情况明了之后，要力排众议果断决策领导做事一定要有魄力，“一朝权在手，便把令来行”，领导者在决策时应该要在全面了解情况、综合各种意见之后，果断地拍板定案。
古希腊的佛里几亚国王葛第士，以非常奇妙的方法，在战车的轮子上打了一串结，即有名的葛第士绳结。他预言：谁能打开这个结，就可以征服亚洲。一直到公元前334年还没有一个人能将绳结打开。这时，亚历山大率军入侵小亚细亚，他来到葛第士绳结前，不加考虑便拔剑砍断了它。后来，他果然一举占领了比希腊大50倍的波斯帝国。
“三军之灾，起于疑虑；用兵之患，犹豫最大”，果断是能否成为领导最重要的标志。因为在管理活动中，经常会面对“走下一步棋”的决策，在这种关键时刻，领导者必须要果断地做出自己的决定。有时事业的成败全看领导者是否能当机立断。
领导者在干事业的时候，应该虚怀若谷、从谏如流，广泛听取大家的意见。但是很多情况下，大家的想法并非一致。如果下属意见纷纭，各执一词，工作的进展必然会受到阻挠。为了使步骤统一、工作顺利进行下去，领导者需要力排众议，果断决策。如果优柔寡断，摇摆不定，必然会对工作的正常开展产生不利影响。
周朝立基之后，姜子牙想网罗天下贤才为国效力。齐国有一位贤人颇受当地人敬仰。姜太公慕名而来，诚恳地请他出山为周王管理天下，贡献才能。没想到，姜太公亲自登门拜访了三次都吃了闭门羹。
姜太公二话没说，下令要把他杀掉。百姓纷纷为这位贤士求情，但姜太公始终丝毫没有动摇。周王去求情也不管用，他便问姜子牙：“这位贤士不求富贵显达，自己掘井而饮，耕田而食，正所谓隐居者无累于世，你为什么还要把他杀了呢？”姜太公坚定地回答道：“四海之内，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。在天下大定之时，人人应为国家出力。只有两种立场，不是拥护，就是反对，绝不容许有犹豫或中立的思想存在。如果人人都学这家伙不合作的态度，那普天之下还有什么可用之民，可纳之饷呢？所以把他杀了，目的在于杀一儆百！”果然，自此以后那些贤才再也不敢自视清高，孤芳自赏了，纷纷主动投到周王身边，为周朝的治国大业献计献策。
空中客车公司的执行总裁诺尔弗加德的领导经验有点类似于姜子牙，他说：“一旦需要身为领导的你做出选择和取舍时，你就得变得冷酷无情……即使当我不得不解雇某个我比较看重的员工时，我也不能因为强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做是在向员工们显示我的做法是正确、适宜的，我对我所做出的决定没有丝毫反悔的意思，并且充满信心，这样才是一个领导的最佳选择。”
领导者在拥有了决断权之后，在决策时应该要在全面了解情况、分析各种意见之后，果断地拍板定案，这有助于提高领导的感召力、影响力，赢得下属的赞赏与信赖。切忌优柔寡断，左右摇摆，或者议而不决、决而不行，不仅难成大事，也会遭到下属的耻笑。
甚至有时明知道决策有所欠缺，也要斩钉截铁，让下属无条件地服从，以此树立领导者的权威。工作上的失误今后还有机会纠正，但领导者失去了权威，就再难以推动团队的工作了。还是那句古话说得好：“天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋之贵众，断在于独。”
没主意的时候，也不可盲从于民意管理者应该集思广益，但是不可盲从民意。社会是复杂的、人性是自私的、人心是善变的，这些因素决定了民意不一定是正义与公平的。领导者不可盲目地服从于民意。
齐威王当政时，朝廷里经常有人讲即墨大夫如何如何腐败。齐威王便派人到即墨去调查情况，发现那里人民安居乐业，官府没有积压的公事，边境也安宁无事。再有人参奏即墨大夫，齐威王都立即将他骂回去。齐威王听到最多的好话都是颂扬阿城大夫的，说阿城大夫治理阿城如何井井有条，说得他都打算把阿城大夫立为楷模，作为群臣学习的榜样了，于是就派人去搜集他的优秀事迹。可是那人回来向他报告说：“阿城田野荒芜，官府腐败，民不聊生。”齐威王当即下令将阿城大夫斩首示众。
为什么民意与事实截然相反呢？事后他才知道，原来那些为阿城大夫求情，说好话的人，都是因为接受了阿城大夫的重金贿赂。而那些说即墨大夫坏话的人则是因为即墨大夫不向他们送礼送钱。每个团队中都不乏这样的人，他们为了达到自己的目的而造谣生事、指鹿为马，并纠集一群乌合之众来随声附和，以壮大声势，不明真相的人就会人云亦云、以讹传讹，这样的“民意”不是常常出现在你我身边吗？领导者对待民意一定先要看清本来面目再做出相应对策。即使民意是民众心声的真实表达，领导者也要从长远考虑，从大局考虑。
子产当上郑国宰相后，政治上制定法令，要求全国人民遵纪守法；经济上鼓励垦荒，并制定新的税收制度。这些措施刚一公布，全国怨声载道，老百姓甚至在大街上唱：“可恶的子产呀，你什么时候才死去！”但几年之后，郑国在子产的治理下，国泰民安，风化肃然，出不闭户，道不拾遗。老百姓们不再责骂，反倒称赞起子产来。子产死后，郑国的农民不再耕作，妇女不戴玉佩，青年们捶胸顿足，男女老少一起号啕大哭：“子产离开了我们，叫我们去靠谁呢？”
历史是不允许被假设的，但不妨想象一下，郑王要是在百姓责骂子产时，顺应民意，将子产撤职查办，那结局会怎么样呢？这个故事给领导者的提示是，一般民众看问题的眼光是有局限性的，看问题的角度往往是“于私”多于“于公”。而领导者就不同，肯定要比民众看得宽看得远，所以做事万不可盲目地服从于民意。
韩非子就曾经不客气地指责那些认为顺应民意才可治好国家的人，他大概是这样说的：“民意就像婴儿的心理一样，婴儿不剃头发就会肚子痛，生了疖子，不挑破挤出脓水，就会逐渐加重。剃头发或挤疖子脓水时，婴儿会啼哭，呼喊不停，因为婴儿不懂得遭受一点小痛苦会解除大痛苦的道理。治国也是这个道理，君主急切地督促开荒种田，用来增加民众的财产，而民众却认为君主太严酷了；修订刑法、加重处罚，本是为了禁止邪恶的活动，而民众却认为君主太严厉了；征收钱粮，用来充实国家食库，以备救济灾荒、准备军队给养，而民众却认为君主太贪婪；要全国的人都必须懂得军事，不许私自逃脱兵役，同心协力积极作战，虏获敌人，而民众却认为君主暴虐。以上四种措施都是为了使民众生活安定，而民众却不为此而高兴。因此君主一定要明白，有的时候民意是不值得采用的。”
