用人六诀：爱、识、聚、用、容、育领导者与下属的不同在哪里呢？一般下属以其能力强弱来衡量才干，而领导者却是以能否任用人才作为其能力的依据。领导成就事业的杀手锏就是深谙用人之道。也就是说，除了领导者个人才能、品德等因素外，能不能选材、用才决定了他是不是一个好的领导。领导者知人善任、用人得法，人才就会知恩图报、群策群力，这是领导者缔造丰功伟业的根基。
有关识人用人之道，概括起来有六大方法：（1）爱才有心。
领导者要把人才当作最重要、最稀缺、最宝贵的资源去对待，要像爱护自己的眼睛那样去爱护人才，刘备三顾茅庐请来孔明，萧何月下苦追得到韩信，这些经典的寻才故事说明，人才能否求得，取决于领导者是否诚心爱才。爱才才能得才，有了人才，就能开创事业，大展宏图。李嘉诚曾感慨地说：“如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情。所以，成就事业最关键是要有人能够帮助你。”
（2）识才有眼。
“世有伯乐，然后有千里马”，如何识别人才是任人唯贤的前提，也是领导者必备的基本素质。一个领导者是否能慧眼识才，直接关系到其事业的成败。东汉末年，群雄并起，刘表占据荆襄九郡，实力雄厚，并且水镜先生、诸葛亮及庞统等奇才都在其境内，可谓占尽天时地利人和，理应有所作为。但因其不能识才，几名奇才得不到赏识和重用，最后纷纷投奔了别人，他自己也落得个身丧子降、基业断送的下场。相反，刘备却因慧眼识才，先得徐庶，后得孔明、庞统，成就了一代霸业。
（3）聚才有力。
能否千方百计地吸引人才，形成一个多层次的人才团队，这是领导者能力强弱的又一个体现。靠什么来聚才呢？一是靠美好的共同愿景，二是领导者自身的人格魅力，三是良好的待遇。
（4）用才有道。
用才的最高境界是扬长避短、人尽其才、才事相宜。领导者务必要先了解和弄清楚每个人才的特长是什么，这种特长适合做什么，将人才的特长派上用场，使工作与人的特长对口，使人才效益最大化。朱元璋打天下的时候从浙东得到“四贤”，他根据他们各自术业的专攻，委以不同重任。刘基善谋，让他留在身边，参与军国大事；宋濂长于写文章，便叫他搞文化；叶琛和章溢有政治才干，便派他俩去治民抚镇，最终朱元璋得到了天下。
（5）容才有量。
容才是领导者最重要的心理品质，一个领导者必须具备容才的雅量，才能真正做到用好人才。容才一般包括以下三个方面：第一，容人之长，就是要容得下比自己强的人。一个领导者用比自己强的人愈多，其事业成功的系数也愈大。
第二，容人之短。人无完人，才无全才，任何人都有缺点、短处，一个人没有短处也就必然没有长处，这就是识人的辩证法。优秀的领导者不仅能容人之短，还能短中见长，扬长避短地使用人才。
第三，容人之错。人非圣贤，孰能无过？人都难免犯错误。领导者应该有人才会犯错误的心里准备，更应该有允许人才犯错误的雅量。
（6）育才有方。
人才不是天才，都有一个成长和成熟的过程。仅仅懂得发现和使用现有人才，而不知道育才的领导者也是不称职的。人才总是在实践中不断成长，很多人才还有可挖掘的潜力，还有成长的空间，领导者要善于教育人才、锻炼队伍，给人才创造一个良好的成长环境，为人才提供一个增长才干和表现才干的机会，以促其成才。
识人之道：看出人外，看入人里
作为一名管理者，一定要有识别人才的方法。察古可以鉴今，中国几千年积累下来的识人用人的宝贵经验，对于今天的领导者如何识人用人，仍然具有借鉴作用和参考价值。领导者不妨从老祖宗们那里去寻找识人的智慧。
（1）《吕氏春秋》的识人智慧——“八观六验”。
“八观”包括以下内容：
通则观其所礼：如果他通达，就观察他都对什么人以礼相待；贵则观其所进：如果他显贵，就观察他都举荐什么人；富则观其所养：如果他富贵，就观察他供养的是哪些人；听则观其所行：如果他听取别人的言论，就观察他的实际行动；止则观其所好：如果他闲暇无事，就观察他爱好的是什么；习则观其所言：如果他学习，就观察他说出来的都是什么话；穷则观其所不受：如果他贫困，就观察他不接受的是什么；贱则观其所不为：如果他低贱，就观察他不去做的事情是什么。
“六验”包括以下内容：
喜之以验其守：使他欢喜以考验他是否不失常态；乐之以验其癖：使他快乐以考验他是否放纵；怒之以验其节：使他发怒以考验他是否能够自我约束；惧之以验其特：使他恐惧以考验他是否能够自制；哀之以验其人：使他悲哀以考验他是否能够自制；苦之以验其志：使他困苦以考验他是否不变其志。
（2）西汉文学家刘向“六正”与“六邪”的鉴人法。
“六正”鉴人法包括以下内容：
