的身份，遇到这样“很自私”的顶头上司，会不会有“心拔凉拔凉”的感觉？自己辛辛苦苦了一遭，到头来全都是为他人作嫁衣裳；明明是按照上司的指示行事，出了错又全是自己的问题，怎能不让人萌生去意？Μ.chuanyue1.℃ōＭ
关于这样的管理者，台湾著名职业经理人余世维说过一句话：“假如我手下的经理或者主管和我说这样的话，我只问他一句话，如果这些事情都是别人出的问题，那么我请你来做什么，这个公司还需要你做什么？”余世维先生通古博今，学贯中西，对中国人的性格自然有其独到的看法。尽管身为职业经理人，也算是一个打工者，他却能站在另一个角度发问，尖酸刻薄却又直逼人心，在所有国内中层管理者头上将警钟骤然敲响。
很多人会用这样一句话自我标榜：做事先做人。其实这是一句空话，做什么样的人，怎么做到，里面完全没有答案，远不如另外一句话来得实在：做了管理者，就别怕吃亏。道理不难理解。管理者是做什么的？是连接老板与下属的桥梁。中间人的位置决定了管理者需要在老板和下属之间寻求一种平衡，要让老板放心，也要让下属舒心，两个作用，缺一不可。那么中间那些窝心的事儿，只能靠管理者发扬风格，自己承担了。没办法，在其位，就要谋其政。
管理者既然要承担责任，就必须在很多方面考虑自己的做法。总结起来无非十二个字：敬以向上，宽以对下，严以律己。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的上司，但不是阿谀奉承溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，多讲奉献，少讲回报，给你回报是老板和下属的事情。事实上，如果一个管理者能做到这三点，老板自然会给你加薪，员工自然会给你成绩，何愁没有回报？
这与境界也有很大的关系。作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟部门和下属着想，少为一己之私利着想。当部门利益与公司利益有冲突时（不是在原则上伤害了部门利益），我们需要优先考虑公司的利益；当兄弟部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。
有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等，这是一般下属所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。当然，管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过我们多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过个人的努力和奉献，被上司认可后获得的。要知道，对老板而言，你是下属，他的公司运转流畅，他自然也会替他的下属考虑。
管理者的付出，更多还是体现在和下属的工作中。直到今天，中国人仍然是个等级观念深厚的民族，人人平等虽然一直在提，但几千年的传统不是说抛就能抛开的。太多的人在面对上司的时候会自然地产生一种敬畏感；同样，也有太多的管理者在面对下属的时候会本能地表现出自己的威严。这种威严怎么表现？当然是通过说话的称谓和语气等方式。