自古以来，人们都认为听取、顺从大众的意见的领导者肯定是一个好领导。其实不然，社会是复杂的，人性是自私的，人心是善变的，这些因素决定了大众的意见不一定都是正义与公平的。所以，要成为一个好领导者，应该理智地倾听民众的呼声。
用制度管人，才能成全别人解放自己没有规矩，不成方圆。国家不可一日无法，军队不可一日无纪，单位不可一日无规。制度是管理的基础，是团队有序、有效运作的根本保证。领导者应该将合理的制度运用到管理中。
《韩非子》中有这样一个故事：古时历山下的农民，因地界闹纠纷，舜帝就到那里去，同农民一起种地，一年后就把田界划清了。黄河边上的渔民因争夺捕鱼区发生纠纷，舜又到那里去，同渔民一起捕鱼，一年后就使渔民能互相谦让有秩序地捕鱼了。对于舜的这种做法，韩非子认为很不可取。他说，舜制止一个错误居然用了整整一年时间，效率太低了。如果立下法规，定下制度，颁布天下，要求老百姓必须执行，并对违反者进行处罚。这样的话，只需十天，全国的问题就可以全部解决，哪里需要等上一年呢？
韩非子对舜帝行为的评说是有道理的。领导者必须通过法规制度将解决问题的工作程序确定下来，立法规、定制度比领导者事事亲自干要重要得多。因为人性如水，规章制度如渠，只有渠才能将水引导好。高明的领导者是能够运用规章制度来体现自己的影响力与控制力的。
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了从英国向澳洲运送犯人的工作。最初，英国政府是以上船的犯人数为准向船主支付费用的。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，只要船离岸，船主按人数拿到了钱，对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。
3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。为此，英国政府想了很多办法。比如，在每艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。但是，不仅死亡率没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。
无可奈何，政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，苦口婆心地教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要，但是情况依然没好转。
一位英国议员看出了问题的关键，认为是那些私人船主钻了制度的空子，就建议政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬。于是，问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。结果船上的死亡率降到了1%以下。有些船运载几百人，经过几个月的航行竟然没有一人死亡。
这个故事让我们感受到制度的力量，一个有效的管理制度能规范下属的行为，让下属心往一处想，劲往一处使，达到设计管理制度的目的。一个单位如果不建立一套行之有效的管理制度，就很难维持正常的工作秩序，更谈不上创造优秀的业绩。
与制度管理相对应的是人治管理，就是指以人为主进行管理和协调的模式。这类管理也制定了一些制度，但有的模棱两可，比如，犯了错误好像可以处罚，也可以不处罚；有的荒诞不经，比如招聘的女职员乳房要对称等；有的标准不一，同样的事，对甲这样处理，对乙又那样处理；有的可操作性差，比如有的学校规定学生在公众场合放屁罚款5元，可怎么才知道是谁放的屁呢？
管理是一门关于人的学问，是少数人指挥多数人的学问。少数人要指挥多数人，最有效的工具就是制定一套切合实际，比较完整、规范的管理制度，用制度来管人管事。有句古话“无规不成方圆”，一个组织如果没有完善的管理制度，其麾下的人员也就无规可依，无章可循，就会出现各自为政的混乱局面。因此，如何制定出一套有效的管理制度，是每个领导者需要考虑的问题。一套有效的管理制度，应当做到以下几点：第一，内容要合法。一个组织的管理制度的内容不得与国家的法律、行政法规以及政策相矛盾，否则这制度就是非法的，就是一纸空文。此外还要注意两点，一是制度的内容不仅不能违反劳动法、民法、合同法、婚姻法等法律，也不能违反国家的一些政策性规定。二是国家相关法律已经对某些普遍性的行为做出了规定，就没有必要在本组织的管理制度中重复强调了，否则会贻笑大方，有损领导者的权威。
第二，可操作性要强。制定制度的最终目的是为了便于执行，不便于实际操作的制度肯定也形同虚设。制度的内容要明确、具体，用词要规范、精确，逻辑要严密，不得出现互相矛盾、模棱两可的地方。
三国时期，刘备为节约粮食而禁酒，无论是臣还是民，只要家中有酿酒工具，就严加惩处，结果导致民怨沸腾。后来有一天，刘备和简雍走在乡间小道上，路上见到一男一女迎面而来，简雍就说这一对壮年男女行淫，理由就是他们有淫具。刘备想了一阵才明白，原来简雍是在转弯抹角地提醒自己的失误，于是立即取消了家中藏有酿酒工具就严惩不贷的错误规定。
第三，管理要人性化。人性化的制度更能聚集人气——令众多人才慕名而来；更能提高士气——让下属更自觉地工作。如果管理过于严厉、过于六亲不认，必然导致下属的消极怠工或者阳奉阴违。
