经营之神
松下幸之助自1918年创业始兢兢业业70载，这70年并非一帆风顺，他以良好的心态、惊人的毅力、高超的智慧化解了“九九八十一难”。松下幸之助通过企业为国家、为顾客服务的公司文化来经营自己的企业，不仅创造了理想的人生，而且赢得了世界声誉，被誉为日本的“经营之神”。
第十三章非凡经营：卓越智慧企业楷模
松下公司最大的资本就是经营力！
——（日）松下幸之助
松下幸之助认为：优先考虑对方利益，不仅是为对方着想，更是为了自己，结果是双方都能得到利益。在松下幸之助的经营活动中，一直贯彻共存共容的原则。
企业的经营活动，必须带动整个社会的繁荣。如果只有自己的公司得到发展，社会成长却不能相配合，这样的企业终究是不能长久的。企业与社会必须一起繁荣，共存共荣，否则必不能得到真正的发展，这是自然的法则。
企业为了扩展它的事业活动，就要靠和它有往来的企业或人。如买方、卖方、消费者以及提供资金的股东或银行，甚至于地区、社会大众等，彼此以各种形态保持关系。如果牺牲有关系的一方来图谋自己公司的发展，就是一件不可原谅的事，最后必会导致自我毁灭。因此经常考虑和有交易往来的对方共存共荣，可以说是企业维持长久发展的唯一道路。
例如，为了答应消费者减价的要求，就必须请供应原料的厂商降低价格，但是碰到这种情况，绝不能只要求对方降价，而要考虑到减价后，对方是否仍能经营。换句话说，必须考虑是否能够确保对方的适当利润。基于共存共荣的理想，就必须充分考虑对方的立场和利益。优先考虑对方利益，不仅是为对方着想，更是为了自己，结果是双方都能得到利益。
与同业共存共荣是最困难的，同业之间免不了竞争，而且竞争极为激烈，常常形成恶性竞争，这种恶性竞争很可能将一位合格的经营者击倒，使业者产生纷扰，最后带给社会很大的弊害。业者间不能确保相互的适当利益时，往往会造成税金减收，国家社会也蒙受很大的损失，所以说恶性竞争是有百害而无一利的。
纵使小企业有时候被卷入恶性竞争，但只要居领导地位的大型企业，毅然地贯彻公平竞争的原则，业者当不致陷于混乱。这就好比在国际社会舞台上，小国之间恶性竞争，引发战争，但如果大国不卷入这场是非，而以公正的立场居中调停，战争就不会扩大，不久后自然会平静下去。如果居领导地位的企业，率先引发恶性竞争，就像世界大战一样，必将带给企业界很大的混乱，使业者蒙受极度伤害，同时也影响到企业本身的信用。
能考虑到这些问题，松下幸之助确实很不简单，但是经常注意去实践业者之间的共存共荣，是很重要的。规模愈大的企业，对这个问题所负的责任也愈大。
自古以来，生意场上的买家和卖家，很少能和睦持久的。他们往往如仇似敌，充满敌意地讨价还价、挑拣货品、成交交割。松下幸之助认为，这是不正常的，起码现代的经营者是不能这样的。
卖家站在自己的立场上销售，当然是无可厚非的。但是做生意的时候，更应该站在顾客的立场上，变卖家为买家，替顾客当掌柜、当管家。顾客的管家当然愿意买进物美价廉的货品，那么，你卖家就应该如此来为顾客挑选货品。这种真诚的服务，没有不让顾客满意的。这种做法，许多人看起来是傻，但它却是不自主的大智若愚，比只顾一时蝇头小利的行为，不知要高明多少倍。现代商厦的所谓导购，如果能出自真诚，也会起到这样的效果。
松下幸之助曾谈及一桩和他的这种观念吻合的笑话。主人公是一家大钱庄的退休职工安田善次郎。退休后，安田开了一家小店铺卖鲣鱼干，每当顾客来买，他总是挑选上品给顾客，因为反正顾客挑选也是挑好的。对此，松下幸之助评价说：“销售时若能做顾客的掌柜，替顾客挑选好物品，那么这家商店或公司一定会繁荣的。”
松下幸之助说安田的商店会繁荣，这可能吗？把上品都挑给了顾客，别的怎么办？有人就会提出这样的疑问了。其实，道理很简单，那就是卖家在当买家进货的时候，也能为顾客当掌柜。经办采购的人，或是从厂家，或是从批销商那里进货时，无论品种、质量、数量、价格，都要首先考虑到顾客，不能因为价廉而采进质次的货品，不能因为回扣而采进积压的货品。这样采进的货品，自然都有优良的品质，合理的价格，怎么会怕顾客尽挑上品呢？m.chuanyue1.com
买卖人总是要赚钱的，不赚钱就没有必要做买卖了。但是，赚钱要建立在合理的信念之上，尤其要从大处着眼。松下幸之助关于采购的一段话，对纠正现代商界的一些“时俗”不无作用：
“经办采购的人，往往会为了公司的利益，贪图便宜而一味地要求减价。这虽然是人之常情，但我却不以为这是正常的现象。因为只有双方满意、共同受益的买卖，才是合理的，才能持续。因而，应该以顾客采卖货品的态度，一方面坚持公道的买卖原则，一方面也要为顾客着想，而注重货物的品质。”
松下幸之助的经营理念有一条最基本的原则：即使没有顾客光临，也要准时开店服务，因为做生意不只是为了赚钱。
对于企业生产和售出的产品，松下幸之助有一个贴切而生动的比喻：售货如同嫁女儿。
到了结婚时，有许多父母就得把女儿嫁出去。眼看着从小费尽心血养育的可爱女儿，已经成年而将开始自立，在他们的内心，必然有不愿女儿离开的寂寞感和有缘得到新姻亲的喜悦以及愿她永远幸福之类的感触。
女儿出嫁之后，父母就会随时关心婚后的生活是否美满。他们担心：是否对方的家人都喜欢她？她是否精神饱满地做事？这大概就是一般父母的心态。
对买卖来说也是一样。每天所经手的商品，就像自己多年来费尽心血养育的女儿。顾客购置商品，就等于娶走自己的女儿。因此商店与顾客之间，就成了姻亲。
如果能这样想，那么自然就会关心顾客的需要，会重视商品是否合顾客的心意。如此必然会对出售的商品质量倍加关心，例如就会想到：“顾客使用后是否觉得满意”，“到底有没有发生故障？”甚至“我既然到了这附近，干脆就去看看他们吧。”
松下幸之助的“售货如同嫁女儿”的比喻有三层意思：
要像嫁女儿那样严肃、隆重地卖货给顾客；
成交以后，与顾客的关系便是姻亲关系，要保持礼尚往来；
要像看望出嫁女儿一样，经常关心产品售后的使用情况，使其更受顾客的喜欢。这三层要义，用现代商业社会的术语来表达，就是做好“售前售后”的服务工作——这在许多企业都能做到，但能做得像松下幸之助电器公司那样彻底、完全，令人满意的却不多。
另外，松下幸之助认为：不管是多好的商品，若缺乏完整的服务，就无法使顾客满意，也因此会失掉商品本身的信誉。
“服务”不论对于生产还是销售，都应该优先考虑。换句话说，若有五件工作都能提供十分(最高级别)的服务，那自然很好。但是如果没有这个能力，只能提供三件服务，那就应该只做三件，同时提供最完整的服务。若没这样做，对客户来说，就是没有尽到身为生产者和销售商的责任。
因此，企业在扩张业务的同时，应该有这种责任的自觉。常常问：自己生意做大的同时，服务的范围是否扩大了。如果有能力扩张业务，但在服务方面仍没有信心，那就先不要扩充，免得到最后在服务方面无法面面俱到，遭到客户的不满，而走向失败之途。
总之，“服务”是任何一种买卖都不可缺少的。不管在任何场合，都应在服务的范围内做买卖。唯有这种经营姿态，才能带来买卖的蓬勃发展。
销售就是服务，服务就得以质为重，而不该由量取胜。这些都是经营者必须明白的。
松下幸之助被尊称为日本企业界的“经营之神”，他一生中有许多经营管理方面的小故事，由此可见其经营之道。
一次，松下电器公司招聘一批基层管理人员，采取笔试与面试相结合的方法。计划招聘10人，报考的却有几百人。经过一周的考试和面试之后，通过电子计算机计分，选出了10位佼佼者。当松下幸之助将录取者一一过目时，发现一位成绩特别出色、面试时给人留下深刻印象的年轻人未在10人之列。这位青年叫神田三郎。于是松下幸之助叫人复查考试情况，结果发现神田三郎成绩名列第二，因电子计算机出了故障，把分数和名次排错了，导致神田三郎落选。松下幸之助立即吩咐纠正错误，给神田三郎发录用通知书。第二天公司派人转告松下幸之助先生一个惊人的消息：神田三郎因没有被录取而跳楼自杀。录用通知书送到时，他已死了。
听到这一消息，松下幸之助沉默了好长时间。一位助手在旁自言自语：“多可惜，这么一位有才干的青年，我们没有录取他。”“不，”松下幸之助摇摇头说，“幸亏我们公司没有录用他，意志如此不坚强的人是干不成大事的。”
松下幸之助认为，坚强的意志是事业取得成功的重要保证。他曾给自己的部下讲述越王勾践卧薪尝胆的故事，并以此来激励他们克服困难。松下幸之助说：“当我们决定完成一项事业时，就要坚定信念，决不能以‘没办法’为停顿的借口。身为一个领导者，虽然不一定要学习古人卧薪尝胆的刻苦方式，但每天仍要不忘激励自己，始终如一，这才是决定能否成功的重要因素。”
被誉为“经营之神”的松下幸之助是中国企业家的第一个膜拜对象。其经营哲学是：“首先要细心倾听他人的意见。”在中国企业家还不知道好企业究竟什么样时，他的经营思想和方法深深地启蒙了早期的中国企业家们。
张瑞敏及其海尔集团就是典型。张瑞敏说，早在20世纪80年代初，国内能找到的只有松下幸之助的书，在质量管理方面借鉴的都是松下的东西。张瑞敏开始热衷于松下幸之助的管理哲学。“我们必须从过去的以量取胜转变为以质取胜，在管理上下工夫才是海尔获得成功的出路。”
1985年，海尔从德国引进了世界一流的冰箱生产线。一年后，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存中有76台冰箱存在各种问题。时任厂长的张瑞敏决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。
砸冰箱砸醒了海尔人的质量意识，砸出了海尔“要么不干，要干就要争第一”的精神。在1988年的全国冰箱评比中，海尔冰箱以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌。在海尔的发展中，质量始终是海尔品牌的根本。
1994年，张瑞敏在生产班组管理上首次提出“日事日毕、日清日结、日结日高”，后来被称为“OEC管理法”，这借鉴了松下“日事日毕、日清日结”的管理模式；在渠道建设方面，海尔率先在国内家电业搞专卖店也与松下公司类似；海尔强调服务取胜，推行“真诚到永远”、24小时服务等服务理念和措施来提高服务品质，这同样深受松下“服务第一，销售第二”、顾客至上的经营观影响。所以业内人士评价，无论管理形式还是经营理念，海尔与日本企业走得最近。