有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作。“小刘，今天必须弄好这份报表，明天早上我要在我的办公桌上见到它。”“小李，我不管你想什么办法，这一单必须拿下，这是死命令。”“小张，你是怎么搞的，这个月的业绩这么差，每天都忙活些什么呢？”类似的话在管理者口中经常出现，可能很多人觉得没什么，上级这样和下级说话很正常呀。不要忘记，人都有一种被尊重的需要，即使是下属，也同样如此。他是下属，或许仅仅是因为他比我们年轻，不代表他低我们一等，我们有什么权力像使唤奴隶一样对待他们呢。作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效，采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。
有些管理者担心自己的威信会不会因为自己这种和缓的交流方式而变得荡然无存，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，你的和缓只会让下属越来越尊敬你。我们都知道，敬爱的周总理堪称平易近人的典范，但没有人敢随意拍他老人家的肩膀，实际上就是这个道理。
抓住重点，带动一般，搞活全局
领导者就要高屋建瓴、统揽大局，“抓住重点，带动一般”，“突破难点，搞活全局”，能在全盘工作中抓住主要矛盾，找准工作重点，一切问题就会迎刃而解。
唐朝末年，渐江以东的裘甫起兵叛乱，已攻占了几个城池，朝廷任命王式为观察使，镇压动乱。王式刚上任便命人将县里粮仓中的粮食发给饥民。众将官迷惑不解，都说：“您刚上任，军队粮饷又那么紧张，现在您把县里粮仓中的存粮散发给百姓，这是怎么回事呢？”王式笑着说：“反贼用抢粮仓中存粮的把戏来诱惑贫困百姓造反，现在我向他们散发粮食，贫苦百姓就不会强抢了。再者，各县没有守兵，根本无力防守粮仓，如果不把粮食发给贫苦百姓，等到敌人来了，反而会用来资助敌人。”叛军到达后，百姓果然纷纷抵抗，不到几个月的工夫，叛乱就被平定。王式眼光敏锐，发现了粮食这个工作重点，轻而易举就平定了叛乱。
日本著名经营管理学家镰田胜说：“优秀的领导者，都是把力量集中到一点上，靠全力以赴攻关才取得了一般人不能取得的卓越成果，其秘密就是如此简单。”他还说：“如果一个领导在一个岗位干了很长时间仍不知道关键的工作，那就是一个不合格的领导。”这段话很中肯，领导者如果心无定性，遇到什么事情就干什么事情，不能分清工作的主次、轻重、缓急，胡子眉毛一把抓，到了最后肯定是一无所获。那么，怎样才能提纲挈领地开展好工作呢？应该注意以下两点：第一，集中突破。
打仗的时候，有“集中优势兵力打歼灭战”一说，领导干工作时，也可以运用这个军事原则，那就是找准重点工作后，集中人力、财力、物力，健全组织机构、抽调优秀人才、加强舆论引导，其目的就是全力以赴地攻关，力争在尽量短的时间内有所突破，有所建树，让上上下下都能看见自己的政绩。如此一来，向上可以争取政策与财物，向下可以激励人心士气，形成良性循环，最终带动方方面面的工作都有所起色。
第二，心无旁骛。
中心工作是一个团队在某一个时期全部工作的灵魂，一切工作都应该为中心工作让路。如果领导同时搞几个中心工作，或者时不时地追加几个中心工作，会让大家迷惑到底该先干什么？俗话说“将军赶路不打野兔”，“五行不定，输得干干净净”，什么都想干好，什么都想抓好，结果什么也没有抓住。一段时间以后回过头来看，虽然忙忙碌碌，但政绩依然平平。
能在全盘工作中抓住主要矛盾，找准工作重点，一切问题就迎刃而解，领导者与平庸领导者的差距或许就在这个关键上。“抓住重点，带动一般”，“突破难点，搞活全局”，这历来就是行之有效的工作方法。www.chuanyue1.com
这种领导艺术，人们更喜欢用“牵牛鼻子”来做比喻。一头硕大的水牛，怎样驱使它？推它、打它都不灵，唯有牵着牛鼻子，牛才会乖乖地听人使唤。领导干工作也要善于抓住要害，统筹全局议大事，集中精力抓关键，积聚力量攻重点，才能推动全盘工作进程，提高工作效率。