圣臣：事情的端倪尚未萌生，形迹尚未出现，就能清楚地看到存亡之机和得失之要，从而防患于未然，使人主安然无恙，常处于繁荣之境地。这样的人就是圣臣，如帮助刘邦打江山与治理天下的萧何。
良臣：能够虚心尽意、经常给人主出好主意，勉励上级遵行礼义，献之以良策，顺成其美政，匡正其错误。这样的人就是良臣，如敢于向皇帝直言进谏著称、被李世民尊为“朕的一面镜子”的魏徵。
忠臣：早起晚睡，兢兢业业，能不断地向人主推荐贤才，以历史上英明君主的事迹激励人主，对其大有帮助，能够使国家安全，社会稳定，民众幸福。这样的人就是忠臣，如尽心竭力辅助幼主，连孔子都十分推崇的周公。
智臣：能够明察秋毫，预测成败，及早地加以预防或补救，堵塞漏洞，杜绝祸害的根源，化险为夷，使人主没有忧虑。这样的人就是智臣，如智破曹魏五路兵马围攻的诸葛亮。
贞臣：能够奉公守法，为官办公，不受贿赂，对官禄和赏赐推辞不受，仪表整洁，生活俭朴，不铺张浪费。这样的人就是贞臣，如先后在武则天、睿宗、玄宗三朝任过宰相的姚崇。
直臣：在国家动荡、人主昏乱的时候，从不阿谀奉承、溜须拍马，敢于犯颜直谏，历数人主的过失，不怕被砍头，为了国泰民安而无所畏惧。这样的人就是直臣，如抬着棺材大骂昏庸皇帝嘉靖的海瑞。
“六邪”鉴人法包括以下内容：
具臣：贪图高官厚禄、荣华富贵，不务公事，与世浮沉，庸庸碌碌，左观右望，得过且过。这样的人就是具臣，这种毫无作为的臣子在历史上数不胜数。
谀臣：凡是人主说的话都一律说好，凡是上级所喜好的就挖空心思地搜寻，以此投其所好，取悦人主，引导人主吃喝玩乐，不务正业。这样的人就是谀臣，如古往今来最大的贪官和坤。
奸臣：外貌乖巧、巧言悦色却嫉贤害能。凡是他举荐的人，只说他的优点而不谈缺点；凡是他排挤的人，只讲他的坏处而不谈好处，以使人主赏罚不当，号令不行。这样的人就是奸臣，如杀岳飞、贬忠良、向金纳贡称臣的秦桧。
谗臣：其智谋足以文过饰非，其巧辩足以行其谬说，离间人主的骨肉之亲，造成上下之间的混乱。这样的人就是谗臣，如先是指鹿为马而后发动政变的赵高。
贼臣：专权擅变，颠倒黑白，混淆是非，结党营私，损害国家和人民的利益，挟天子以令诸侯，并以此抬高自己的地位，这样的人就是贼臣。如宋徽宗所宠信的“六贼”——蔡京、童贯、王献、梁师成、李彦、朱耐。
险臣：用奸邪之言谗陷人主，陷人主于不仁、不义、不忠、不孝之地，结纳朋党，蔽塞君听，使人主不分是非对错，最终导致人主的恶名流播四方。这样的人就是险臣，如专断朝政、凶暴淫乱的董卓。m.chuanyue1.com
（3）诸葛亮的知人七法。
问之以是非而观其志：在是非曲直之间观察某人的选择，看他是否有一个正确的价值观、人生观。
穷之以辞辩而观其变：通过对某人进行打破砂锅问到底似的提问，既可以考察他的知识，也可以从中发现其心胸是否开阔。
咨之以计谋而观其识：向某人询问计谋来了解他的谋略与见识，看他是否有真才实学。
告之以祸难而观其勇：突然对某人说大难将至，然后看看他的胆量与气节。
醉之以酒而观其性：看某人醉酒后的表现，是老成稳重还是酒后乱性。
临之以利而观其廉：故意给某人制造很多可以贪小便宜的机会，看他是否见小利忘大义。
期之以事而观其信：让某人去完成一件事情，看看他能否克服一切困难，去千方百计地完成任务，以此考察他的责任感与工作态度。
（4）曾国藩相人识人的七个方面。
神骨：是“神”与“骨”的合称。“神”主要集中在人的眼睛里，如果能辨别神的清浊邪正，就能够知道一个人的忠奸智愚。“骨”是神的内在实体，主要表现在人的面部上，骨色外现就是面色，表现出来就是精、气、神。
刚柔：是指人体相貌，“刚”就是突出不平的部位，“柔”就是凹陷不足的部位。刚柔有内外之分，外刚柔指人外部形象的长短方圆，而内刚柔则是用来区别人的性情的喜怒哀乐和人的心机城府的深浅、伏藏。辨别刚柔可以把握人的性情品格。
容貌：是由“容”和“貌”两个概念组成的。“容”是指人的体态，体态要求要均匀、均衡、和谐，与长短肥瘦没有关系。“貌”是指面貌，由口、耳、眼、鼻等组成。曾国藩认为，对一个人可以察其貌来观其才。
气色：辨别一个人的气色，能判断他的工作、身体、学业、生活等方面的情况。曾国藩认为，人实际是以“气”为主的，在内就为精神，外现就为气色。
情态：就是人的神情状态。它与人的精神、个性、品格、学识、修养、气质、阅历等息息相关。观察一个人的情态，可以评判他的精神气质。
声音：声音如天地之间的阴阳五行之气一样，也有清浊之分，清者轻而上扬，浊者重而下坠，识人高手是能闻其声而知其人的。
须眉：“少年两道眉，临老一副须”，曾国藩认为，一个人少年时的命运如何要看眉毛，而晚年的运气则看胡须。