第十四章创步一会：协调劳资增进团结
职位越高，工作越苦，职位和辛劳是成正比的。
——（日）松下幸之助
第一次世界大战结束，大约经过了一年多的时间，在经历了经济膨胀和过热之后，日本的经济开始进入了战后的萧条、不景气时期。
经济的不景气给社会带来的影响是十分巨大和深刻的，物价暴涨，劳工普遍感到生活困难，大规模的劳工运动在全国爆发。遭受生活沉重压力的劳工，受西方工业社会的影响，也想通过工会运动来维护自身的权益，现在看来这都是理所当然的，但当时很多资方不能理解。在早期的日本工会运动中，劳资矛盾和冲突频频发生，甚至有时演变成暴力行为。
经济危机对松下电器制作所的影响不大，主要是容易出现劳资纠纷。
战后百业凋零，但与松下电器制作所直接有关的电气事业却一枝独秀。第一次世界大战期间兴起的工业动力改用电力，战后仍然在不断扩大，各行各业都需要安装电机。用普通老百姓的话说：“已经使用过了电灯，就再也不可能退回到使用煤油灯的时代了！”
当时的松下电器制作规模日益扩大，到1919年初，松下电器制作所已经今非昔比了，它已经由最初的那家只有5名工人的小作坊发展成为一家拥有超过20名员工的颇有一点规模的公司了。虽说工源不乏，但面对有些不稳定的劳工现状，松下幸之助还是感到有必要慎重地对待劳工问题。
松下电器制作所的员工都是从建厂开始效力至今，但是松下幸之助感觉自己手下的凝聚力还是不够强，如何才能让这个集体变得更加团结呢？他觉得应该建立一套行之有效的办法解决员工问题。
基于这种考虑，松下幸之助建立了内部劳工组织“步一会”，这是一种新的企业用工制度。建立这个组织的目的在于团结全体员工，使所有员工团结一致、亲爱友好，共同促进工厂生产和销售的繁荣，提高员工的生活水平。这个组织的性质近似于工会，但却是一个充满和善、亲睦的集体。
松下幸之助产生了类似工会的构想，但是一直没有想好这个组织的名称，这让他很费脑筋。松下幸之助认为，松下电器不只是为了赚钱，还要让松下的员工们多挣些钱，提高生活水平，过上幸福美满的生活。而且松下电器的员工应该把这个团体看作自己的家一样，不管做什么都同心同德，亲密无间，互相协助，彼此合作。在此之前，还没有一个劳工组织是基于这样的理念建立的。所以，松下幸之助决心要给它取一个独特的名称。可是，他想了许多名字，都不满意。还向周围的人请教，甚至问遍了每一个员工，但是都不满意。
就在松下幸之助为这个组织的命名烦恼之际，以前曾在一起艰苦创业的森田延次郎来找他叙旧。聊着聊着，松下幸之助就说到了现在的烦恼。森田延次郎听了松下幸之助对这个组织的想法之后，说：“松下君，我倒是想到了一个，不知道你满意不满意？”
松下幸之助一听，忙说：“森田君，别卖关子了，快说说看。”
“不要尽往难处想嘛！你的组织不是强调统一步调嘛，那叫步一会好了。叫这个名字，有两层含义：一是全体员工步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作向未来的光明前景迈进；另一层含义，是要一步一个脚印，脚踏实地稳扎稳打地向前推进事业。你觉得怎么样？”森田延次郎说得手舞足蹈，松下幸之助听后觉得豁然开朗，他立即同意了好友的这一提议。就这样，这个简单明确、寓意丰富的“步一会”就成为这个组织的名称。
1920年3月，松下电器制作所的“步一会”正式成立。从此，在“亲爱和睦、互助互济”的感召下，松下幸之助带领着员工互相团结、精诚合作，不仅稳定了松下电器内部，更是极大地推动了松下事业的发展。“步一会”的成立，使得松下电器制造厂的员工空前团结起来。
创立“步一会”的时候还没有类似章程的东西，直到1933年，松下幸之助为“步一会”制定了更为明确的章程，才彻底完成这种新的企业用工制度的改革，主要内容如下：
“步一会”系1920年3月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会设立之目的，旨在使会员亲爱和睦、互助互济，增进福利，促进该会自身发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展；同时，“步一会”的进步，亦标示松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发展，都有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重自爱，协力互助，为达成我们共同的目标，坚强诚恳地挺起胸膛不断奋斗为祷！
说起松下幸之助成立“步一会”的直接动因，其实挺简单的，就是为了能稳定员工队伍，使大家诚心合作、发展事业。但是，这个构想却为松下带来了意想不到的效果。在他的努力下，这件带有被动防御性质的事情变成了一项颇具建设意义的工程。自此，松下公司员工、老板和企业一损俱损、一荣共荣的传统，成为松下独特的管理理念。
我们知道，伴随着资本的出现而产生的劳资对立，从来没有消失过。整个资本世界如此，松下电器公司自然也不能免俗。不过，这种对立会因为经济关系上的差异而有不同强度、不同方式的表现，有时二者甚至还会有短时间的和睦相处。不管在哪里，企业家们都十分重视劳资关系的妥善处理，这对企业持续健康的发展非常重要。松下幸之助的过人之处，就在于他早在那个时候就对此有了深刻的理解，并采取了正确的措施。在他眼里，劳资双方就如一部车子的两个车轮。要让企业这部车子又快又稳地开下去，这两个车轮的大小和运动速度就必须是同一的，一个大，一个小，或是一个快，一个慢，这都不行。双方只有协调一致，车子才能跑得快、跑得好。步一会”是开好松下电器这部车的稳定器，松下幸之助在工人运动风潮时起的时候反其道而行，主动设立“步一会”，一改资方害怕劳工组织的态度，这是十分难得的。
第十五章模仿创造：借脑生财取之有道
一味地模仿他人，对自己不见得有好处，选择适合自己商店的经营方式，才是上策。
——（日）松下幸之助
松下幸之助认为：如果对自己没有正确的认识，那么可能会出现该做的不做，不该做的却去做的错误。造成社会混乱的原因也就在此。以每人所肩负的社会义务来说，最重要的或许就是能够正确地认识自己。如果经营者不能正确地认识自己的能力，通常都会失败。也许看到隔壁的商店进行了改建或雇用了很多人手，而以为，自己也应该模仿，这样做难免会遭受失败。
经营者应该把握的是适合企业的经营方法。别家企业以这种方法经营，而你宁可选择别的更适合自己的方式。正确地认识自己经营的能力，然后再采取适当的对策，是很重要的，而且是经营者应有的认识。最近，有人看见做某种生意赚了些钱，就一窝蜂地跟进，结果引起过度竞争而倒闭的也不少。这种没有衡量自己能力，而盲目地模仿的做法，对大家都无益。因此，经营者应该好好地衡量自己的能力，借此去发现自己应有的做法。
就公司的经营来说，唯有先认清自己公司的实力，再配合此种判断合理地经营，才能使业务日益兴旺，且能以公司本身的实力对社会做出贡献。
松下幸之助是幸运的，也许当时他并没有意识到，就在他把自己的小厂迁入新址之际，恰恰是日本工商业空前繁荣发展之时。远在万里之外的，第一次世界大战交战正酣，各交战国无暇东顾，这为起步落后的日本发展资本主义经济提供了千载难逢的大好机会。松下电器制作所作为其中一个不起眼的小环节，也随着经济大潮迅速发展着。
松下幸之助深知：企业要想站住脚，被顾客承认，就必须有属于自己的产品和品牌。在接受川北电器的电风扇底盘订货以后，松下幸之助不分昼夜集中全部力量来完成这一任务，但他同时也在开发着新的产品。
松下幸之助意识到开发新产品的重要意义后，无时无刻不在进行思索。以当时松下电器制作所的状态，开发新产品自然全靠松下幸之助自己。他本来就善于观察和思索，况且又是电灯公司的技术骨干，虽然之前的改良型电灯插座未能推向市场，却也积累了宝贵的经验。松下幸之助曾经吃过产品和顾客需求脱节的亏，这次他则敏锐地捕捉到了市场上的新动向，消费者的新宠——插头。
于是，松下幸之助先将精力放在了对单用插头的改良上。经过松下幸之助的琢磨，他以电灯的金属灯头为原料，做出了改良后的单用插头。因为造价十分低廉，而且效能很好，所以投放市场以后，很受消费者的欢迎，竟然还出现了供不应求的局面。这可真是“无心插柳柳成荫”，这种如此热烈的市场反应，大大超出了松下幸之助的意料。和过去的插座千求万乞也卖不出去的情形相比，真是一个天上，一个地下。
受到改良插头成功的刺激和鼓励，松下幸之助继续着自己的创新工作。不久，他在原有产品基础上进行了改造，发明了“双灯用插座”，和以前的插座相比，进一步提高了产品的质量和实用性。这种与旧货迥然不同的新品，凭借着它极强的适用性和优良品质，在投入市场以后，竟然比普通插座更为畅销。
东西好，自然就会有人主动找上门来，就在双灯用插座面世没多久，大阪一个叫吉田商店的批发商，找到了松下幸之助。他对松下幸之助说：Μ.chuanyue1.℃ōＭ
“松下君，我对你的双灯用插座很有兴趣，能不能让我做这种产品的总经销商呢？”
面对这样的建议，松下幸之助也表现出明显的兴趣。他想如果能委托给代销店，就能解决后顾之忧，埋头于生产了，他说：
“吉田君，我对您的提议很感兴趣，不过不知道您对经销方式有什么设想呢？”
听到松下幸之助这样说，吉田很高兴地说：
“松下君，这个嘛，我已经想好了。我想自己来负责整个大阪地区的批发，另外，我还想将商品推广到关东地区，至于那里的销售，我可以交给东京的关系商店去做。吉田商店要大量地销售产品，工厂就得大量生产出产品来满足需要。如果供货不足，就有可能给双方都带来麻烦。不知您意下如何？”
听到吉田这看似完美的销售计划之后，松下幸之助并没有马上表态，这显示了他在经商上的高明之处。他在想，现在这种新产品这么畅销，之后肯定会有更多的订单，那时自然就要增加产量，而这势必要扩大生产规模，添置生产设备，这样一来，就必须有充足的资金做保证。考虑到自己的资金有限，松下幸之助觉得应该要求吉田预付保证金，也就是采取“借鸡下蛋”的办法。