思路、办法、成绩、经验，都是干出来的在其职就得谋其政，领导者也有自己的岗位职责、工作任务，应该恪尽职守，勤于政事，认真负责地干好工作。
洪秀全从41岁进南京城至52岁自尽，从未走出天京城门一步，既不上马杀敌，也不过问朝政。其间仅颁布过25篇诏书，而且1854年至1858年间的政绩几乎为空白，5年竟然未发一诏。连他的老对手曾国藩也感到奇怪：“洪逆深居简出，从无出令之事。”摊上这样的领导者，太平天国政权又怎会稳固！
现实中还有很多像洪秀全这样的人，他们有了一官半职之后，精神就变得很松懈，很多事情都不愿意亲力亲为了，就是自己分内之事也多交派下属去做，自己当起了优哉游哉的甩手掌柜。比如有的领导，从工作报告、会议讲话到汇报材料等，不分轻重缓急、不论文章长短，从不自己动手，全由秘书代笔，他们只是在开会讲话时念念稿子而已。
现在所有的管理理论都强调“执行力”这个词，“执行力”是一个组织成功的必要条件，组织的成功离不开好的“执行力”，当组织的战略方向已经或基本确定，这时候“执行力”就变得更为关键。怎样才能保证“执行力”呢？领导者的工作态度、敬业精神无疑就是一个重要因素。
土光敏夫在接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人一一问好。员工受此气氛的感染，加深了相互间的沟通，士气大振，努力工作。不久，东芝的生产恢复正常，并有了很大发展。
麦当劳快餐店创始人雷克罗克也是这样，他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到各公司和部门走走、看看、听听、问问。20世纪60年代，麦当劳面临着严重亏损的危机。克罗克发现造成危机的重要原因之一，是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上，指手画脚，将许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个奇招——将所有经理的椅子靠背锯掉。开始，很多人骂克罗克是个疯子，不久大家明白了他的一番“苦心”。于是他们纷纷走出办公室，深入基层，及时了解情况，现场解决问题。就这样，麦当劳在各级管理者的努力工作下，终于走过了困难时期，逐渐步入良性发展的轨道，规模越来越大。
“官不勤则事废”，这是清朝嘉庆、道光年间在山东、湖北、贵州等地任官的李文耕的名言。李文耕虽然没有什么名气，但说这话却是真理：如果一个领导者不尽心尽力、尽职尽责地干好本职工作，他所领导下的地方或者部门必定是混乱不堪、弊病百出的。
明神宗朱翊钧就是个典型的反面教材，虽然他在位48年，但后30年不理朝政，直接导致了1619年明朝军队在萨尔浒一战中丧师10万的结果，从而使明军丧失了对后金军队的优势，间接导致了明朝最终被清朝取代的结局。
领导者勤于政务是德政之基，善政之要，执政之魂，正如李瑞环同志所说：“苦干可以出思路出办法，苦干可以出成绩出经验，苦干可以战胜困难开拓前进。”如果领导者对于工作吊儿郎当，上班三天打鱼两天晒网，又怎么能带出纪律严明、执行到位的团队呢？在其职就得谋其政，领导者也有自己的岗位职责、工作任务，应该恪尽职守，勤于政事，认真负责地干好工作。
既要恪尽职守，又不要事必躬亲
管理者的任务就是让下属好好干活，领导做好安排就是了，用不着事必躬亲。英国证券交易所前主管古狄逊一针见血地指出：“管理是让别人干活的艺术，一个累坏了的领导者是一个最差劲的领导者。”管理大师德鲁克甚至说：“下属能做好的事，自己绝不亲自去做。”