中国历史源远流长，文化传承绵绵不断，人才智慧更是闪烁夺目。在浩如烟海的古籍中，记载识人用人的思想和方法、趣闻和轶事的文献十分丰富，可以说遍及经、史、子、集，见诸儒、道、法、墨、名各家。这些几千年积累、沉淀下来的识人用人的宝贵经验，对于今天的领导者如何准确识别和选拔、培养和使用人才仍然具有重要的借鉴作用和参考价值。
用人之长：发现和发挥属下的一技之长有人说：没有平庸的下属，只有平庸的领导。高明的领导总能善于发现、发掘和发挥属下的一技之长。
欧洲流传着一个笑话，说在天堂里英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，德国人来组织一切。地狱呢？就是由法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，由意大利人来组织一切。因为英国人严谨，法国人厨艺一流，意大利人感性，没有组织观念；而德国人极度古板，较真。把他们各自放在适当位置，可以享受天堂的生活，若将他们位置搞乱，则与地狱无异。这个笑话的寓意是很深刻的：领导者用人得当与否，会形成天堂与地狱的天壤之别。如何用人，这是一门很深的学问，关键的一点就是做到用人所长。任何人都有这样或那样的缺点和短处，并且这些缺点和短处几乎是不可改变的。高明的领导者在用人时，不会盯住人才的缺点，而是发现人才的长处，让他的某方面特长能为团队的事业作出贡献。
在明代十六位皇帝中，永乐皇帝朱棣是仅次于朱元璋的最有作为的皇帝。朱棣当皇帝二十年，摸索出了“君子与小人”的一套用人经验。有一次，他和内阁辅臣聊天时谈到用人，对现任的六部大臣逐一评价，说了一句：“某某是君子中的君子，某某是小人中的小人。”这两个人当时一个是吏部尚书，一个是户部尚书。
用“君子中的君子”理所当然，为什么“小人中的小人”还能得到重用呢？这正是朱棣用人高明的地方：“君子中的君子”做吏部尚书，不会结党营私，把自己的门生、亲戚和朋友全部安排到重要岗位上，而是以国家利益为重，为国家、朝廷选拔人才；“小人中的小人”做户部尚书，能为了把财税收上来而不择手段。朱棣每年的军费开支非常大，正常的财政收入根本应付不了，除了常规的赋税，每年还必须要有大量的额外收入来支撑军费。所以他必须找一个会给他筹钱的“小人”。
人力资源管理中有一句名言：没有“平庸的人”，只有“平庸的领导”。每个人总是有长处的，领导总是善于发现每个下属的特长，并加以引导和开发，有效运用他们的长处，以便更好地为自己所用。为什么要用人所长？一是“术业有专攻”。任何人只能在某一领域是人才，一旦离开他精通的领域，人才就会变成庸才。二是人的特长具有“用进废退”的性质。特长越用越能发展，废置一边就会退化萎缩。不能发现或者不能使用人才的特长，不仅是最大的人才浪费，而且也是对人才的一种压抑。
用人所长是一个很通俗易懂的道理，但为什么很多领导者做不到呢？这恐怕与领导者的心态有关。有些领导担心人才超过自己而不能驾驭，因此不敢用水平比自己高的人，生怕被抢了风头甚至职位。英国政治学家帕金森在《帕金森定律》一书中，针砭的就是这种官场上的通病：自上而下奉行的是能级递减，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做部属，愚蠢的下属多多益善，精明的人往往被拒之门外。“能级递减”的用人之术虽能保证下属听话，但迟早会断送领导者的事业和前程。
广告业的创始人奥格威在一次董事会上，事先在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃并神秘地说：“这就代表你们自己，请打开看看。”当董事们打开玩具娃娃时，惊奇地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃。继续打开，里面还有一个更小的……最后一个娃娃上放着奥格威写的字条：“如果你永远都只启用比你水平低的人，我们的公司将沦为侏儒公司；如果我们每个人都任用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。”
这就是管理学中著名的奥格威法则。说的是：用人之长既是领导者的职责，也是衡量领导者管理水平、能力高低的重要标准之一。善于发现、发掘和发挥属下的一技之长，这才是领导者用人艺术的精髓所在。
人才搭配：各尽所长又互补各自所短搭配人才，也是管理者的必修课。将各种各样的人才合理搭配，既能让每个人才各展所长，又能让组织结构务实高效，还能让整个团队更具有战斗力。