他说：“吉田君，我可以让你做总经销。不过，限于我厂现在的规模，恐怕来不及制造数量巨大的产品。所以，我打算扩大规模，增添设备，以保证生产能满足供应。这样一来，我就要提出一个小小的要求，您当做是保证金也好，货款也罢，总之我想请你先付3000元。我将把这笔钱投入在购买设备上，这样的话，我就有足够的生产能力满足你的需要，我想这也会使我们的合作更加顺利。”
吉田没想到松下幸之助会在答应之前提出这样的要求，不过他考虑了一会儿，认为松下说得有理，也就同意了他的请求。于是，松下幸之助做成了第一笔拥有自己品牌的生意。
松下幸之助在这笔交易中使用的方法，就是在产品还未出货以前，提前拿到一笔款子。这也成为了松下幸之助经营的一个特点。在以后的商业活动中，这样的巧用别人资金或力量发展自己的例子，在松下幸之助还有很多，这也是他成功的秘诀之一。
其实，产品畅销，向总经销商提出预付保证金，这并不是什么过分的要求。但是，松下幸之助的高明之处就在于他能适时地看准、抓住这一机会，用别人的钱来为自己购置扩大生产规模的设备。后来，在制造、销售自行车车灯的时候，松下幸之助也使用过大同小异的手法。对于这种做法，松下幸之助称作“感染别人与自己同行”。松下幸之助认为，不管是利益还是人格力量、诚心、美德等等，都可以用作感染别人的媒介。因为历经风雨而坚持前行的松下幸之助知道，一个人无论多么才华横溢、精力充沛，他的能量也总归是有限的，要想成就惊天动地的伟大事业，必须唤起别人与自己同行，借助别人的力量，团结别人的力量，达到自己的目标。
第二天，松下幸之助和吉田就签订了双灯用插座的合约，同时，吉田也按照承诺付给了松下幸之助3000元保证金。松下幸之助立刻用这笔钱购置了设备，扩大了生产规模，摆出了大干一番的架势。吉田也确实说到做到，他将东京的川商店作为总经销商，标着松下标志的插头由此开始走出大阪，这也算是他的事业在全国发展的一个前奏。
一个人的智力是有限的，因而要借助于参考他人的意见；一个企业的技术也是有限的，因而要借助于吸收其他企业的先进技术和成果，松下幸之助将此形象比喻为“借脑生财”。
1952年，日本松下电器公司与荷兰飞利浦公司就有关技术合作问题进行商务谈判。飞利浦公司提出技术使用费的提成率为销售额的6%，经过艰苦的谈判，松下公司将提成率压低到4.5%，但飞利浦公司又提出新的要求作为提成率优惠的条件：专利转让费定为55万美元，并且必须以总额形式一次付清。
当时松下电器公司的资本总额不过5亿日元，而55万美元相当于2亿日元！这笔技术转让费对松下公司来说的确是一个相当沉重的负担。对方的要求、条件能否接受呢？妥协和退让值不值得做呢？松下幸之助感到极度的犹豫。合同文本是由飞利浦公司拟就的，其中的违约和处罚条款的订立也都有利于飞利浦公司。松下幸之助在形势对己不利的情况下考虑到了“假人之手，从中渔利”的策略：如果做些妥协、退让，接受对方的条件和要求，付出这笔钱，对松下公司的发展，对日本电子工业的发展都是有利的，因为接受了条件和要求，就可以利用对方的技术专利，为自己生财，这叫“借脑生财”。
松下幸之助为了保证技术合作项目的效益稳定，又对飞利浦公司做了深入细致的调查研究。在调查中，他发现飞利浦公司拥有一个3000名研究人员的研究所。他们设备先进，人员精良，每天都在进行着世界最新技术和最新产品的开发研究。松下幸之助暗自思忖：如果创建一个同样规模、同等水平的研究所，要花上几十亿日元和几年的时间，而现在，以2亿日元为代价，便可以充分利用飞利浦公司研究所的人员和设备，可以达到“假人之手，从中渔利”的效果，这事何乐而不为呢？于是，松下幸之助毅然和菲利浦公司签订了合作合同。从此，飞利浦公司派出了技术骨干前去赴任，他们把技术、知识和管理经验传授给了松下公司。在双方的合作期间，松下公司便利、迅速地获得了飞利浦公司最新的技术支持。双方的合作，为松下电器公司发展成为驰名全日本乃至全世界的公司打下了坚实的基础。
在松下电器公司与飞利浦公司的这场交易中，松下幸之助先生运用了“假人之手，从中渔利”的技巧，做出了妥协和让步，接受了飞利浦公司巨额的专利转让费和不公正的违约和处罚条款。但松下幸之助先生的让步，换回的是公司发展的强大的助推力———飞利浦公司世界称雄的技术实力，使松下公司最终发展成了世界著名的电子工业公司。
1951年1月，松下幸之助首次访美时，购买了美国最新式的干电池制造机。但在第二次访美去一家干电池工厂参观时，他发现之前买的“最新式”机器在那家工厂中已经是最老的了。经过细致的调查他发现：原来，一般市场上销售的机器都是些普通玩意儿，一流生产商拥有的机器是自行设计的，秘不外传。因此一流生产商使用的机器比一般机器商所卖的要好很多倍。得知这个事实后，松下幸之助深感学习时没有自主意识而依赖他人的力量和金钱是弱者的表现，没有自己的思考和劳动得到的也不是真正的成果。于是松下幸之助想通过自己的研究设计，做一些真正出成果的工作，因此1953年，松下公司在大阪府门真市设立了新的中央研究所，开始了真正的技术革新。为了使基础研究能够应对即将到来的自动化时代，继续研究开发新机械设备和冶炼工具，中央研究所配备了专门的机械制造工厂。就这样，新设的综合性研究设施——中央研究所成为新电子化时代的巨大推动力。
松下公司自行研制的电器制品不多，松下幸之助的本领是“拿来”之后的消化、经营及促销。松下幸之助是经营之神不是发明大王，但他创造性的经营使他在商海中屡战屡胜。换句话说，松下公司善于扬长避短，后来居上，甚至连同行业也不得不承认——经松下公司模仿的产品不是简单的仿造，而是消化后生产出的制品，比他们原来的产品性能好，尽管如此，他们还是难以抑制心中的不悦，挖苦松下公司是“模仿公司”。
松下公司的主营产品，从最早的电灯插头、炮弹型电池灯，就已经有明显的模仿痕迹；到以后陆续生产的电池、真空管收音机、电熨斗，再到50年代生产的搅拌式洗衣机、黑白电视机、电冰箱、吸尘器，无一例外的是比较、借鉴和吸收了众多同行的优秀产品并加以消化、吸收，再开发出自己的制品。这种出神入化的模仿让人瞠目结舌，又找不到任何起诉他侵害专利法的理由，因为他搞得天衣无缝。
第十六章自来水论：应运而生商界楷模
使物价越来越便宜，形成一个充足供应的世界，这就是生产者的使命。
——（日）松下幸之助
松下电气器具制作所创立于1918年3月7日，但是，松下幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。原因只有一个，那就是在这一天他提出了著名的“自来水哲学”。
在松下幸之助看来，企业精神的重要性远远大于企业的形体。尽管松下电器已经运行了十几年，但是，在“自来水哲学”诞生前，它与其他企业一样是个普通的制造商而已。直到这一天，在松下幸之助脑海中长期盘旋、苦苦思索的问题——什么是企业的使命？终于有了答案：物美价廉和不虞匮乏的供应，是企业界共同追求的目标。
一个炎热的夏日，松下幸之助在大阪天王寺附近的一条街上走着。那一带的人家门前装有共用的自来水。这时有一个拉货车的人走过来，坐着抽了一支烟后，拧开水龙头，先含一口漱口，然后喝起自来水解渴。自来水并非不要钱，由天然的河水经过水厂加工之后，才能成为饮用水，所以要付水费。但现在这个人未征得所有人的同意，便擅自饮用有价之物，却没有人阻止他也没有人责备他或者说他偷窃了别人的物品。为什么？任何一种制品，大量生产近乎无限的时候，这种东西就像不要钱似的了。
松下幸之助认为：我的工厂生产的电冰箱、电风扇和洗衣机要是都像自来水一样大量供应，并且价格低廉，对人们而言无疑将是福祉。如果不是我一家公司，所有的企业生产的食品和衣料等民生必需品都像自来水似的，社会上就不会有贫困，不会有饥饿和寒冷了。
使物价日渐低廉虽然不容易，但它是产业界共同追求的一个目标。只是这件事不能光靠日本来推行，必须靠全世界共同的力量，使物价降低，然后变成一个富足的世界——生产的使命就在这里。事实上自来水不是已经这样普遍而廉价了吗？这就是松下幸之助的自来水哲学。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。松下幸之助说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。简单来说，就是消除世界贫困。比如说，水管里面的水固然有它的价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“经营的最终目的不是利益，而是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”用松下幸之助的话来表达，经营就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动带给所有人富足丰裕的生活。
从本质来看，“自来水哲学”，就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通人都能享受的廉价品。企业经营者的眼睛要盯住人们追求生活进步的欲望，而不是盯住顾客的钱袋。市场是靠物美价廉的产品创造出来的，而不是靠对经销商回扣打折算计出来的，更不是靠坑蒙拐骗欺哄顾客推销出来的。由此，奠定了松下电器公司经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。正是这种经营方针，使松下电器公司得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。
“自来水哲学”的诞生，本身就是松下公司此前经营经验的积累和升华。早在1927年，松下幸之助首次成立电热部，计划生产电熨斗。当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在4～5日元。松下幸之助则认为：“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。如果很多人要买，乍看起来月产1万个似乎多了，但实际上是能够卖出去的；先决条件是降低价格，使大家都能买得起。”于是他决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2日元，结果大获成功。这一案例，几乎就是美国福特T型车的日本翻版。所以，美国的媒体报道把松下幸之助和亨利?福特相提并论。对此，松下幸之助自己总结说：“生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。”