某印染厂的一些女职工经常迟到早退，按规定应该罚款，但厂长知道这些女职工基本上是上有老下有小，家务劳动都很繁重，所以免不了迟到早退。为此，厂长立即召开了厂务委员会，专门研究这问题。会上，厂长讲了一段很有哲理的话：“企业不能没有制度、纪律，而且要严格执行，否则，管理就会无序且流于形式。但是，纪律只是手段而不是目的，纪律要严但不能冷酷，制度无情人要有情。”最后，厂务委员会同意了厂长的提议，家庭负担重的女职工在完成工作任务的前提下，允许在半小时内迟到早退，而且工资、奖金不受影响。正是在这种有情有义的管理下，该厂的职工回报了企业更大的情义和忠诚。比如在夏天上班，因为电力紧张，工厂的供电指标有限，职工为了赶任务，就关掉了所有的空调器，省出电来加快生产，在43℃的高温下兢兢业业工作。
这种为单位而牺牲个人利益的事情，是很多领导者所梦寐以求的，但这不是“胡萝卜”所能刺激出来的，也不是“大棒”所能恐吓出来的，而是下属跟领导者以心换心所得来的。
第四，要不断更新。制度不能是死东西，不可能是一成不变、一劳永逸的。当然，规章制度不能天天变、月月变，朝令夕改也会有损制度的权威性与严肃性。这需要领导者在不断更新与相对稳定之间求得平衡，以便取得最佳的管理效果。
第五，要得到下属的认可。制定制度正确的做法是，首先由班子成员拟定出大纲，然后提交职代会讨论，征求修改意见，反复酝酿、沟通之后再做修改。必要时，还可委托有关专家对制度进行论证，没有问题之后再向下属公示，最后形成正式的管理制度。
管理界一直有着“坠机理论”的说法，是说一个组织需要在平日的管理中采取适当的措施，形成一套完善的制度，避免因单位的领导突然“坠机”，导致整个组织就像失控的飞机一样落得不确定的下场。若要避免组织“坠机”，就要形成一套行之有效的管理制度。世界知名企业丰田汽车公司，为什么能多年来长盛不衰？就因为丰田制定了一整套严格、有效的管理制度，这套制度被誉为“丰田生产方式”。
领导者要结合本团队的实际，广泛借鉴兄弟单位好的管理制度，细化管理环节，量化管理标准，努力形成一个有法可依、责任明确、宽严适度、操作性强的管理制度，保证工作井然有序。
对待“刺头”人物，要有分别地处置管理者要正确面对不同的下属，在任何企业中，都会有一些不太容易管理的“刺头”人物，他们或者是老板的亲戚朋友，或者认为自己是能力超群的明星员工，或者是从创业时期就跟随老板一起打江山的老资历。无论是哪一种，都有一个共性，总感觉被管理者压在头上是一件很不爽的事情，也总想着凭借自己的一点点特别之处和管理者针尖对麦芒。有没有什么方法能管理手底下的这些“刺头”人物呢？
对于这些“特别”的下属，肯定要管，但也要讲究一定的策略，下面几点可供领导者参考：（1）容纳恃才傲物者。
“有高山者必有深谷，有奇才者必有怪癖。”恃才傲物的下属常常特立独行，具有鲜明的个性。他们聪明、能干，是某一方面或某几方面的行家里手，充满创新精神或者野心勃勃。但他们往往很理想主义，眼睛容不得沙子，看不惯的人和事情，就会仗义执言。而且狂妄自负，根本不把任何人放在眼里，也不会轻易被权威所折服。这种人目空一切，有时还玩世不恭，对什么都不在乎，对工作非常懈怠，以至于工作质量和效果都比较差。这样的下属必然会破坏团队齐心协力、团结合作的良好气氛，其他的下属也容易被他们忽悠，以至于工作效率和积极性都大打折扣。
对于这种下属，领导者应从以下几个方面着手：第一，提高素质，争取做到以才服人。如果自己的业务能力，哪怕只是某一方面能力强于他们的话，这些人就会对你心服口服。
第二，这种人服软不服硬，领导者不妨在无意间表达对他才华的佩服，还可时不时请教他一些问题，这样既能拓宽工作思路，也容易让他们服从管理。
第三，可以有意杀杀其威风，安排一两件看似简单实际上很难的工作让他们去做，他们如果完不成，自然就没有什么脸面再嚣张了。
第四，容纳他们，并充分利用其专长，给他一个展示自己才华的平台，满足其成就感，这样就能收服他们的心，而且还能达到“老板成就下属，下属成就老板”的良好效果。
中尾哲二郎在一家工厂干活，该厂厂长龟田一直没有重用他，因为他总是跟老板唱反调，甚至经常争吵。一次偶然的机会，松下幸之助发现了中尾哲二郎，经过调查，得知他虽然事事都跟老板作对，但他并非故意刁难，而是他的一些高明的见解得不到老板的认可。因此，松下很诚恳地邀请他到松下公司工作。
1927年，中尾哲二郎开始在松下公司担任技术员。八年之后，松下邀请他加入正在飞速成长的松下电器公司的执行董事会，又过了两年，中尾哲二郎又成为决策部门的高级董事，最后做到了松下企业的副总裁。在松下企业工作的几十年间，中尾哲二郎那种唱反调的工作态度丝毫不改，时常与同事、上司，甚至是松下发生争执，在董事会里面也常常唱反调，但松下还是容纳了他，因为他真的有才。松下自己也承认，要不是邀得中尾哲二郎加入他的事业，松下企业的发展，可能要大打折扣了。
（2）小人必须得收拾。
在一个团队中，免不了会有几个害群之马，为了达到自己的目的，他们趋炎附势、溜须拍马、妒贤嫉能、搬弄是非、蛊惑人心、挑拨离间、口蜜腹剑、背主求荣、过河拆桥、忘恩负义、心狠手辣、不择手段、拉帮结派……这就是所谓的小人。
对付小人下属，既要有一定的原则，还要有一定的策略和技巧。
第一，勤于检点。“苍蝇不叮无缝的蛋”，自己不贪财、不好色、不虚荣、道德高尚，小人的生存空间自然就窄。
第二，善于分辨。对付小人难在如何分辨，这需要长时间的观察，从其一言一行中去辨别，找准了目标才好下手。要注意的是，在此期间要从容镇定，不能打草惊蛇。
第三，果断下手，要做到“稳、准、狠”。稳，就是稳操胜券，开刀之前要搜集好证据并揭露其罪行，让上上下下都看清小人的真实的嘴脸，争取一剑封喉；准，就是直指其弱点，直刺痛处，让小人们无话可说；狠，就是出手利落，坚决果断，切忌犹豫不定，拖泥带水。
（3）学会应对“老革命”。
所谓老革命是指那些资格老的人，他们工作时间长，对团队的大小事情了如指掌，人际关系也较广，有的甚至还可能是领导者过去的同事与领导。因为资历老，他们处处以元老、功臣自居，工作上勉强应付，话语中挟枪带棒，行事上不阴不阳，交往中拉帮结派，动不动讨价还价，个人利益稍微受损，就撂挑子、闹情绪，根本不把年轻的领导者放在眼里。