恩格斯曾讲过一个关于法国骑兵与马木留克骑兵作战的寓言。骑术不精但纪律性很强的法国兵与善于格斗但纪律性涣散的马木留克骑兵作战，若分散而战，三个法国骑兵都战不过两个马木留克骑兵；若百人相对，则势均力敌；而1000名法国骑兵必能击败1500名马木留克骑兵，其原因在于，法兵在大规模协同作战时，发挥了协调作战的整体功能。这正说明了系统的要素和结构状况对系统的整体功能起着决定性作用。穿书吧
上述寓言说明的是，领导者对于人才的使用，要争取做到整个队伍的构成呈优化组合状态。所谓优化，绝不是最优秀人才的聚集，而是各类专门人才的汇总。通常来说，一个团队中要有这样一些人才：有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的指挥型的；有善解人意、忠诚积极、埋头苦干的执行型的；有公道正派、铁面无私、心系群众的监督型的；有思想活跃、知识广博、善于分析的参谋型的……如果团队中全是同一种类型的人才，那肯定搞不好工作。只有合理地搭配人才队伍，才能做到人尽其才、各展所长，整个团队才更具战斗力。
李嘉诚就是一个精于搭建科学高效、结构合理的人才队伍的优秀领导者。在他组建的公司领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的老手；既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨、善于谋断的洋人；既有公司内部的高参、助手和干将，又有企业外部的智囊、谋士和客卿。评论家对此评论是：“既结合了老、中、青的优点，又兼备中西方的色彩，是一个行之有效的合作模式。”
价值连城的钻石和普普通通的石墨，一个坚硬无比，一个柔软细腻，但两者的构成元素却是一样的。同为碳原子，仅仅因为排列的不同，就产生了截然相反的两种物质。同样，合理安排人才的组合方式，既能让每个人才超水平发挥作用，也会使整个人才队伍的能量成几何数增长。
一台发动机或者一辆汽车，甚至一架飞机，拆散了不过是一堆机械零件和螺丝钉，没有计划、没有组合地堆积在一起，只能算作一堆废铁。正因为组合得好，所以才价值不菲。用人如用药，老中医因为熟悉各种药材的药性，配药得当，常能取得奇妙的功效。同样，对于每个下属在能力、性格、爱好等方面的不同特点，领导者也要心中有数，这样才能将各种各样的人才合理搭配，使得个人和队伍都能够发挥出最佳的人才效益。
唐太宗就很注意合理搭配使用人才。他将手下个性迥异、能力有别的人才一个个都放在了适合的位置上，从而使得人才队伍构成合理、组织结构务实高效。房玄龄处理国事总是孜孜不倦，知道了就没有不办的，于是太宗任用房玄龄为中书令。对于国家大事，房玄龄能提出许多精辟的见解和具体的办法来，但却不善于整理，很难决定颁布哪一条。杜如晦虽不善于想事，却善于对别人提出的意见做周密的分析，精于决断。于是唐太宗将他们俩搭配起来辅佐自己，从而形成了历史上著名的“房谋杜断”的人才结构。
此外，唐太宗任用敢于犯颜直谏的魏徵为谏议大夫，任用文才武略兼备的李靖为刑部尚书兼检校中书令，都做到了人尽其才、才尽其用。房玄龄、魏徵、李靖等人的合理搭配，各得其所，尽展风采，让大唐初期形成了一个盛世。
一加一等于二，这是尽人皆知的简单数理逻辑，可是用在人才使用的组合上却不一定。如果搭配得恰当，一加一不但等于二，很可能等于三、等于四，甚至一千、一万。可是，如果调配不当，一加一不但可能等于零，还可能得出负数来。所以，领导者不但要考虑到下属的才智和能力，还要特别重视人才搭配要合理才行。
涨工资不如发奖金：奖励的八条原则企业中的奖励，看似充满温情，实际上也是一桩生意。正所谓“天下没有无缘无故的奖金”，管理者之所以奖励下属，是希望给他奖励以后他能得到鼓舞，并且在接下来的工作中创造更大的价值。仔细说来，有八条原则值得我们借鉴。
（1）第一条原则：说要的不如想要的。
这是送礼和给员工奖励时应当遵循的首要原则。一家公司经过全员努力，刚刚签回一张大单，为了表示感谢，管理者想为每位员工送上一份礼物。这里有三种选择：800元现金红包、800元提货单和800元上海高级时尚购物场所抵用券。该送哪种好？如果管理者直接去征求员工的意见，得到的回答估计大都是要求送现金，因为有了钱他们愿意怎么花就怎么花。但是事实上情况恰恰相反，最让人开心的是送“外滩3号”的抵用券。为什么？对普通工薪阶层来讲，最让人开心的事情，莫过于去了那些自己想去但没有借口去的地方、有了自己想要但不好意思去买去用的东西。
（2）第二条原则：涨工资不如发奖金。