自来水哲学在松下幸之助的年代具有巨大的威力，它势必会把松下公司带到规模化经营的道路上。家用电器在日本乃至全世界的迅速普及，松下公司功不可没。美国的穷人也能开汽车，归功于当年的福特；当今的乞丐也能看电视，则归功于当年的松下幸之助。
这种自来水哲学，使松下公司的经营特别注重顾客导向，关注大众需求。松下公司在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。一旦发现某个有前景的新产品，就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。“模仿中的创新”使松下公司取得了经营上的成功。它的产品，一般都具有批量大、成本低、质量高、服务好这四个特征，能够赢得较高的市场份额。但是，在真正的原创上就略逊一筹。引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。
松下公司研制计算机的例子，就是一个很好的说明。在计算机刚刚兴起时，松下公司也致力于计算机研发。到1964年，松下公司已经在计算机工业上投入了十几个亿，包括松下在内的7个计算机公司出资2亿，成立了日本电子工业振兴会，共同进行计算机开发。但是，美国的大通曼哈顿银行副总裁在同松下幸之助聊天时说到，世界各国的计算机制造商都经营不善，美国也只有IBM一家在继续，连GE（美国通用电气公司）都力不从心，日本有7家厂商是不是太多了。松下幸之助果断决定，顶住舆论压力，放弃计算机。在松下幸之助眼里，果断舍弃成本过高的项目，是经营的明智之举。然而，这种舍弃有可能把未来的前景也一并放弃掉。进入21世纪后松下公司在经营上出现的种种问题，甚至一直不能摘掉“仿制大王”的帽子，与这种自来水哲学密切相关。
但是，要说自来水哲学已经过时，似乎还为时过早。尽管现在的松下公司已经有限度地改变了松下幸之助当年的经营策略，然而，自来水哲学中蕴涵的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。继承松下幸之助创立时的理念，改变松下幸之助过去的策略，这二者并不矛盾。我们要思考的，恰恰是理念和策略之间的关系。自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。
第十七章完善制度：管理健全策略经营
有正确的经营理念，始能活用人才、技术、资金、销售等各方面的制度。
——（日）松下幸之助
20世纪30年代，松下电器公司在面临世界性的经济大萧条的局势下通过“生产减半、绝不裁员”的举措成功渡过难关，随后顶住压力在门真街建设了厂房，此时的松下电器公司已经发展成为一个大企业。由此也可以看出松下幸之助对时局的把握和过人的谋略。
任何企业在规模较小时，企业领导能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务，然而，随着企业的扩大，员工的增多，企业领导就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。松下幸之助也在不断思索关于管理体制的问题，后来他做出惊人之举，大刀阔斧地推行“事业部制度”。
“事业部制度”将松下电器制造厂现有的分厂和所有的从业人员重新划分为三个部门：第一部为收音机部，任命井植岁男为部长；第二部为脚踏车车灯及电池部，井植薰担任部长；第三部为配电器及电热器部，松下幸之助自己兼任部长。
松下幸之助认为：“事业部制度”这种分权管理方式，可以使公司的经营吸收小企业的长处，特别是灵活性。每一个部门的部长是独立的负责者，由他全权负责本部门产品的制造和销售；每一个部门采取独立核算，绝不允许以某部的盈利来弥补另一部门的亏损，也就是废止从前各部门相互间的盈亏之抵办法。各部门要负起责任凭自己的努力和创造争取营业利润，并以此利润为公司的成长和壮大做出贡献。
此后，松下幸之助又将这种“事业部制度”写入了《松下公司史资料》第七卷中：“此种制度的本质，照现在的定论，就是由制造起松下电器硬件组织制度最突出的一项，就是事业部制度。这项制度实施于1932年，是松下电器长足发展时候的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下幸之助创业伊始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷繁，千头万绪，松下幸之助自己已经感受到了其中的繁杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。他将公司分为三个部门：一是收音机部，二是脚踏车车灯及干电池部，三是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下幸之助觉得上述的分权制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，1934年3月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。更重要的是，在各部门都设了营业科，专门负责各部门的销售业务。”由此，松下电器相当长时间采用的硬件组织制度就这样形成了。
这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。
松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权利益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。
不难看出，事业部制度有以下优点。
（1）不但能使企业得以顺利扩大，而且还能解决松下幸之助自己力不从心的问题；
（2）每一事业部都是一个责任中心，产品责任划分分明，盈亏明朗，便于考核；
（3）各事业部都具有小型企业之特点，产品较单一，致力于技术研究与产品开发，因此能培养出许多技术专才。
（4）由于各事业部部长负责盈亏的全部责任，自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
（5）一个事业部盈利，绝不分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，都会竭尽全力把自己放到整个电器同业中去竞争。
事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，1930年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下幸之助的这种做法，先人一步，令其获益匪浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保持不变，形成松下电器的一大特色。
现在，经营的集团化优势十分明显，因此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单位如何运作，松下电器的事业部经验当可借鉴。
销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营最关键的一环。没有强有力的销售，不说经销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。
松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范，而且经营中最关键一环的推销，也有它一套独特的制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第一”。
推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面，松下幸之助有基本的三点：一是重视销售，二是把经销商当朋友，三是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器确立了以下的销售制度。
（1）联盟店制度。这种制度，意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见，各经销商之间也互相交流心得。这种制度，把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积极性。
（2）国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下幸之助为给国际牌产品建立一个强大的推销网，从1957年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，互相研究如何和睦相处，推销产品，进而组成了“国际商品协会”性的商业组织，紧紧围绕松下电器最有名的国际牌来做文章，无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下幸之助创办的这种协会差了几个级别。
（3）设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这项则是有关批发的。这种主要负责批发的销售公司，是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都在于提高代理店的经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可以积极促成开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。1950年8月，第一家国际牌制品销售公司在四国的高知县成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。