对于这种下属的处理也是两难的，若要处处迁就，领导者威望扫地，还怎么去管理其他下属；若是坚决处理，他们在团队中很有号召力，牵一发而动全身，事情闹大了就更棘手了。即使处理，稍有不当又会落得个“卸磨杀驴”的恶名，也寒了众人的心，从此无人为团队卖命。
怎么管理这些“老革命”呢？首先是要尊重他们。
赵武灵王有个叔叔，人称公子成，是一个很有影响的老臣。赵武灵王推行“胡服骑射”改革之时，就亲自登门拜访这位叔叔，跟他反复地讲穿胡服、学骑射的好处，公子成的思想工作被做通了，就带头穿起胡服。大臣们一见公子成也穿起胡服来了，没有话说，只好跟着穿了。
管理“老革命”的另外一个办法就是让他们“功成身退”。
刘秀建立东汉王朝，得力于一大批为他卖命打天下的功臣宿将。他知道开国勋臣的权力过大，将会对皇权造成威胁。但他没有采取汉高祖“狡兔死，走狗烹”的强硬手段，而是采取了保全功臣的柔道。他大封功臣365人，赏给他们可观的封地，众多的民户，大量的钱帛，并彰扬他们的功勋。然后，劝他们一律回到自己的封地去过荣华富贵的生活，不再参与朝政。刘秀还不时派官员去慰问，把异域的奇珍异宝分送给他们。这样，东汉初期统治集团内部没有发生内乱，保持了政局的相对稳定。刘秀既巩固了皇权，还落得个不杀功臣的美名。
（4）管好身边的人。
领导者身边的人，既指领导者作为自然人而接触的一些亲密的人，如老婆孩子、父母兄弟以及亲戚朋友，也指因为工作关系而产生的那些经常在一起而且关系很近的人，比如秘书、司机、保镖等。这些人虽然无职无权，但俗话说“宰相门前七品官”，他们心理上就有一种优越感，感觉自己就是领导。他们如果狐假虎威，打着领导的牌子到处兴风作浪的话，不仅能谋取私利，还会让下属对领导者误解，甚至可能将领导本人拉下水。
南北朝时的梁武帝既是开国皇帝，又是亡国之君，他的政权短命的原因固然很多，但最根本的是他竟然纵容身边人搞腐败，以为那是维护领导班子团结的主要方式，结果导致国破家亡。梁武帝即位后，片面地汲取了刘宋、萧齐两朝“骨肉相残”的教训，企图用无原则的迁就去实现所谓的“骨肉相爱”，容纳甚至鼓励皇族成员贪赃枉法。他的六弟临川王萧宏搜刮民财贪得无厌，有近百间仓库，其中30余间用于藏钱，每间1000万；剩余的仓库里装满了布、绢、丝、漆、蜡等贵重物品。梁武帝知道后不但不予以批评，反而称赞他会过日子。这一行为致使当时的奢侈之风愈演愈烈。
尽管梁武帝在位期间，一直这样姑息迁就身边的人，结果却事与愿违。国难之时，他的养子萧正德竟然秘密派船协助叛军渡过长江，指点他们包围了梁武帝的住处。当梁武帝望眼欲穿等待各路诸侯救驾时，被他纵容惯了的亲信们却按兵不动，只顾自己吃喝玩乐，静等梁武帝死后取而代之。
为了防止梁武帝的悲剧重演，领导者务必要管理好身边的人，做到是非分明，廉洁奉公。所谓“修身、齐家、治国、平天下”，只有自己一身正气才能管理好家属与身边的人，才能当好领导。此外，就是严禁身边人打着自己的旗号招摇撞骗，同时告诉所有下属，身边人来办什么事情一律不接待，这样他们自然就没有生存的空间。要做到这些，关键在于冲破情面的障碍，不怕落下一个“六亲不认”的罪名。
（5）巧妙对付有来头的人。
有来头的人就是有背景的人，他可能是某某长的亲戚，也可能是某某老的家人，更可能是能决定领导命运的直接上司的什么人。对于这些人的管理，领导者往往投鼠忌器，想管不敢管，想管也管不了。如何才能管理好他们呢？
第一，态度坦诚地与他们沟通，争取他们的支持。
第二，有些工作可以帮他们扛一下，小的过失可以原谅他们，毕竟人心都是肉长的，他们会感激你的。
第三，争取上面人的支持，这既包括有来头者身后的靠山，也包括自己的上司，有了他们的支持，难题就迎刃而解了。
第四，处理这些人一定要有理有据，师出有名就会让说情者免开尊口。
清朝末年，太监安德海奉慈禧太后之命外出京城结纳外臣。哪知这安德海骄横惯了，出京之后四处聚敛钱财。当他到达德州，就向德州知府丁宝桢索要贿赂。丁宝桢见其并未携带圣旨，于是就果断地将安德海一行人捉了起来，并立即斩首。原来清宫历来有一条祖训，宫内太监不许擅自离开京城40里，违者格杀勿论，并且可以由地方官将其就地正法。丁宝桢也正是抓住了这一条，杀了安德海以绝后患。一旦将安德海放虎归山，那么日后他必定会在慈禧太后身边百般地陷害和诬蔑丁宝桢，丁宝桢的下场可想而知会有多么惨了。
（6）远离“狐狸精”。
这里的“狐狸精”指的是那些喜欢跟领导眉来眼去的女性下属。她们不一定非常漂亮，但妩媚、妖艳，还很会体贴人，经常陪领导说个笑话、撒个娇，或者帮领导脱脱外套、按摩一下什么的。领导者一旦陷入这温柔乡，就会分散意志力和上进心，消解进取心和创造力，甚至世界观都会被颠覆，由此开始腐化堕落。
战国时期的杨朱，有次在宋国边境的一个小客栈里休息。他发现店主的两个女佣长相与所干的活很不相称，忍不住向店主人问是什么原因。主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”
现代的领导者应该学学这位店主，管理女下属时，不是看漂亮与否，而应该看能干与否。有的领导者虽然不好色，但也不拒绝身边多几个漂亮的女下属，因为可以养眼嘛。于是对她们照顾有加，给其最轻松的工作和最优厚的待遇，这样做的恶果就是，会让下属寒心，会损害领导者的威望。
（7）坚决拆除“朋党”。
孟良崮一役，国民党整编74师全军覆没。在国民党军内部认为，这责任在于83师师长李天霞、25师师长黄伯韬救援不力。黄伯韬行动迟缓，整整一个美式装备师，三天打不下一道天马岭。李天霞则根本没有行动，虽然蒋介石亲自给他打电话督促，但他竟然只派了一个加强连冒充83师，虚张声势地向孟良崮进击，声言拯救张灵甫。但其主力却按兵不动，作壁上观，眼睁睁地看着友军覆灭。
蒋介石怒气冲天，因为这是他亲自批准的作战计划，而且张灵甫已经成功地吸引住了数十万兵力，如果救援部队行动迅速，不仅张灵甫能生还，甚至有可能会将华东野战军一口吃掉。蒋介石决心杀李天霞、黄伯韬，以平黄埔系军官以及自己的愤怒。