假如你手下一个员工现在的年薪是10万元人民币，因为他的表现很出色，你决定奖励他，你会从下面两个方式中选择哪一个？第一种：保持他现在的工资水平，但每年不定期发几次奖金，奖金总额为1万元人民币；第二种：把他的年薪直接涨到11万元人民币。一般人会选择第二种，但其实不定期给奖金反而会比涨工资更让员工开心。每次给奖金，都给了员工一种刺激，特别是不定期的发奖金，带来的幸福更频繁而持久。领导千万不要吝惜自己的腰包，要不失时机地给员工以金钱奖励，让员工感到自己的努力没有白费，多付出一滴汗水就会多一份收获。
（3）第三条原则：公开不如不公开。
奖励需要公开吗？最好不要。为什么？因为人往往都过于自信，总认为自己比别人好。比如很多人看自己的照片，总爱说自己“不上照”，这听上去像是虚伪的话，但其实是过于自信的表现，他的潜台词其实是：我本人比照片漂亮。在奖励不公开的情况下，每个得奖的人都会认为自己比别人干得好，接下来的干劲也自然十足，这时候奖励的作用最大。暗奖对其他人不会产生刺激，但可以对受奖人产生刺激。没有受奖的人也不会嫉妒，因为谁也不知道谁得了奖励，得了多少。
（4）第四条原则：小奖不如不奖。
一般观念认为：要人家做一件事，给物质刺激总比不给强。但其实很多时候，给物质刺激不如不给任何东西，特别是当物质刺激很小的时候。员工会拿所得物质与其他单位相比，还往往与更好的单位相比，比来比去就会产生不满情绪，反而收到不好的效果，所以小奖不如不奖。
（5）第五条原则：有选择不如无选择。
一般人认为，奖励下属，给他们选择比不给好。事实上并非如此。有时候，有选择反而使人患得患失。比如到了年底，一家公司的年终奖是去三亚度假，员工很开心；另一家公司的奖励是去珠海，员工也很开心；第三家公司是让员工在三亚和珠海之间任选一个地点度假。表面看起来，第三家公司的奖励措施似乎更加人性化一点，但在实际实行过程中，问题就出来了。选了三亚的人会想：我放弃了去珠海的机会是否可惜？去了珠海的人可能又会很想体验一下三亚是什么感觉。结果就是，两队人都觉得自己缺了点什么，反而没那么开心了。
瞧，事情就是这么奇怪。送人东西不要给人选择，直接给人家就是了。
（6）第六条原则：晚说不如早说。
你最喜欢的明星是谁？如果允许你吻一下这位明星，你选择马上去做还是选择等一天？好的选择应该是：等一天。这是为什么呢？很多时候，快乐源于对快乐的期待，如果选择等一天，你可以有一天的时间来做梦，想象与明星接吻的幸福。旅游也是如此，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去旅游胜地的那段时间。
（7）第七条原则：“大中之小”不如“小中之大”。
这里有两个冰淇淋：一杯是10盎司的杯子装了8盎司的冰淇淋；另一杯是5盎司的杯子装7盎司的冰淇淋。前者比后者量多，但是送礼的话，后者要比前者好，因为单独评价时，人们往往认为小杯的冰淇淋更多。送人一条价值400元的羊绒围巾和送一件价值500元的羊毛大衣，前者更让人开心。因为价值400元的羊绒围巾在围巾中是不错的高档货，价值500元的羊毛大衣在大衣中就很平常。也就是说，给人礼物最好是送小范畴里面的大东西，不要给大范畴里的小东西。
（8）第八条原则：能用的不如不能用的。
让我们仔细想想送礼物或给员工奖金的目的是什么？最根本的目的其实并不是要给接受礼物的人带来多大实用的价值，而是要让收礼的人高兴，让他知道你在肯定他的成绩，让他有继续努力的劲头，当然这个劲头越持久越好。这样一来，奖励给下属实用的东西就会出现一个问题，这个奖励很快就在下属面前消失了。所以，奖励下属最好是送那些用不掉、吃不掉、送不掉又扔不掉的东西，下属才能持久地记住这个奖励，因为这个物品每天会在他眼前晃来晃去，提醒着他这是一个奖励。比如送你的下属一尊他的雕像或是一本精美的公司画册，再让每位员工写一句话，并签上大名。
人不管做什么，都不能忘记目的，管理者更是如此。奖励员工，是一件花样很多，也很考验匠心的工作，但目的只有一个，就是励员工保持其上进的势头。记住了这个目的，再加上一些符合上面十条原则的小手段，我们会发现，激励管理并不难。
点名批评是下策：批评的五种方式下属犯错，要有惩罚措施，惩罚的方式有很多种，但需要注意的是，最好少使用诸如当众点名批评以及扣工资这两种老掉牙的方法。当惩罚下属是为了表现你作为管理者独到之处的时候，一定要发挥你的想象力，找一个既能让他认识到错误，又能不伤其积极性的方式。
非洲有一个部落，当一个成员犯错误的时候，酋长会把所有部落成员全部叫出来，大家大声地称赞这个犯错误成员的优点和平时做得出色的一些事情，用赞美的方式来达到惩罚的目的，这不就是一个很好的启示吗？此外还有以下五种方式，供管理者们参考。
（1）不急于追究责任，先弄清事情真相。