（4）分期付款制度。松下幸之助的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下幸之助效法福特，采取多销低成本策略，在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰厚的利益。这种办法，在当时的日本是空前的。其后，松下电器的许多其他家电产品也都是这样推销的。
松下电器的以上几种推销制度，现今已是商家尽人皆知，也广泛使用的法宝，但在当时却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如协会制度。由此也可以看出，松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，他需要一套严整的方针。
成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照执行。人事作为企业重要的一个方面，当然也是如此。
松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。1957年时，当时的人事主任高桥荒太郎曾经巡视全国34处部门予以宣讲，以期深入人心。
松下电器的这7条基本方针是：
第一，对松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。
第二，必须认识到，好的经营的根本在于人。
第三，人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，诚意都能感动人。同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情爱，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。
第四，不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
第五，要培养人才，必须首先给他适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。
第六，必须给予权力，让他负起责任来。责任和权力应该是相辅相成的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。
第七，好的经营，必须使员工们真诚合作才行。培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并使其获得人格的成长。
松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不仅应用于松下公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下是这个方针的概要。
（1）培养人才的目的。贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。
（2）实施方针。透过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无尾。
（3）工作组织。工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。
（4）各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
（5）各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
（6）在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所取得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的培养计划和实施。
第十八章朝会夕会：顺应同化团队精神
一种好习惯，会让一个企业青春永驻，常立于同行企业之林。
——（日）松下幸之助
“顺应同化”中的“顺应”，就是要员工顺从、遵守公司经长期实践形成的传统精神和行政纪律；“顺应同化”中的“同化”，就是要员工逐渐与所处部门环境融为一体，以形成强有力的整体。
顺应同化与个性发展是否矛盾呢？松下幸之助说：“个人的才智不论怎样卓越，也只不过是一只手提灯，照亮的范围有限，何况他本人还不可避免会有缺点；但集合众智，让所有人提出建议，并归纳出最佳方案，付诸实践，必然会显示出整体经营的强大力量。”
那么员工怎样尽快地融入企业之中，成为一个地地道道的“松下人”呢？松下幸之助开出的药方是：对下多看，莫言谨记；对上请示，尤其是在开始做出成绩，受上司信赖以后，要时时提醒自己不可飘飘然。
松下幸之助说：“越是受到上司信赖的时候，越是应该带着自己的设想和判断去请求。不可自视过高，谦虚和谨慎的修养任何时候都是重要的。既然彼此都在参与经营，就应该有批判和接受批判的精神。这样，我们才能享受顺应同化的喜悦。”
这种对职工的顺应同化教育，是在职工刚一进公司大门时就开始了，公司不惜拿出资金、时间，对职工进行岗前的教育培训，以使他们尽快地同化于公司的氛围之中，使他们尽快地成为“松下人”。
在正式上岗后，这种教育又无时无刻、无处不在地进行，只不过形式有所变化。在公司、工厂的大门口悬挂巨幅写有松下精神、纲领的标语牌随处可见，试想，处在这样氛围中终年累月耳濡目染，团结奋斗的精神，共同创业的精神以及公司的荣誉感，怎么能不会根植于员工的心中，体现于员工步调一致的行动中呢？
为了更快地让职工成为“松下人”，崇尚儒学的松下幸之助将“吾日三省吾身”的思想运用于企业的经营管理当中，创立了“朝会”和“夕会”制度。朝会和夕会，就是每天在上班的开始5分钟和下班前的5分钟，以车间、班组或是科室为单位的员工聚会。在会上，班组长简要地布置一天的工作进度或激励员工达到某种要求，员工也可以发表感想，有时还要齐声高唱社歌，朗诵松下电器的“七大精神”和公司纲领。
朝会5分钟，夕会5分钟，占用的是上班时间。在现代工业化的生产中，10分钟可以产出千万的价值，即便如此，松下公司依然不改初衷。
朝会和夕会，缘于1919年松下幸之助在大开街建新厂以后的做法。当时，松下幸之助每天在工作开始时总要对员工训诫几句——他的滔滔不绝的口才，富于鼓动性的、有条有理的思辨能力，也是从那时逐渐培养起来的。1933年松下电器业务大发展，公司总部迁到门真街以后，朝会、夕会不仅没有因时移境迁而改变或废止，反而作为制度确定下来，以后再也没有变更过。
对于一个人来说，一种好习惯可以让一个人所向披靡立于不败之地；同样，对于一个企业来说，一种好习惯也可以让一个企业青春永驻常立于同行企业之林。如此看来，朝会和夕会就是这样的好习惯。
对于这种制度，当然有许多人不以为然。有些大学毕业生听说松下电器公司的这种规矩，就选择避而不来。许多新到松下公司的员工，参加朝会、夕会的时候也是非常心不甘、情不愿的。而且，这朝会的5分钟占用的是上班时间，直接影响到生产。即便如此，松下电器仍然坚持这种制度，原因何在？有些问题是需要经常提点和整顿的。朝会和夕会就是这样的机制。晨起之时而计划，夕寝之时而反省，必能日新月异。个人如此，公司又何尝不是这样？
松下幸之助认为，重要的事情即使反复说许多遍，听的人也会马上忘记。除非印象很深刻，否则大概过两三天，也会忘得一干二净。可是，说过话的那个人，却以为对方时刻牢记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是个莫明其妙的人。怎么办呢？最好的办法就是反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要反复说、反复讲，说到、讲到纵使不想记也会记住的地步。
朗读松下电器的“七大精神”，松下幸之助解释说：“当然是为了提醒员工们在工作时应有什么态度，同时也是为了鞭策我自己而规定的。为了要达成松下电器公司的使命，决不能松懈，更不可忘记。如果放任不管的话，便会逐渐淡忘。所以要有此规定，在每天开始工作时，讲给自己听，使自己心里有所警觉。”
在松下电器公司，还真有因为不举行朝会、没有朗读七大精神而迷失了松下基本经营方针的事情发生。那是一间生产马达的工厂，在战后重建时老是不能扭转亏损的局面。当时的顾问高桥荒太郎细致地调查了该公司的方方面面，才发现问题不在于那些细枝末节的事情，关键在从厂干部到员工都迷失了松下幸之助关于经营的基本方针，因为他们根本没有组织朝会和夕会。于是高桥荒太郎指导干部、员工重新认识松下幸之助的经营观念，并以此来检查各个环节，诸如质量、成本、服务等等，加以改善。此后不到半年，就使工厂起死回生，走上了正规轨道。
一个企业有什么样的结构，直接关系到它的命运。坏的制度足以延滞企业的进程；好的制度则足以因好的组合、结构而产生几何级数的跳跃，使1+1远大于2。
优秀的经营理念，需要一定的制度来保证；人员的使用也有待于制度的规范。成功的松下电器，其硬件组织制度当然也是有借鉴意义的。
第十九章造物造人：以人为本企业之源
松下电器是培育人才的公司，并兼做电器产品。
——（日）松下幸之助
松下幸之助强调，松下公司的最大产品是人。好的企业，应该在出产品前先出人才，在制造产品前先培养人才，“造人”先于“造物”。松下公司是培养人才的公司，只是在培育人才的同时兼做电器而已。
“造人先于造物”，就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为企业是由人组成的，必须强调发挥人才的作用。为此，松下幸之助为公司制订了一整套“精神法则”，包括松下七精神、松下公司信条和纲领等，所有这些精神法则，在松下幸之助眼里，不是要培育员工对公司的愚忠，而是要造就员工的自主性，使员工能够明明白白做人。
松下幸之助的基本经营方针是人才立业。在他看来没有合适的人，就无法实现企业的使命。松下幸之助要培养的人才，不仅要有技术，而且要有经营能力，比经营能力更重要的是价值观念和坚韧精神。