结果在华东战场军事检讨会议上，未等蒋介石说话，总指挥顾祝同为了自己的面子，首先指示黄伯韬上场，大骂张灵甫违抗命令，擅自行动；然后慷慨激昂，拍着胸脯表示，愿一身承担所有责任，与顾总指挥无关，与兵团司令汤恩伯也无关。黄伯韬侃侃而谈，发言长达两个小时，显然经过精心准备，并且与顾祝同、汤恩伯有过密谋，他们为了一己之私，为了逃避责任，把张灵甫说成了千古罪人。
李天霞做贼心虚，本来是准备受罚的，可是会议开始，他就发现有机可乘，于是急忙追随黄伯韬，称张灵甫目中无人，自作主张，大意轻敌，导致全师败亡……口若悬河，唾沫横飞，把张灵甫骂得一钱不值，把自己夸得花朵一般。这下蒋介石傻眼了。俗话说“法不责众”，何况这里面还有顾祝同、汤恩伯，他们结成团伙，官官相护，连蒋介石也顾忌三分。毕竟以后打仗过日子，蒋介石还得靠着这帮人呢！
所以，这个杀气腾腾的军事会议最终做出了这么一个软绵绵的决定：汤恩伯撤职留任，黄伯韬撤职留任，李天霞撤职下狱……号令一出，军心、人心凉了一半儿。有见识的人都叹气：国民党的江山没几天了！
这就是“朋党”的力量，一旦形成了势力，领导者也只能听他们摆布了。即便朋党不是针对领导者本人，也会引起下属之间的明争暗斗，使得团队变得乌烟瘴气。唐代的牛李党争、宋代的元佑党案、明代的东林党案都是这样。所以，下属中一旦有拉帮结派的苗头，领导者就应该及时化解，否则后患无穷。处理一个小团伙、小帮派是很棘手的，稍不留神，领导者自身也会因此万劫不复。相对于管理其他特别的下属而言，拆除“朋党”更应该讲策略、讲方法。
首先，要找准突破口，比如抓住他们的一个错误，小题大做，处理一些人，起到杀鸡骇猴的警示作用。
其次，利用“朋党”之间的矛盾，让他们彼此争斗，两败俱伤的时候，领导者再出面收拾残局，一统人心。
第三，擒贼先擒王，拿“朋党”的头面人物开刀，树倒猢狲散，小帮派自然就容易散伙了。
第四，分化他们，之所以形成“朋党”，无外乎是利益驱使，这些见利忘义之徒组成的团伙肯定不会是铁板一块，领导者不妨同样以利益为诱饵，从内部瓦解他们。
最后，领导者加强自身的道德品质方面的修养，用高尚的人格吸引更多的部下跟着自己走。
其实，无论是管理下属，还是领导团队干事业，领导者如果在德、才两方面都能成为下属的榜样的话，那么当一个好领导则是水到渠成的事情。
对待害群之马，绝对不可姑息迁就美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾进行过一项有趣的试验：把两辆一模一样的汽车分别停放在两个不同的街区。其中一辆原封不动地停放在帕罗阿尔托的中产阶级社区；而另一辆则摘掉车牌、打开顶棚，停放在相对杂乱的布朗克斯街区。结果怎样呢？停在中产阶级社区的那一辆，过了一个星期还完好无损；而打开顶棚的那一辆，不到一天就被偷走了。后来，詹巴斗把完好无损的那辆汽车敲碎一块玻璃，结果仅仅几小时这辆车就不见了。
以这项试验为基础，美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出了一个“破窗理论”。他们认为：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。“破窗理论”在社会治安综合治理以及反腐败中的作用是显而易见的，在企业管理中也有着重要的借鉴意义。它给管理者带来的启示就是：要如何处理第一个破坏制度的人。
一些管理者大概会说：那要看是什么事情了，大的错误当然不能姑息，但是一些无伤大雅的小错误，就用不着小题大做了吧，为芝麻小事兴师动众，实在多此一举。殊不知，这种观点是最要不得的。和一幢摩天大楼相比，火柴小得微不足道，但是要毁掉一幢摩天大楼，一根火柴就足够了，国外亦有著名谚语“一个马掌钉毁了一个国家”，这些都告诉我们：很多事情看着小，作用却一点都不小。所以，管理者对待随时可能发生的一些“小奸小恶”的态度，特别是对于触犯企业核心价值观念的一些“小奸小恶”，小题大做的处理是非常必要的。
这是发生在一家以极少开除员工著称的美国公司里的故事。一天，技术熟练的车间工人杰瑞在切割台上工作了一会儿之后，为了加快进度，赶在午休之前把工作量完成三分之二，就把切割刀前的防护挡板卸下放在一旁，因为没有了防护挡板，收取加工零件就会更快捷。大约过了一个多小时，杰瑞的举动被走进车间巡视的主管逮了个正着。主管顿时雷霆大发，不但要杰瑞马上将防护板装上，还站在那里愤怒地大声训斥了半天，并声称要作废杰瑞一整天的工作量。事到此时，杰瑞以为结束了，没想到，第二天一上班，有人通知杰瑞去见老板。在那间杰瑞受过好多次鼓励和表彰的总裁办公室里，杰瑞听到了要将他辞退的处罚通知。总裁说：“身为老员工，你应该比任何人都明白安全对公司意味着什么。你今天少完成几个零件，少实现的利润公司可以换个人换个时间把它们补起来，可你一旦发生事故失去健康乃至生命，那是公司永远都补偿不起的……”
离开公司那天，杰瑞流泪了，工作了几年时间，杰瑞有过风光，也有过不尽如人意的地方，但公司从没有人对他说不行。可这一次不同，杰瑞知道，他这次碰到的是公司灵魂的东西。
这家公司本来以从不轻易开除员工著称，现在却因为这么一件“小事”就开除了一个熟练技工，然而没有人认为他们的做法是小题大做，包括当事人自己，因为他“打碎了建筑物上的第一块玻璃”。千里长堤，溃于蚁穴。再严明的法纪，也经不住人们一次又一次的违反和破坏。为了维护制度，管理者必须及时处理第一个以身试法的人，而且还要从严处理，这叫杀鸡儆猴。
管理者要通过杀鸡儆猴的方式确立制度的权威，必须有两个前提：（1）“鸡”的选择。
惩罚下属是需要看情况的，因为下属犯错误的原因也各有不同。如果一个员工因为入行没多久不熟悉工作流程而犯错误，或者因为一时疏忽犯下错误，这叫不知道或者不小心，是所有企业都无法避免的。管理者惩罚这样的人，相当于否定了员工为了学习而付出的努力，很有可能使员工离心，得不偿失。真正应该选择重罚的，是那种明知道制度如何，行为上却在违反制度的人，他们才是真正打碎玻璃的人，也是即将带来恶劣影响的人，只有重罚这样的人，才能起到管理者希望看到的效果。
（2）准确的时机。