现代管理有着明显的层次分别。一个公司中应有决策层、管理层、执行层。各个层次都分别有与之相对应的职责和权利：决策层负责企业的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作，如果管理者不能正确对待这一管理中存在的客观事实，把什么事情都揽在自己身上，事必躬亲，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题，累了自己不说，事情也未必能解决好。
有一名厂长见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个下属应该接受一个老板的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥的错误。下属的出勤本来是车间主任的管理范围，服务员的态度好坏是公司办公室主任的管理范围，厂长的任务则是制订企业的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。
聪明人喜欢自己思考，独立行事，只有懒虫才会事无巨细地完全受命于人。如果企业的管理者包办一切，什么都不放心，从企业的经营策略到车间的生产计划，再到窗户擦得是否干净，他全管，这就恰好适应了那些懒虫的心理习惯：他们不愿动脑，不愿思考，只需伸手，便可完成工作了，出了问题也不承担责任。而此时正好有老板事事都包揽，谁不喜欢这样的“好”老板呢？
德国有个叫汉斯的企业家，在发展到拥有几家大百货商场后，依旧采用小店铺的老板作风，对公司上上下下，关切个彻透；哪个管理者做什么，该怎么做；哪个下属做什么，该怎么做，他都布置得细微妥帖。而当他外出度假时，才出门一周，反映公司问题的信件和电话就源源不断，而且尽是些公司内部的琐碎的问题。每一个管理者都深知充分调动起下属的积极性是非常重要的，但在实际工作中，有人却总会事无大小全部过问。这并不是一个可取的做法。埋头苦干并不一定就能得到老板的认可，老板最希望看到的是，管理层能最大限度地激发与调动下属的积极性，为公司创造更大的价值。假如汉斯在企业管理过程中培养一个二把手，并且做到职责清晰、层次分明，他至于连一个安稳的假期都过不好吗？
事必躬亲对管理者来讲并非一件好事。管理者把所有的事情都一篮子挑起，很容易滋养下属们的惰性，造成事无大小全凭指挥的缺乏思考和创造性的局面，以至于离了他，整个部门就无法正常运转。就管理成效而言，这是一种十分糟糕的情况。管理者事必躬亲的另外一个害处，是不利于调动下属的积极性与创造性，不能尽人才之用。创造性只有在不断的实践中才能体现出来，而喜欢自己动手的管理者恰好就截断了通向创造性的通道，使下属的行为完全听从别人的命令和指挥。长此以往，会使他们认为想也是白想，管理者早把一切都安排好了，即使有再新再好的创意也难见天日。
一个人的创造性如果难以得到体现，人也就无积极性可言，出了问题，便停止工作，等管理者赶来处理，没有一点的能动性。对于那些有才华、有能力的下属，他们会比普通人更加迫切地希望体现自己的价值，而工作中却处处都得不到体现，在这种情况下，难免会有一种压抑感，积得久了，就会递交辞呈走人，这是可以预见的事。让管理者不要事无巨细统统过问，很多管理者会说：“那些下属没有一个成器的，我把工作交给他们，他们却是常常犯了一大堆错误才来找我，我怎么能放心？”还有一些管理者，虽然有了二把手的人选，也开始把一些日常事务交给他处理，但是自己还是隔三差五地过问一下，生怕没有自己会出了什么问题。
深究一下，造成这种状况的主因还是在管理者身上。任何人要成熟起来，都是需要实践，甚至需要在实践中通过犯错去吸取教训的。管理者不给下属自主权，他们即使做事，也不是按照自己的思路在做，不但逆反心理强，犯错之后还很容易把责任推到管理者身上，更别提总结经验了，这样怎么可能让人成熟起来呢？