在人才培养方面，松下幸之助突出强调对价值观和人生观的培养。人才教育要先从企业使命观和经营理念的教育开始，只有让员工充分理解和认同所在企业的使命，才能使他们为实现这一使命而废寝忘食地去工作。当经营理念和使命在每个员工的心中生根发芽，与他们融为一体之后，就可以放手让他们在自己责任和权限范围内独立自主地施展创造力。对于这一点，松下幸之助提出可以打开培养人才大门的几种方法。
（1）注重人格的培养
——缺乏人格上的锻炼，就会在商道上产生不好的影响。
（2）注重员工的精神教育和人才培养
——对员工进行精神上和常识上的教导，是经营者的责任。
（3）训练员工的细心
——日新月异的现代工作中，一点差错有可能带来毁灭性的后果，经营者必须重视这点。
（4）人才要配合适当
——用人时，领导者要考虑员工之间的相互配合，这样才能发挥个人的聪明才智。
（5）不忽略员工的升迁
——适时地提升员工，最能激励士气，也能带动其他员工进步。
（6）采用能力比自己强的人
——员工在某些方面强过领导者，领导者才能有成功的希望。
（7）提供令员工发挥所长的环境
——工作性质往往会影响个人能力的发挥，有人能胜任高于其能力的工作，有人则只能发挥其能力的一半，提供员工发挥所长的环境是提高员工工作效率的关键。
（8）培养员工的专业知识和正确的价值判断
——没有足够的专业知识，无法胜任工作；没有正确的判断事物的价值观就等于乌合之众，无法促进公司的繁荣和发展。
（9）培养员工的竞争意识
——员工要有竞争意识才能发挥自身的潜力。
（10）任用就要信任
——对待要用之人，就要抱着宁可对方负我的心态，这样才能赢得对方的效劳。
松下幸之助认为，有了正确的价值观和人生观，还需要提升人才的内在竞争力。为了使松下公司的员工得到良好的训练，松下幸之助在公司设立了“教育培训中心”，下属8个研修所和1个高等职业学校。其中，中央社员研修所主要培训主任、科长、部长等领导干部；制造技术研修所主要培训技术人员和技术工人；营业研修所主要培训销售人员和营业管理人员；海外研修所负责培训松下在国外的工作人员和国内的外贸人员；东京、奈良、宇都宫和北大孤4个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员；高等职业训练学校负责培训松下刚招收进来的高中毕业生和青年职员。
总之，松下公司的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工，都要进行8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。
为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了下列辅助办法。
第一，自己申请制度：干部工作一段时间后，可以自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格，也可以提拔使用。
第二，社内招聘制度：在职位有空缺时，人事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定非要在原来单位中论资排辈依次提拔干部。
第三，社内留学制度：技术人员可以自己申请，经公司批准，到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据事业发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。
第四，海外留学制度：定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣留学生。在我国的北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。
由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
松下幸之助在人才选择上是有其独到的见解的，他对人才的选择用“适当”一词来形容，而不强调“最优秀”。他常说，100分人才固然好，但可遇而不可求，十分难得。用人就要善于用70分的人才，即70%原则。这种管理思想，是中国“中庸”思想的发展，通过70%原则，在70%的层面上获得均衡，可以有效地处理用人中的矛盾问题。
这种70%原则是在松下公司创业之初形成的。当松下电器小打小闹的时候，只能吸收那些三井、住友、三菱等大企业不要的人。而正是这些大公司看不上的“次级人才”，与松下幸之助一起创造了松下公司的辉煌。
更重要的是，松下幸之助认为，70分人才有其独特的优势。
第一，他们一般很容易融入团队，那种顶尖人才才高八斗，高高在上，做事情常常以自我为中心，看不起下面的人，听不进下面人的意见，于是常常不能很好地融于团队。而70分人才就不一样了，他们常常低头思考自己的不足，希望借助团队的力量使自己成长，使自己能够很好地完成主管安排的任务。所以他们能够很好地融入团队。
第二，他们有追逐顶尖者的动力。俗话说，“创业难，守业更难”，当顶尖人才正在独孤求败，全靠自我约束寻找前进的动力时，70分人才正在以顶尖者为目标，苦苦地追赶。他们往往有一种与顶尖者较一较劲儿的心理，这种明确的目标和心理就会产生出强大的动力，进而去达到顶峰。就像马拉松比赛一样，跑在第一位的选手前面漫漫长路，空无一人，于是他常常回头，看看后面的人在哪里。而第二位的选手就不一样了，他们的眼睛死死地盯着第一名，而且还可以在第一名后面避一避风，看到时机成熟，便一下子超越他。
第三，他们心存感激，更加忠诚于公司。主管常常有这样的感觉，顶尖人才常常埋怨工作这也不合适，那也不合适，把他培养成一个高层主管，他似乎也并不特别感激你和公司，因为他会认为那是他应该得到的。而70分人才就不同，他们认为他们能够取得今天的成绩，与主管和公司对他们的培养和器重是分不开的。于是他们心存感激，更加忠诚于公司，这就是为什么有一个中型民营企业老板，他在招聘的时候放弃了一名名牌大学的毕业生，而选择了一个自考生。他说，我想要把他培养成公司的销售经理，这两个人都不错，但我认为把这个自考生培养出来，他会更加忠诚于我们公司。
既然是选拔70分人才，那么，在使用他们时，必须注意“量才使用”，善扬其长，力避其短。扬长，就力图使所用之人发挥出最佳效能，为公司在商战中制胜出力；避短，则不会出现或少出现精明人变愚蠢，导致市场败绩出现。我们应该牢记，在现代经营中做到用人扬长避短，领导者应具备远见卓识，有识人之能和用人之才，并注意坚持如下用人原则。
（1）量才使用的原则
即根据不同类型的人才和这些人拥有的长处、特长和能力、性格，将其放在恰当的位置上予以使用，让其在最能发挥作用的岗位上发挥其聪明才智，发现不适应者及时调迁。
（2）一视同仁的原则
凡进入公司的员工，都有可能成为人才。对这些员工的使用，不应分民族、人种、有无背景、有无犯罪前科等，只要有德有才，愿意干能干，就要大胆使用，在工作过程中考核评价其德能成绩，并对成绩显著者提拔重用。
（3）唯才是用的原则
在选人用人中，要注意全面考察评价，打破“论资排辈”、“任人唯亲”的用人制度，不论是谁，不论资历，不论文凭，是人才就用，不是人才，儿子、孙子也不用。尽快在公司内形成人才成长发育的良好环境。
（4）赏罚分明的原则
在用人过程中，赏罚公正，不为人情所动。如此才能整顿公司，振奋员工精神。
与其他公司不择手段地争取人才相比，松下电器公司却采取了一种与道德并行不悖的人才招录办法。这套办法由松下幸之助亲自制定，包括下列主要原则。
（1）不去挖人家墙角
松下幸之助认为被挖来的人不一定全部是优秀的人，当然，可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。
（2）人品最重要
如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才，经验过多的人不见得就合用。
（3）人才使用以适用为原则
人员的雇用，以适用公司的程度为好，程度过高不见得一定有用，因为有些人会说：“这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司还蛮不错的”而尽心地为公司工作。
“适当”这两个字十分重要，适当的企业，招募适当的人，如果认真求才，虽然不能达到100%，但70%大概不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯苦干，技术和经验是可以学到的。
（4）使用人才还要帮助人才
提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信。不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下幸之助认为，树立了这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整个公司各个方面均衡进步。
（5）松下的用人标准
针对人才运用的问题，松下幸之助要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”的问题：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电气器具。”松下幸之助的心愿是这样的：事业是人为的，而人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急，如果不培养人才，事业成功也就没有希望。
对于人才的标准，松下幸之助这样认为：虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，有才能担任职务的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人都是人才。而这些标准不仅适合于松下电器公司，也适合于一切其他公司。