并不是所有时候管理者都需要杀鸡儆猴的。当公司里所有员工士气正旺，干劲十足的时候，管理者忽然心血来潮捕风捉影地找了一个员工的麻烦，其他员工的积极性就很容易被挫伤。只有当军心涣散，所有人都没有前进动力的时候，管理者才需要刻意制造一点紧张的气氛，而杀鸡儆猴，这无疑是很不错的方式，既可以打击出头之鸟，维护制度，又能让员工感受到压力，从而产生新的干劲。
“人性化”虽好，但要警惕“人情化”
管理者一定要将“人情化”与“人性化”分开。我们先看一个小故事。
两只困倦的刺猬，由于寒冷想拥在一起取暖。可因为各自身上都长着刺，太近了就会刺伤对方。于是它们离开了一段距离，但很快又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不至于被扎。
这个现象给我们一个启示，也就是人际交往中的心理距离效应。管理者要把工作搞好，与下属之间保持融洽的关系必不可少，但同时也一定要注意与下属保持心理距离，免得彼此伤到对方。也就是说，做管理者的，在对待下属的时候既要善于放下架子，也要能时刻端起架子。放下架子，是要走到下属中去，和他们打成一片，在生活中给他们关照；端起架子，是管理者要拉下脸来用威严的面孔示人。
道理说起来永远都是简单的，但在实际生活中，尤其是在中国这个人情社会中，这条规则实践起来难度就大了很多。很多的管理者往往是放下了架子就再也端不起来，还有一部分管理者是端起来了就再也放不下，真正能两者得兼的，少之又少。有些管理者认为，越平易近人，越和下属打成一片，甚至称兄道弟，沟通起来就越容易顺畅。其实这种想法是错误的。
有距离才能产生美，尤其是在管理者和下属之间，保持适度的距离比没有要好得多。作为管理者，即使再民主，再平易近人，也需要保持一定的威严。而当众与下属称兄道弟，甚至与下属发展成哥们一样的私人关系，只能降低管理者的威信。
为什么这么说呢？道理也不难理解。如果管理者和下属之间的关系已经不再是单纯的上下级关系，还成了哥们，那么问题就会有一大堆。比如说管理者总不可能让所有的下属都成为自己的哥们，也就是说如果管理者开始和一些员工发展私人关系，那么对待其他的员工势必会不一样，就算管理者能一样对待，员工的感受也是不一样的。那么这个部门就会有了势力对立，这种情况不够管理者挠头么？再比如说，假如管理者成功地和几位下属做了哥们，当其中一个哥们犯错误的时候，管理者应该如何处理？
也许管理者会说：“诸葛亮都能挥泪斩马谡，我为什么不能做到挥泪斩兄弟呢？”好，就算你斩了，员工也被镇住了，你自己会心安理得吗？另外的几个哥们又会怎么想？还有一个很大的可能性是，管理者满腔赤诚，想交几个肝胆相照的好朋友，但下属未必这么想，下属和管理者称兄道弟地套近乎也许是带着强烈的目的性，管理者做不到他就有意见，他会带头煽动其他员工造反，管理者的麻烦岂不是更棘手？这就是人情社会的毛病，事实上，太多的中国家族式企业做不大，也是因为差不多的原因——私人关系让很多问题无法处理。穿书吧
所以管理者一定要牢记一点，人性化管理不等于人情化管理。管理者和下属之间可以是事业上的伙伴，工作中的朋友，但就是不能成为私交甚笃的哥们。
在谈到这一点时，联想第二任总裁杨元庆说：“我怕距离太近影响了公正。我们需要有一个非常公正的环境，我要组织好团队，就必须做到公正、公平、公开，上上下下都是业绩和能力导向。上去的人一定有最好的业绩，决不是凭个人关系和我怎么样地好。我的确讲义气，但是我不会和手下做酒肉朋友，不能太做那些哥们义气的东西，不能天天去喝酒，天天在一起吃饭。作为一个领导，我要从内心体贴下属，想着下属，顾着下属，帮他解决实际问题，不仅是工作上的问题，还包括生活上的问题。”
无论怎么说，管理者和下属之间都存在着差别，工作等级，眼光视角都不可能一样，扮演的角色更是截然不同。管理者最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在下属的工作进展不顺利的时候。如果管理者一方面要当下属的好朋友，同时又要做好管理者，只会是吃力不讨好。下属会对这种两面派行径怀恨在心，老板大概也会责备管理者不会与同事相处，让公司里人心涣散。
棘手的事冷处理，能将坏事变好事所谓棘手问题，有这么几个特点：第一，超出常规、复杂多变，处理起来无章可循或者没有先例。
第二，事关重大，对个人或团队影响深远，上上下下都在关注。
第三，往往涉及一些人的切身利益，所以处理起来很困难。
第四，突发性强，来得快，势头猛，变化快。
如果能将棘手的问题都处理得好，那日常工作更不在话下了。“摆平就是水平，没事就是本事”这句话，还真的是道出了领导学的真谛。
在管理活动中，领导者常常会遇到突如其来的棘手的事。在这个时候，一定要克制心情，头脑冷静，等事情过去之后，再查清事实并做出处理，这就是冷处理。
冷处理是一种理性的领导艺术，领导者不在情绪最激动的时候处理问题，先稍微冷静一下，整理一下自己的思绪，问问自己“问题出在哪里？我该怎么做才合适？”这远比冲动盲目行事要理智很多。冲动是魔鬼，处于愤怒状态中的人经常会失去理智，领导者如果在一怒之下盲目处理事情，结果往往会是错误的。
某大公司老板巡视仓库，发现一个工人正坐在地上看连环画。便怒不可遏地问：“你一个月挣多少？”“1000块。”工人回答。老板立刻掏出1000元给他大吼道：“拿了钱给我滚！”事后，老板责问后勤主管：“那工人是谁介绍来的？”主管说：“他不是公司员工啊，是其他公司派来送货的。”
冷处理不是不处理，更不是不敢处理，而是暂时搁置下来，等大家都冷静下来后再处理。领导者与下属在具体工作中难免会产生不同的看法，甚至出现某些激烈的冲突。如果领导者主观武断地批评下属，就算下属真的有错，也可能会当面顶撞，反唇相讥。这时候你该怎么办？怕麻烦而开溜？自身的面子、威信往哪儿搁！继续争执下去？这样做很可能两败俱伤。与其因矛盾激化下不了台，还不如开始就高挂免战牌，缓和矛盾，给处理事情留下回旋的余地，还能显示出领导者的豁达大度。