下属犯了错误，当然要追究责任。但是事情还未搞清楚之前，千万不要急于处理，因为如果处理错了，事情就很难再挽回。如果还没有处理，那么主动权便掌握在你的手里，想什么时候处理就什么时候处理。某公司的信息主管因提供了错误的市场信息而导致了公司决策的失误，如果你是该公司的总经理，你该如何处理这件事情？让我们看看松下幸之助是怎样对待这一事件的。
松下幸之助完全有理由将其开除，但是他并没有急于做出最终的处理意见，而是分析了两种可能的情况：一种可能是这位主管本身并不称职，已不宜于再继续担任这个职务；而另一种可能则是“好马失蹄”，由于一时的大意而出现的判断错误。不久，松下幸之助把他叫了过去，并对他说，鉴于他近期的业绩，本来应该给予奖励，但因为上次的失误还没有处理，所以，将功抵过，既不奖励，也不处分。这种处理方法的效果无疑是非常好的，既没有影响公司整体的运作，又避免了可能做出仓促决策而造成的人才的不必要损失。
（2）注意惩罚的场合。
倘若下属在工作中出现失误，管理者要批评他时，一定不要当着其他下属的面或者客人的面。当着一个下属的面批评另一个下属是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：被批评的人会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为你已经无数次地确认了他的无能。没有得到批评的人也会因用同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安，他会害怕这招致其他同事的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。另外，在背后批评下属也是非常要不得的。
所以，如果没有杀鸡儆猴的考虑或者有别的目的的话，管理者批评下属最好选择在自己的办公室里，这样，下属会感激万分。因为他清楚，领导不仅给了他面子，而且还给了他机会，知恩必报，以心换心，下属会更加努力，做出好成绩报答上司。
（3）选择正确的惩罚方式。
一些管理者认为批评是树立自己权威的好机会，看到下属有错，事无大小都会反应激烈。其实作为管理者，完全没有必要看到任何错误都要大发雷霆，高明一点的做法是，即使下属的行为让人感觉很生气很难接受，管理者仍然能保持冷静，选择更有效而不是更直接的方法去批评犯错误的人。比如说，老板召开会议，只有财务部主管准时到达会场，其他人全部迟到。老板大为恼火，但他没有批评任何人，只是表扬了财务部主管，高度赞扬了他的守时作风，结果其他人都面带愧色。因为迟到的人当中很可能有人有正当理由，如果不分青红皂白，就将他们批评一通，那么有正当理由者必然心中不服，觉得冤枉要申辩。他一申辩，其他人也会纷纷申辩，结果不但达不到目的，还把大多数人都给得罪了。
（4）惩罚要带有教育性，让犯错者知道自己错在那里。
下属做错了事要受到惩罚，这是正常的，也是改正错误所必需的，但是，别忘了，批评仅仅是促进犯错者改正错误的一种手段和方式，而不是目的，如果被批评者得到了这个教训之后不再犯同样或类似的错误，就可以说批评的目的达到了。有些人把自己的行为变成了单纯地为了批评而批评，这是作为管理者最忌讳的。
在批评时，领导应指出下属的错误，让下属认识到错误所在，以后不犯同样的错就是了，并在最后提出希望，给下属改过立功的机会。
（5）批评时要褒贬并用。
乔治本在这个技巧的运用上是位专家，他所发明的“夹心饼”法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的东西作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬，最后的效果往往是很好的。
乔治本经营一家广告策划公司，他的职员中有位叫琼斯的年轻人经常上班迟到，有时甚至多达半个小时之久。乔治本为了改正琼斯上班迟到的坏习惯，就采取“夹心饼”的方法。他把琼斯叫到了自己的办公室，当琼斯刚踏进他办公室大门的时候，乔治本就礼貌地站了起来，欣喜地告诉他：“你这几天的工作成绩不错，有几项广告创意被大公司重金买断，反响很不错，你实为公司不可多得的人才。”这是乔治本所做的“夹心饼”最上的一层。
接下来是里面的馅——应该批评他了！“琼斯，有一家公司听说你的策划很具特色，想和你单独谈谈，昨天他们的一位公关人员一上班就打来了电话，当时你还没到公司。今天早上，那人又亲自来了趟，可是等到8点20你仍没来，他还以为你有什么急事不能脱身，今天不上班了呢！”乔治本终于亮出了馅。接着又不失时机地说：“你上班总是迟到，联系人来了见不到你，正常业务无法进行，这对你自己工作是一种损失，对公司的利益也是一大损失。因此，我希望你能按时上班，不要给其他下属偶尔迟到找到借口。”