管理者培养二把手也是一样，选择了他，就要给他相当程度的自主性，并且做好为他的错误买单的准备，这是所有人变成熟的必由之路。如果仅仅因为害怕为下属的错误买单，就表面一套，实际一套，表面上把权力交给了二把手，实际上还是自己在过问，这样做二把手不但不会有进步，甚至可能对管理者产生怀疑，对整个公司离心，这就实在太得不偿失了。
华人财富巨头李嘉诚先生在这方面就给大家做出了很好的榜样。20岁时，李嘉诚用自己的7000港元积蓄，在一个破烂的工棚里办起了自己的小塑胶厂。工厂创业之初，资金少，人才缺，从原材料采购、设计施工，生产管理到产品推销，李嘉诚不得不亲力亲为，包办一切。10年之后，李嘉诚已成为香港的塑胶大王，工厂规模大了，员工多了，资金充足了，下一步怎么办呢？他还要把所有的事情都包下，把所有的担子都一个人挑起来吗？思量过后，李嘉诚毅然从事无巨细都得亲自过问的创业英雄式管理，转到依靠管理专家、技术人才的集团化管理上来，让具体的部门负责具体的事务，充分发挥下属的积极性和主动性，让部下劳心劳力。这样，他从琐碎的事务中脱身出来，把精力更集中地放到了大局上。公司从上到下，各司其职，公司的业绩蒸蒸日上。
现代管理理论认为，一个人的最佳管理幅度是5个～8个下属组织，如果超过这一幅度，就难以协调；而越过下属去直接指挥基层，就更会带来管理混乱及职责不清，不仅陷自己于事务之中，更会挫伤下属的积极性。因此，领导者不要太勤快，只管好该管的那么几个人就行。
领导是一个单位的指挥员，需要超前的理念、科学的决策、正确的用人和有效的组织，如果整天被杂事包围，拘泥于琐碎事务，缺乏思考，就很容易抓小遗大，坐失良机，甚至会不辨方向，盲目指挥，误入歧途。对于领导者来说，指挥团队“做正确的事”比教会部下“正确地做事”更重要，“想事”比“管事”更重要，“管事”比“做事”更重要。
既要“领着做”，又要“往前看”
一个领导人的发展潜力，最重要的是有没有眼光。所有行业的领导都有一个共性，就是用深邃的眼光找到成功的捷径，然后带领部属向着胜利的方向顺利前进。
克劳塞维茨在《战争论》中有一句很著名的话：“要在茫茫的黑暗中看到微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光带领队伍前进。”这段话说的是，优秀的将领必须具有深邃的战略眼光。其实，不仅仅是军队，任何行业的领导都有一个共性，就是眼光长远，能看清成功的道路该怎么走，然后带领部属向着胜利的方向前进。
杨元庆在联想集团做微机事业部负责人的时候，就表现出了不同于常人的战略眼光。当时的市场情况非常不好，国产微机大都溃不成军，在巨大的压力下，杨元庆没有丝毫慌乱，而是以一个指挥家应有的从容镇定，在“茫茫的黑暗中寻找微光”。
杨元庆对整个家用电脑市场进行了分析，他看到，电脑市场在向家庭渗透，越来越多的人希望能够把电脑搬回家，但当时中国老百姓的收入不高，而一些高档电脑却价格昂贵。于是，杨元庆立志做物美价廉的电脑，将联想电脑定位为经济型电脑，以适应中国百姓的购买能力。为了降低电脑成本，以达到廉价的目的，杨元庆不惜改变元件的供应链。他对供应商说：“如果你给我的货不能又快又好又便宜，我就找别人。”后来他果然把价格昂贵的供应元件退回去不少，然后，杨元庆和技术人员想方设法降低成本，他让技术主将刘军再接再厉地减少成本，刘军说所有的油水都挤得差不多了。杨元庆回答：“不！还有！还有机箱！还有包装箱！还有包装箱里那些泡沫塑料！”最后出来的新机箱造价只有进口机箱的八分之一。就这样，在这场不见硝烟的战争中，联想成为最后的赢家。