石油大王洛克菲勒是现代商业史上的传奇人物，他的公司垄断了全美80%的炼油工业和90%的油管生意。在管理下属方面，洛克菲勒也很厉害，遇事时头脑清醒，能理智地处理好各种矛盾纠纷。有一次，洛克菲勒正在工作时，一位下属愤怒地闯入他的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：“洛克菲勒，你这个无情无义的家伙，我恨你！我有绝对的理由恨你！”办公室所有的职员都惊呆了，以为洛克菲勒一定会拿起墨水瓶向他掷去，或吩咐保安员将他赶出去。出乎意料的是，洛克菲勒没有这样做。他停下手中的活，平静地注视着他，如同被骂的是另外一个人！那名下属感觉莫名其妙了，本来是来吵闹的，但是，洛克菲勒这个样子，他反倒不知该如何是好了。左顾右盼了一会儿，只得尴尬地离去。洛克菲勒却像根本没发生任何事，拿起笔，继续他的工作。
事后，洛克菲勒了解到，该下属因为父母家中失火想请假，主管却拒绝了他，理由是洛克菲勒曾说过“工作永远是第一位的”。此事对洛克菲勒的触动很大：下属心思不在工作上，还能将工作干好吗？于是他主动找到下属，承认了自己管理上的失误，准许该下属回家帮助父母重建家园，并送了一笔慰问金。此举得到了员工的一致好评。ωＷＷ.chuanyue1.coΜ
洛克菲勒能将坏事变成好事，靠的就是冷处理的管理方法。冷处理不是碰见矛盾绕着走的装糊涂、耍滑头，而是领导者处理突发事件展示出来的高度理性，是为了说服下属，建立友善的上下级关系，以此达到驾驭全局的高超手段。
随机应变留有余地，才是圆滑
一提到圆滑处事，人们心里自然会想到那种八面玲珑的领导形象，认为那就是圆滑，其实根本不是这么回事。对于一个管理者来说，圆滑的真正含义应该是懂得在不同的时机选择不同的办法，不管情况如何变化，总有恰当的办法随机应变，这才是真正的圆滑。
比如说见到有人在公司里给手机充电，管理者应该如何处理就是一个问题。一方面，这在现在的工薪阶层中实在是太普遍的事情；另一方面，对于员工的这种小动作，管理者即使明令禁止，也很难监督，更何况有一些人还并不是故意为了省家里的电。所以遇到这种情况，管理者最圆滑的处理办法莫过于留一半清醒留一半醉，如果非要像眼睛里揉不得半点沙子的人一样看到就严厉喝止甚至当众训斥，不但解决不了问题，很可能还会让下属心中产生负面情绪，如果下属把这种情绪带到工作中，那就得不偿失了。
可是如果员工连电动自行车都拿到公司来充电呢？这就和手机电池的性质不太一样了，管理者再圆滑，也不能睁一只眼闭一只眼了。最好的处理办法应该是单独和下属沟通，告诉他你的期望和容忍度，这次就算了，下不为例。这样下属又不失面子，管理者又解决了问题，可谓一举两得。
再比如说批评，管理者都知道这是很不讨好下属的事情，很多人也抱着能少则少的念头。这实际上是错误的想法。一个管理者能够圆滑地处事，不代表他不会批评下属，只能是不轻易批评，而一旦他发现事情必须要靠批评下属来解决，就应毫不犹豫地批评下属，圆滑的地方在于他会选择适当的时机和适当的方式，让下属既接受又不会产生太大的情绪。如果管理者不懂批评的意义与作用，只一味地用宽容忍让的情感对待下级，其工作绩效无疑是问题成堆的。
管理者处事要圆滑不意味着要做个老好人，有时必须进行必要的批评以加强纪律。如果做不到这一点，同样的过错还会再次发生。有些组织管理者碍于面子问题，从来不对下属提出批评。下属工作做不好，他宁可自己去做，也不愿意指出他们的不足；下属犯了错误，他也是睁一只眼闭一眼，装作没有看见；下属顶撞、打横、拒不执行上级的指示，他急得直打转，也不说一个字。这样的管理者并不能以处事圆滑来形容，更接近于不负责任。这些管理者之所以如此，主要有以下几个原因：第一，管理者缺乏能力，或者是业务技能不过硬，心里发虚，不敢理直气壮地提出批评，怕下属有意见，在业务上拿一把，自己无能为力。因此，只好极力迁就，甚至不惜逢迎、恭维他们，失掉了一个管理者的身份。
第二，怕得罪人。这种人的性格比较软弱，或是怕下属不服气，顶撞自己，下不来台；或是怕被批评者有成见，对自己不利。他们的宗旨是“多栽花，少栽刺”。他们的真实思想是“工作好坏是公家的，有了意见是自己的”，所以不求有功，但求相安无事，息事宁人。
第三，出于好心，怕批评会伤害下属的自尊心，因此对下属只是哄着干。这种人属于“老奶奶”型，和蔼可亲，婆婆妈妈，虽能和下属“和平共处”，但是在下属眼中缺乏足够的威信。这种作风往往助长了某些错误行为的泛滥。
第四，是非不清，对下属工作的优劣好坏做不到心中有数。下属的行为已发展到危害集体、影响企业目标完成的程度，他仍视而不见，听而不闻，更不采取积极措施加以解决。
从上述分析中可以看出，作为一个组织管理者，如果不能恰当地运用批评的手段来纠正下属的错误，便是没有尽到管理者的责任。从管理者的职能来看，不敢批评下属的人，其实是没有当管理者的资格的。从个人能力来说，身为组织管理者，必须具有批评下属的自信和勇气，具备发现、纠正下属的错误并使之能够积极向上的能力。只有具备这样的素质，才能取得工作的高效率和高质量，才能保证达到工作的目标。
批评的确是一种相当难以运用的管理者艺术。批评就好像是在别人身上动手术，出了偏差就会伤人。这就需要管理者懂得管人的手腕，能够圆滑处事，正确地使用批评方法，抱着治病救人、与人为善的态度去批评，从理解下属的真情实感出发去批评。大多数人受责备时，都会觉得不舒服，但也有些特殊的人，把责备看成家常便饭，被责备一顿，过后立即抛之脑后。任你说破嘴皮，依然我行我素。
某公司的女经理，精明能干，手下一班干将做事干练、智勇双全。但不久前，一名好的助手调到别处，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。这位新来的女大学生，做事马马虎虎，一些资料常常不加整理便递交上去，办公桌上的文件乱七八糟，女经理批评了她许多次，她仍一切如故。女经理决定改变一下政策。之后，她细心地发现女大学生的优点，并且立即给予称赞。这个办法果然奏效了，那个女孩慢慢地变得做事有条理了，也不再那么马虎了，一个月之后，她的工作效率可以达到让经理满意的程度了。