话说到这里，馅已做完，只剩下最后一层了。乔治本又强调道：“你作为公司的骨干人员，的确为大家带来了不少的利益，公司不能没有你，我希望你能明白自己的位置，我们大家对你都寄予了厚望。”
管理者需要会做事，更要会做人。一个境界不高的人，知识和经验再丰富，也不大可能成为一名出色的管理者，只有在提升自己管理水平的同时，注意提升个人道德修养，你才更有机会成为一名优秀的管理者。只有这样的人，才能把管理真正做到位。
信任但不放任：用人要疑，疑人要用管理者要信任下属，但不能放任下属。信任是一种理解和依赖，放任则是一种散漫和纵容。信任下属是必要的，放任下属是万万不可的！
美国著名快餐大王肯德基国际公司的连锁店遍布全球60多个国家和地区，总数多达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外又怎么能相信它的下属循规蹈矩呢？有一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次进行了鉴定评分，分别为83分、85分、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这3个分数是怎么评定的？
原来，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客，秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”来无影、去无踪，而且没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员时时感受到某种压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解到基层实际情况的同时，有效地实行了对员工的工作监督，大大提高了他们的工作效率。
在一个团队中，领导承担的风险是最大的。一个企业倒闭了，员工可以跳槽，而老板可能只有跳楼。这就是肯德基为什么如此费尽心思搞好监督的原因。一个行政机关或者事业单位工作不力的话，领导要被上面拿下，而下属依然还是下属，似乎不关他们的事。由此看来，对下属如果不监督，受伤最重的往往是领导者本人。
从人性的角度看，人都是有惰性的，也都是自私的。因此，不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要建立科学的监督机制，这样才能规范下属的行为。这既是对事业、对团队、对领导者自己负责，也是对下属负责。放任自流不可取，有监督的信任才能将信任的力量发挥到极致。
张老板就因为对下属的放任自流而吃尽了苦头。有一次，他无意间发现仓管为了谋取私利，居然悄悄卖货。等到月底价格下降了，又去市场上收货来平仓，这样差价就自己吃下了。虽然事情暴露了，张老板却很难处理。因为这一事件还涉及业务助理与财务，只有三方“同心协力”才能完成此事。法不责众、尾大不掉啊！难道要把他们三个都炒掉吗？三人都是熟练的员工，炒掉以后，公司的正常运行肯定会困难重重，而且，他们被炒以后，万一到竞争对手那里，公司就没有秘密了，多危险呀！但如果不炒的话，今后还怎么管理下属？思前想后，张老板还是不知该如何处理。他后悔当初没有对下属加强监督。
有监督的信任就是“用人以疑”。这与常说的“用人不疑”不是互相排斥的，而是相得益彰的一对矛盾的统一体，是管理活动不可或缺的“两个轮子”。“用人以疑”不是两面三刀，更不是耍阴谋诡计，而是对事不对人的监督检查制度，是一个团队稳定大局、防微杜渐之举。
中国自古以来，关于人性，就存在性善说与性恶说之争，也就是儒法之争。纵观历史不难看出，相信人性本善的儒家从始祖孔子到王莽都没有把国家治理好，倒是信奉严刑峻法的商鞅、诸葛亮等把国家治理得井井有条。海尔集团的总裁张瑞敏就认为“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反叛，是中国传统文化的糟粕。他的用人观是：“用人要大胆，在位要监控”。这就是现代管理的精髓。
对于人才，领导的做法是，既要相信他们、大胆使用他们，又要严密监控，否则，“放手”就变成了“放羊”，信任就变成了放任，最终会给团队甚至领导者本人带来灭顶之灾。英国的巴林银行对驻新加坡的负责人里森听之任之，结果3年来他一直做假账隐瞒亏损，最后造成巨额亏损，致使有200年历史的老牌巴林银行破产。