松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他的人才工作的成功，才使松下公司有今天这样的成就。那么，松下幸之助的人才标准是什么样的呢？人们从10个方面总结了松下幸之助的人才标准。
（1）不忘初衷而虚心学习的人。
公司壮大以后，最忌讳的是员工，尤其是管理人员的自大。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会，造福社会。只有员工不忘初衷，保持谦虚，才能实现公司的使命。松下幸之助指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习的人，才是企业所需要的人。
（2）不墨守成规而经常有新观念的人。
松下公司允许每一个人在遵循基本方针的基础上，充分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现各自的才能。同时，也要求上司能让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。松下幸之助主张：培养不墨守成规而又经常具备新观念的人，是公司立于不败之地，永葆青春的关键所在。
（3）热爱公司与公司融为一体的人。
在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时，他们的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下幸之助要求自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。
（4）不自私而能为团体着想的人。
培养人才，固然是从提高每个人的能力开始的，但是如果仅仅这样是不够的。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。
（5）能做正确价值判断的人。
所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法，对人生的看法，小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。松下幸之助断言：一个公司如果不能培养在各方面都有正确的价值判断的人，那么所有的员工不过是乌合之众，对公司一点用都没有。
（6）有自主经营能力的人。
松下电器公司的事业部，实际上近似独立公司。事业部的经营活动，完全由事业部自己决定，这就要求事业部的员工，特别是部长必须具备自主经营的能力。松下幸之助认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换取一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。
（7）随时随地都有热忱的人。
所谓热忱，就是对事业具有坚定不移的信念和拼死追求的决心。松下幸之助认为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成功与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱程度决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不可的决心和热忱，困难就会迎刃而解。
（8）能得体支使上司的人。
所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下幸之助说：如果公司里连一个这样支使社长做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有10个能真正支使社长的人，那么公司就有光明的发展前途。
（9）有责任意识的人。
一个公司自上而下的每一个人，若能对自己承担的任务敢负100%的责任，这样的公司无论如何最终都会走向兴旺发达。反之，如果人人都推卸责任或强调客观原因，公司就会毫无希望。
（10）有气概担当公司重任的人。
对松下幸之助来说，有气概担当公司重任的人是公司重要的人才，这样的人才必须具备能始终贯彻商业道德和自主独立精神，有克服困难的心态和实际能力，察知人情微妙处，具有国际性视野，以及具有自己的个性和风格。
有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练计划的核心内容。
在职训练的5个目标是：
第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；
第二，把员工培养成为“内省思考的人”；
第三，让员工自主制定目标，促进自我启发的意念；
第四，员工的培养必须是长期性的；
第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。
在职训练的6个主要条件。
第一，不怕权限的委让，即尽可能放权；
第二，让员工参与计划；
第三，不是训练，而是沟通；
第四，互相信赖的风气；
第五，真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取；
第六，以现实的尺度决定训练基准。
在职训练一般分计划、实施、检查3个阶段。
第一，计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥全部能力，完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题。
（1）为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
（3）将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。
（3）引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
（4）对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
（5）准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
（6）个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。
（7）一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司2至3年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对5至6年、能独当一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要让他们接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二，实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：
（1）以身作则；有效的教育办法。有4个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。
（2）员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
（3）为了保证工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。
第三，检查总结。这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是。
（1）让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
（2）主管作出评价。
（3）根据前述资料准备与员工面谈。
（4）针对评价和指导，与员工面谈。
从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些工作是要做到位的。
倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他培育方式的不足，是松下公司育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的问题，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。
那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？
一般来说，自我开发的方法有三种，即：
第一，无意识的自我开发。即以个性为基础的开发，比如以父母师长为榜样的自我开发。
第二，有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。
第三，依据目标的自我开发。即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以规划的、指标明确的自我开发。
这三种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。
“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助先生苦心经营七十余年而悟出的至理名言。的确，在一个企业中，最重要的就是挖掘人才，利用人才。一个人的才干再高，也是有限的，且往往是长于某一方面的偏才。而将众才为我所用，将许多偏才融合为一体，就能组成无所不能的全才，发挥出无限巨大的力量。松下幸之助先生就正是将用人之道发挥到妙于毫巅的高超艺术家。
后滕清一原是三洋电机公司的副董事长，后来投奔松下公司，在担任厂长时，工厂失火烧掉了。后滕清一心中十分惶恐，以为不被革职也要降级。不料松下幸之助接到报告后，只对他说了四个字：“好好干吧!”