办一件事，方法是多种多样的，当一种办法不能奏效时，就应考虑寻找另一种方式。任何人，无论其官职大小都是有自尊的。人若没了自尊，那便无药可救了。没有自尊的人有两种情况：一是自己不珍惜而失去的；二是让别人给损伤的。所以，身为领导必须时时刻刻注意，不能伤害下属的自尊心。即使非常讨厌他，也不能当众表现出来。
有些人由于工作能力较差，做不好事情，不时地给领导添麻烦，于是整个单位都想将他调走，又没有人肯接纳他。有的领导便会说：“他要是能调走，我磕头都来不及！”这种话是极伤人自尊心的，也是绝对不应该从管理者的口中说出来的。先不说这种话背后反映出的涵养问题，单是话本身就未必是正确的。
有一项研究调查表明：凡是自尊心强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己最大的努力而不愿落于人后。所以，作为一名明智的管理者一定要保护下属的自尊心。不要因为一点点工作上的失误就当众批评他，即使你非常不喜欢他，尤其当其他同事在场时，更要注意。你可以采取一些其他办法，如当你的秘书在整理文件时出现了错误，你可以这样跟她说：“你的报表做得非常认真，但是这些数字你看还有没有可以补充的？”这时，她一定会认真而虚心地接受你的“批评”，以后的工作也一定会更加努力。
事实上，即使是被大多数人认为“无用”的人，也有他自己的长处。他或许比别人差一点儿，却在某一方面潜藏着特长；也许他比别人笨拙，却也因此比别人更勤奋卖力，所以，总会有适合他的一份工作。身为领导者，首先不能在下属的能力还没有完全表现出来的时候胡乱评价，即使下属的确能力较差，也最好不要对他抱有嫌弃的态度。这也同样是管理者圆滑处事的一条原则。
财聚人散，财散人聚，人聚财更聚在一个犹太人的小镇上，有两个富翁去世了。第一个富翁生前奢靡浪费，锦衣玉食，第二个富翁勤俭节约，淡泊名利。在第一个富翁的葬礼上，小镇的居民都来吊唁送行，而第二个富翁的葬礼，却只有自己的亲人来参加。
原因何在？小镇的居民是这样回答的：“那个花钱如流水的富翁，路过丝绸店时会给家人买一匹新来的衣料，于是丝绸店的生意变好了；他定期会在家里招待邻居和亲友，每次Party，都会把小镇商店的货架扫荡一空；他的朋友和商业伙伴遍天下，那些来找他谈生意的人给小镇的旅店招来了客源……我们真是怀念他。”
这个故事，用经济学来解释就是：消费对经济增长的贡献大于节俭。而从管理学的角度来看，则可用一句中国格言来总结：“财散则人聚，财聚则人散。”
领导者能照顾到手下人的利益，大家自然就会聚集到你的身边来，与你共进退。如果像崇祯那样舍不得钱，谁还跟你在一起为你兢兢业业地干活？又想马儿跑，又不让马儿吃草，怎么可能呢？就算现在改骑摩托了，也得加油是不是？所以在对待人才方面，领导者一定要舍得付出。
台湾首富郭台铭就是个“大方”的老板。经理级主管的薪水加红利，一年约有300万台币。副总经理级以上的年收入更是逼近千万元。郭台铭说：“为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，我从不吝于花钱，只要是世界上最先进的设备、最顶尖的人才，不管开价多少，我都会想办法去购买。”
郭台铭的钱当然没有白花，人才给他创造的价值是惊人的。1996年前，鸿海集团的营业额只有100亿台币，而2006年的营业额达到了1兆台币，10年增长100倍。这骄人的业绩证明了“财聚人散——财散人聚——人聚财更聚”这样一个良性循环的待才之道。
得人心者得天下，失人心者失天下。在现在的经济社会里，钱的多少很能影响人心的向背。有一些领导总是精于算计，总想在下属的薪金上做点儿文章。该加薪不加，该发奖金不发，结果让人才负气出走，给自己带来莫大的损失。
麦克利奇是谁？你可能连名字都没有听说过。但如果说他的财富可以与比尔盖茨相比的话，你肯定就会惊奇了：我咋没听说呢？麦克利奇是美国商界的传奇人物。10年之前，他还是一个刚刚走出大学校园默默无闻的年轻人。10年之后，他却一跃成为世界经济贸易巨人。他的公司经营项目广泛，涉及粮食、糖类、金属、军火等各个领域，每年的交易额高达100亿美元。他在30个国家开设有40个办事处，雇员有14000多人，创造了一个个的商业奇迹。
那么，麦克利奇是怎样发达的呢？这得感谢一下他当年的老板——菲利浦索罗门公司的总裁杰尔森。倘若不是杰尔森克扣他的奖金，利奇直到现在可能还在该公司打工。
有一次，利奇为公司做成了一笔巨额生意，这笔巨额生意使得菲利浦索罗门公司获得了巨额利润，一跃成为世界上最大的一家石油商。按照老规矩，利奇应该获得100万美元的奖金。但老板杰尔森却在这个时候后悔了，觉得100万美元这个数目太大，他不想兑现诺言，迟迟不付奖金给利奇。利奇一怒之下，联系上了另外一位石油商，仅仅一个电话就净赚了100万。利用这100万，麦克利奇的国际公司在1974年挂牌营业了，而且目标就是搞垮菲利浦索罗门公司，向杰尔森报复。
公司成立后，利奇利用过去跑业务结识的关系，成交了一笔又一笔大生意。石油、金属、粮食、蔗糖，什么买卖都做，积累了大量的资金。利奇也从杰尔森那里吸取了教训，与手下“大碗喝酒、大块吃肉、大秤分金”，论功行赏，大把花钱，绝不眨眼。结果利奇的威望与信誉日增，不仅手下个个死心塌地为他卖命，就连菲利浦索罗门公司的不少人才也慕名而来。更要命的是，这些人还将原来的生意关系网络也牵到利奇的公司里，使菲利浦索罗门公司遭受了巨大的损失。最终落得只有招架之力，狼狈不堪了。
杰尔森与利奇，一个是财聚人散，一个是财散人聚。准确地说，一个是“财聚人散，人散财更散”，一个是“财散人聚，人聚财更聚”。
领导者应该从中悟出“舍不得孩子套不住狼”这个通俗的道理。领导者最大的浪费，就是把宝贵的精力无谓地分散在许多事情上。毕竟领导精力也是十分有限的，想要面面俱到是不可能的。所以，领导者不要仅拘泥于琐碎的日常事务，而要放眼未来，总揽全局，干好自己该干的大事，让事业更上一层楼。
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