“时势造英雄”，时势给每个人的机会都是相同的，但为什么只有极少数的几个人才能成为英雄呢？那是因为并不是每一个人都有长远的眼光，只有英雄才能认清时势。杨元庆就是凭着出色的战略眼光一举成为联想的功臣，这也为其后来掌管联想的帅印奠定了坚实的基础。
清末著名的红顶商人胡雪岩将自己成功的原因归结为两个字——眼光，他还就此留下了一段很经典的论述：“做生意怎么样的精明，十三档算盘，盘进盘出，丝毫不漏，这算不得什么！顶要紧的是眼光，生意做得越大，眼光越要放得远。做大生意的眼光，一定要看大局，你的眼光看得到一县，就能做一县的生意；看得到一省，就能做一省的生意；看得到外国，就能做外国的生意；看得到天下，就能做天下的生意。”这段话同样适用于现代领导者。
1366年，朱元璋在应天（今南京）受到陈友谅和张士诚的两面夹攻。双方血战之时，江北形势骤变。小明王韩林儿和刘福通派出的三支北伐军遭到元军反击而惨败。小明王退兵安丰后，张士诚却派大将吕珍围攻安丰，情况十分危急。小明王多次派人向朱元璋征兵解围。为此，朱元璋召开军事会议，讨论派兵解困问题，会上议论纷纷，众将都反对派兵，连军师刘伯温也坚决不同意。但朱元璋却力排众议，毅然派兵去救小明王。
朱元璋为什么愿冒此风险？因为他认为安丰是应天的屏障，安丰失守，自己的应天就暴露在敌方攻击下，救安丰就是保应天；至于小明王，他在红巾军和劳苦群众中影响最大，最有号召力，是一面旗帜。朱元璋尊小明王为主，打他的龙凤旗号，一来是利用小明王的影响，争取人心，二来是将元朝打击的矛头引向小明王，以便实现他的更大图谋。
朱元璋的这一步棋走对了，他利用小明王的力量遮风挡雨，自己则在江南迅速发展势力。等羽翼丰满的时候，朱元璋又面临着先打张士诚还是先打陈友谅的选择。
当时张士诚和陈友谅的势力都与朱元璋旗鼓相当，究竟先攻灭哪一方势力呢？朱元璋的许多下属看到张士诚的军事实力低于陈友谅，就建议先攻张后打陈，但朱元璋却做出了与他们相反的判断。他的依据是：张士诚缺乏进取心，陈友谅却习惯进攻，如果先攻打张士诚，陈友谅必然会全力来攻打自己，使自己腹背受敌，而如果先攻打陈友谅，依照张士诚的性格，肯定会犹豫不决，不会参与他们的战争。于是，朱元璋果断决定先打陈友谅。后来的形势发展果然如朱元璋所料，部下们都对他的判断佩服不已。
后来，朱元璋又根据不断变化的天下大势，制定出了“先取山东，撤其屏蔽；旋师河南，断其羽翼；拔潼关而守之，据其户槛……然后进兵元都”的一系列正确的战略决策。长远眼光是正确决策的保证，正确决策是事业成功的保证，朱元璋一路顺水顺风，在短短16年的时间里，从社会最底层奋斗成为明朝的开国皇帝。
生物学家研究发现，在蚂蚁世界里，大部分蚂蚁很勤劳，他们不停地搬运食物，少数蚂蚁却东张西望不干活。但是，当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，那些勤快的蚂蚁一筹莫展，懒蚂蚁则指引众伙伴向它们早已看到的新的食物源进发。眼光决定成败，领导者的“看”永远比“做”要重要。领导者应该学懒蚂蚁，先抬头看路，看到事物未来的发展方向，再指挥部属一起低头拉车，坚定不移地走下去，成功就指日可待了。
不四处邀功，要用业绩说话
只有出色的成绩，才能证明自己的管理能力，才能得到上级的认可与下级的拥护，才是一个出色的领导！管理者的生命力就是干出成绩。
无论是国与国之间的战争，还是团队与团队之间的竞争，本质上都是一场有你无我的争夺。无论争夺的是什么，都必须在成功之后才能得到，失败者非但没有资格，往往还要被剥削更多。
只有成功，才能赢得生存与发展的环境，才能赢得信心与尊严。只有骄人的成绩，才能证明自己的管理能力，才能得到上级的认可与下级的拥护，才是一个牛气的领导！而领导者就算是一个好人、一个能人，没有最终的业绩，一切都会烟消云散，不复存在。