《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王进谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人打理朝政呢？”赵王回答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我一定会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至于被臣子篡权的力量，他阳虎又岂能轻易地得遂所愿呢？”这样，阳虎在相位上如鱼得水地施展自己的抱负和才能，而赵王则在一定程度上监督着阳虎，使他不敢也不至于越位，最终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
法国启蒙思想家孟德斯鸠说过：“绝对权力产生腐败。”这句话套用过来就是：绝对的信任带来危机。作为领导，切忌混淆了信任和放任的关系。
德与才的抉择：宁用愚人，不用小人作为管理者，用人不可不慎。在“德”与“才”不能兼得的时候，两害相权取其轻。宁可用愚人，支配他干活；也不用小人，让自己惶惶不可终日。
任何领导者在识才、用才、选才的时候，都希望自己选择的人能够是德才兼备之人，毕竟谁都想鱼和熊掌兼得。但万一鱼和熊掌不能兼得时，领导者该何去何从，如何决断呢？对此，宋代的司马光回答得很干脆：“宁用愚人，不用小人。”
司马光是这样解释的：德才兼备称之为圣人，无德无才称之为愚人，德胜过才称之为君子，才胜过德称之为小人。挑选人才时，如果找不到圣人、君子来辅助自己，与其得到小人，不如得到愚人。为什么呢？因为君子持有才干来做善事，而小人持有才干来做恶事。持有才干做善事，能无善不为；而凭借才干作恶，就无恶不作了。愚人即使想作恶，因为智慧不济，气力不胜任，好像小狗扑人，人还能制服它。而小人的心机足以使他的阴谋得逞，他的力量又足以施展他的暴虐，这就如恶虎长了翅膀，他的危害难道不大吗？从古至今，国家的乱臣奸佞，家族的败家浪子，因为才有余而德不足，从而导致家国覆亡的太多了。
事实也是这样。像李世民这样的一代明君，也在这方面有过教训。在唐太宗晚年，因为偏听偏信，误用了才气有余、德性不足的兵部尚书侯君集。侯君集带兵攻破高昌时，私取了无数的金银珠宝。唐太宗却认为他战功卓著，继续加以重用。最后，侯君集终于走上了与太子勾结谋反的道路。唐太宗吞下这枚苦果后，则元气大伤。
老子说：“太尚立德，其次立功，再次立言。”他是将道德放在事功的前面的。唐代魏徵说：“今欲求人，必须审访其行。若知其善，然后用之。设令此人不能济事，只是才力不及，不为大害。误用恶人，假令强干，为害极大。”诸葛亮总结东汉和西汉兴亡的经验和教训时指出：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。”1940年，陈云在起草的《关于干部工作的若干问题》中指出了任用干部的标准，即“德才并重，以德为主”。
为什么道德要重于才干呢？有人做了这样形象的比喻。“德”好比方向盘，“才”犹如发动机。无德之才，犹如失去方向盘的汽车，会误入歧途，而发动机马力愈大，其危害愈烈。翻开历史看看就知道，多少领导者就是毁在这种有“才”而无“德”的小人手里。所以，两害相权取其轻。宁可用愚人，支配他干活，也不用小人，让领导者惶惶不可终日。
日本西武集团就有这样一个用人观点：不用聪明人。他们通过多年的用人实践，总结出了聪明人常见的几种毛病：第一，聪明人看不起身边的人。这样会造成员工的不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率。
第二，聪明人的欲望较常人强烈，而荣誉、地位、利益时常会腐蚀一个人的内心，这就常常会在群体中造成矛盾，破坏团结。
第三，聪明人的野心是常人的十倍甚至百倍。一旦掌权，他们很可能私心超良心，开始为自己的权力欲找出路，不仅会压制别人工作，还可能以权谋私。
西武集团这套独特用人方法实际上就是“德先于才”的翻版。
作为一个领导者，最希望得到的就是有德有才这种圣人级别的人才，这种人肯定不会辜负领导的希望。有德无才者，虽无才但有德，所以不会造成危害，可以小用。无德又无才者，这类人尽管无德，但是无才，也不会造成危害，可以让他干一些简单、机械的工作。唯独对有才无德的小人，领导者如临大敌，此类人危害极大，要将其坚决开除或者不用。
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