崇祯16岁就当了皇帝，年轻有为，意气风发。他以雷霆般的手段清除了魏忠贤和客氏的势力，阉党之祸逐渐澄清，这与康熙智除鳌拜相比，一点也不逊色，使得朝野上下精神为之一振。
与历代所有明君相比，崇祯的才德也毫不逊色。他极有政治手腕，心思缜密，果断干练，并且精力充沛。他工作勤勤恳恳，兢兢业业，任劳任怨，简直是个工作狂，比起他的那些不理朝政的列祖列宗来，他简直就是完人。他从不近女色，对老婆忠心耿耿。有一次，手下给他选了几个年轻漂亮的宫女，被他痛骂一顿赶了出去，他说，国家都到这种地步了，怎么还想得到这些？此外，他还特别爱护老百姓，在最后命令吴三桂进京勤王的紧急时刻，仍然要他弃地不弃民，自杀时在遗书中还念念不忘“勿伤朕百姓一人”。他本身也很简朴，经常粗茶淡饭，不讲究饮食。
如果崇祯能力挽狂澜，中兴大明王朝，且不说历史如何改写，今人对他的评价肯定也不亚于秦皇汉武、唐宗宋祖。可惜的是，崇祯虽然有明主的素质，却没有明主的运气，更没有明主的成绩。在持续的内忧外患、天灾人祸的情况下，崇祯最终未能力挽狂澜，而是国破身亡。成功才是硬道理，后世的老百姓对崇祯的评价基本上只是一句：“一个亡国之君罢了！”
领导者是干事业的，对于事业而言，只有两条路，要么成功，要么失败。成王败寇，这是古往今来永恒不变的道理，这个道理也许领导者在一帆风顺时感觉不到，但到了失败之时，就能深刻地体会到了。到那时，就算乌纱帽还在，但自身的威信、上级的信任、下级的服从、同僚的掌声都不复存在了。
全球领导者的榜样韦尔奇这样说：“尽管我们每一位首席执行官都有不同的风格、不同的方法和不同的手段，但大家的目标是一致的，就是要胜利，所以最好的事情就是胜利！”韦尔奇自1981年至2001年担任通用电气公司总裁，在这20年间，他以卓越的领导能力，出色的管理艺术，使通用电气的市值增加了30倍，达到4500亿美元，把一个历史悠久的通用电气公司变成了全球最受推崇、最具市场价值的跨国大公司。他还为企业界培养了大量高级管理人才，使通用成了赫赫有名的“经理人摇篮”“商界西点军校”，美国三分之一以上的CEO是从通用走出去的。
韦尔奇辉煌的业绩使他变成了领导中的领导、CEO中的CEO，成了世界上最受尊敬的企业领袖。
打铁还需本身硬，成绩才是硬道理。领导者的业绩、政绩既是领导者能力大小的最终体现，也是衡量其领导水平的主要标准。
各种流派的领导学，林林总总的管理理论，其根本目的都是为了追求更好的工作结果。因此，领导者要想方设法提高自身的能力，运用自己的聪明才智去开展工作，以便创造出更好更大的工作业绩。
在该动脑子时，一动气就输了
“小不忍则乱大谋”，这是宋朝宰相杜衍的为官心得。这句话对于今天的领导者同样有着明灯般的指导意义。管理者对“忍”字是很有心得的，普遍认为，当领导要想成功，就必须在有的时候、有的地方学会“忍”。只有做到能“忍”，才能够保证事情的圆满成功，这也正是很多领导人成功的秘诀。
不要以为领导者就没有忍气吞声的时候，说不定他们比平常老百姓还更能忍。领导者一方面要不断提高自身的修养，做到心胸大度；另一方面，要能够做到忍辱负重，为了达到追求的目标而硬生生地忍下去。刘备、关羽、张飞三人生死与共，齐心协力，从寄人篱下到打下一大片江山，事业上可谓是十分成功。但这一份伟业以关羽败走麦城为转折，开始由盛转衰。先是关羽大意失了荆州，被吴国生擒斩首；接着张飞被部下暗杀遇害；最后，刘备七十万大军被东吴的一把火烧尽。
这一连串的“倒霉事”，是上帝的安排吗？不是。那是什么呢？是情绪失控。关羽的狂妄自大，为他的失败埋下了伏笔；张飞不能忍，为关羽报仇心切而心情失控，导致下属要了自己的命；张飞一死，稳重的刘备也忍不住了，顾不得孔明等人的苦苦规劝，执意伐吴，结果导致惨败。古往今来，要想预测一个人的前程，就是看他的涵养与做事的风格，看他是否有大将之风。要成为一个优秀的领导者，除了德行与能力之外，还视其能否将情绪操控得当。能不能控制情绪就要看该忍让的时候，能不能忍得下来。
美国现任总统特朗普，在竞选之前被称为“纽约不动产大王”，他出生在地产商之家，他的志向是创下一份比父亲更大的事业。还在沃顿金融学院读书时，他发现了某地有一个公寓村，共有八百套住房闲置。他建议父亲将这个公寓村全部买下来，交给他经营。经过一番修缮整顿，公寓的面貌焕然一新。一年后，他就将这里的八百套房子全部租了出去。
因为还要读书，特朗普就聘请一个名叫欧文的人当经理，代他管理物业。欧文颇有治事之能，很快使公寓村的各项工作走上正轨，几乎不用特朗普操心。但欧文有一个令人讨厌的毛病——偷窃。看见漂亮的、值钱的东西，他就忍不住想搬到自己家里去。仅一年时间，他偷窃的公物高达5万美元。
从心情上来说，特朗普恨不得让这个家伙立即滚蛋。从理智出发，他觉得还需要慎重。一方面，他一时找不到一个合适的人接替欧文的职位；另一方面，他认为这家伙还是很能干的，如果他能痛改前非，那是最理想的结果。思前想后，特朗普决定给欧文一个改过的机会。他将欧文找来，指出他的毛病，建议他以后一定要改正错误，而且还给他加了薪水。欧文原以为此番职务不保，没想到特朗普如此大度，他既羞愧又感激。自此，他改掉了恶习，兢兢业业工作，为特朗普创造了更大的利润。几年后，当特朗普卖掉这个公寓村时，总共赚了好几百万美元。
一个领导再牛也有低头的时候，必要时就得忍气吞声、忍辱负重，不能意气用事。这样既有利于对下属的管理，也有利于事业的发展壮大，这也是领导的秘诀之一。不过，忍耐不是目的，而是手段。人们对于“忍”，有两种表现：一种是胆小怕事，以忍求安；另一种则是忍辱负重，忍而待发。领导者要学的是后面的这种“忍”，为了一定的目的而忍，还得积极创造条件，为早日达到目的而努力。
西汉初年，由于刚刚结束秦汉、楚汉战争，所以国力空虚，军无斗志。北地的匈奴却经常骚扰汉朝边境，烧杀掳掠，无恶不作。打，实在没有力量和强大彪悍的匈奴兵做正面对抗。不打，边地人民的确受尽了苦难。若一味妥协退让，必然民怨沸腾。急得抓耳挠腮的刘邦最终选择了和亲的办法，他选了美女嫁给匈奴单于，这种和亲制度存在了很长的一段时间。在这期间，匈奴、西汉边界相对平静了许多。
在力量对比悬殊的情况下，刘邦能避其锋芒，选择隐忍表现出了王者博大的胸怀和非常人的忍受能力。但刘邦及其后继者并没有忘记受匈奴欺压之辱，一直厉兵秣马，积极准备。为了对付匈奴精悍的骑兵，西汉专门实施鼓励养马的政策，使得马匹数量大增，为建立一支强大精良的骑兵部队打下了坚实基础。同时加强财政管理，鼓励百姓多致力于生产，创造财富，为以后对匈奴的战略反击打下人力、物力、财力的基础。到了汉武帝刘彻即位时，西汉开始了有组织、有计划的战略反攻。首先，西汉建立了一支精良的部队，锻炼出了卫青、霍去病等优秀将领；其次，建设和完善战争所需的交通、邮传和烽燧设施；最后，外交上结好大月氏，东联貊貉，孤立匈奴。经过十几年的精心准备，西汉倾全国之力，集中了几乎所有的精锐部队，连续给了匈奴几次致命的打击，歼灭匈奴兵累计15万之多，并从根本上摧毁了匈奴赖以发动骚扰战争的军事实力。至此，匈奴再也无力与西汉相抗衡。
忍就是在心口插一把刀，人能忍得他人所难以忍受的东西，才能保全自我，保存实力；才能麻痹对手，悄悄地积蓄力量，为将来事业的成功积累资本。
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