松下幸之助这样做，并不是姑息部下的过错。以往，即使只是打电话的方式不当，后滕也会受到松下严厉的斥责。这种作风可以说是松下幸之助管人的秘诀。由于这次火灾发生后没有受到惩罚，后滕自然会心怀愧疚，对松下幸之助也会更加忠心效命，并以加倍的工作来回报。
松下幸之助的这种做法，巧妙地抓住了人类的心理。在犯小错误时，本人多半并不在意，因此需要严加斥责，以引起他的注意；相反在犯下大错误时，傻子也知道自省，因此就不必要再去给予严厉的批评了。
诸如此类的用人艺术在松下幸之助的管理中数不胜数。松下幸之助先生艺术化了的用人之道，不仅在日本，而且在世界范围内影响了几代企业经营管理者。数十年来，我国商海潮起潮落，浪推浪涌，淹没了许多虽胸俱才华但中道势衰的所谓企业家，使得他们一失足成千古恨。究其原因，用人不当甚至不会用人不能不说是一个重要的因素。因此，在今天我们更有必要学习和借鉴松下幸之助先生的用人之道，坚信他山之石可以攻玉。
第二十章松下精神：美丽愿景值得推崇
不插手员工的日常管理，但要对员工的精神常抓不懈。
——（日）松下幸之助
松下幸之助不仅创立了松下公司，而且还建立了一整套行之有效的管理和经营制度，始终把做一个堂堂正正的商人作为人生准则，“松下精神”就是很好的体现。
“松下精神”不仅仅是形式或表面的东西，它还是松下公司的经营理念，而且已被数十年的经营实践所证实。它是公司全体员工日常进行反省、思考和行动的准则，是衡量职工日常工作和企业经营的尺度，也是松下电器公司上下行动的依据。松下公司的职工认识到：必须遵循“松下精神”，个人的能力有限，而相互协作、互相帮助，便能够完成既定的目标。
松下电器的精神，包括几个层次和几种形式，如纲领、信条、七精神、社歌等。在松下电器公司里，员工每天都要朗诵“松下七精神”、唱社歌。他们之所以同心协力、步伐统一，正是这些社训、社歌熏陶的结果。要想了解松下公司，绝不能忽视这些因素。
松下电器纲领：
彻底尽到产业人的本分，为谋求社会生活的改善和向上，为世界文化的发展而做出贡献。
松下电器信条：
唯有全部员工和睦相处，共同协力，才有进步和发展可期，全体员工应本着至诚，团结一致，为社务尽力。
松下电器七精神：
（1）产业报国的精神
产业报国是松下公司的经营宗旨。身为企业职工或者管理人员，必须以此为首要精神。
（2）光明正大的精神
光明正大是待人处世的准绳。无论才学多高，能力多大，职位多显，缺此精神，就不足以为楷模。
（3）亲爱精诚的精神
亲爱精诚为松下公司的信条之一，无论多么优秀的人才，但如缺乏此种精神，则必是乌合之众，一盘散沙。
（4）奋斗向上的精神
彻底奋斗才是达成使命的关键，明确使命，一步步地朝着目标奋进，必有所成。
（5）礼节谦让的精神
人若不守礼节，社会必会陷入混乱。讲礼貌，守礼节，社会必井然有序，人与人之间必然和睦相处。
（6）顺应同化的精神
顺应民族，与民族同化。员工必须抛弃私心，包容万物，忠诚尽力为国为民，进入忘我境界，否则如果不能适应社会的大趋势，固执自己的偏见，则绝不可能成功。
（7）感恩图报的精神
感恩图报是人类进步与幸福的原动力，有感恩图报之心，才能确立自身存在的意义，给社会带来温馨与快乐。
对于“松下七精神”，松下幸之助解释：“当然是为了提醒员工在工作时应有什么样的态度，同时也是为了鞭策自己而规定的。为了实现松下电器公司的使命，绝不能忘记，更不可松懈，如果放任不管的话，便会逐渐淡忘。所以要有此规定，在每天开始工作时，讲给自己听，使人心里有所警觉。”
松下电器社歌：
为建设新日本同心协力
不断地努力生产
我们为世人提供的商品
犹如涌泉一般
振兴产业振兴产生
亲爱精诚的松下电器
松下进行曲：与日月共存
为了促进全民生计
重建新生的日本
大家充满着勤奋工作的生气
松下电器，我们今天又活泼地聚集在一起
从创业的当初起
日新又新与日月共进
我们以促进世人的电化生活为荣
松下电器坚守传统的崇高理想
大跃进的时代已经来临
为了让国际牌风行大地
松下电器团结的力量真神奇
松下公司的教条大到崇高理想，小到为人处世、面面俱到。看似平常，实则非凡。松下电器公司除了在1933年和1937年颁布松下员工守则即七精神之外，1939年松下幸之助又颁布了员工指导与律己须知、经营须知和经济须知等，现对这三项须知作如下摘要。
1.员工指导与律己须知
（1）员工的指导训练，为事业兴隆之本，所有主管应以身作则，起带头示范作用。
（2）所有员工须做到适才适用，尽己所长，公司亦可政通人和，兴旺发达。
（3）凡事应寻根问底，应以真诚来领导部属，同时要奖罚分明。
（4）事业成功，首在人和，员工之间要相互合作，亲睦和谐，但也不可存依赖他人之心。
2.经营须知
（1）经营企业要以“大公”为信念，不可存有私心，善尽经营之道，就等于报效国家。
（2）好的经营可造福社会，坏的经营会贻害人类，坚持好的经营，全力以赴。
（3）念念不忘“顾客第一”，时时牢记感恩，舍己尽责，回馈社会。
3.经济须知
（1）任何时候，都要致力于经济观念的研究，不可陷于对经营不适的研究。
（2）所有经费，须量入而出，尽量避免浪费。
（3）应严格执行预算，把资金做最有效的应用。
一位美国经济学家在考察完松下公司后指出：“当我们拿松下公司和同一时代的美国公司互相比较时，我们发现，只有少数的美国公司能够维持当初创业的活力了，要想知道，为什么独有松下公司能够维持它原来的面目，而其他很多公司却远远落后呢？我们就必须去了解他的价值制度。因为这种价值制度，正是松下成功的主要原因。”他所指的价值制度就是松下电器精神。
第二十一章办政经塾：发挥余热培育人才
政治、企业、宗教虽然彼此不同，但是目的相同，就是以仁慈之心造福众生。因此，为迎接21世纪的到来，积极培育高级政治经济人才，把他们造就成具有仁慈心的领导人物，是时代赋予我们的重要使命。
——（日）松下幸之助
基于对培养人才和建设松下公司企业文化的重视，松下幸之助除了指示公司成立各种名目的、不同期限的、脱产和不脱产的进修班、研修班等，还总是挤出时间参加这样的活动并担任讲师，在这些人才培训的进修过程中，最重要也是影响最大的就是——松下政经塾。
以“为国举才”为出发点，以“为全日本培养清廉政治家”为目标，历经几十年，到今天，已是桃李满天下，成绩斐然。
20世纪70年代末，日本经济得到快速发展。但随着国际化浪潮奔涌而至，当时日本领导人培养体制等各种体制不断崩溃，政治诟病丛生，有抱负、有见识的政治家越来越少。松下幸之助高瞻远瞩，预见到日本未来的社会危机，认为为避免未来的困难局面，“日本有必要培养致力于建设新国家的领导者”，于是投资70亿日元于1979年建立了松下政经塾，并于1980年开始正式招生。
松下政经塾在设立之初采取五年制寄宿式教育模式，后因经费不足等原因，时间缩短为3年。在校3年期间，学员们同吃同住、共同研修。学校不设专职的教师。研修的基本方针就是由学员自己就理想国家的运行模式提出各种设想，并在实践过程中不断积累经验，在与同学进行交流与探讨的过程中不断进步。
我们先来看看松下政经塾的塾规、塾训和学员守则。
松下政经塾塾规：
热爱国家，热爱人民，探索建立在新的人生观之上的政治、经济理念，为人类的繁荣、幸福以及世界的和平做出贡献。
松下政经塾塾训：
虚心学习、潜心钻研、探求本质、不断进步。
松下政经塾学员守则：
持之以恒、自主研修、事事钻研、开拓进取、团结协作。
课程设置：基础课，除政治经济学科目以外，还设有国际政治、国际经济、国际文化、英语，此外还有佛学、茶道、剑道、中国古代哲学、中国古代文学等。从课程的设置上我们可以看出松下政经塾培养人才，不仅着眼于政治、经济等专业知识，尤其注重学生文化道德的修养和坚忍意志的锻炼。专业课以自我研修为主，强调理论与社会现实的密切结合。例如，21世纪日本在世界的地位；日本经济的高速增长能保持多久；水稻与国计民生；儒教对企业的影响；社会发展与家庭的变革；日美贸易摩擦之我见；如何看待中国的巨大市场。
在招生方面，松下幸之助坚持宁缺毋滥的原则，即使合格学员少也会为其开课。松下政经塾招收年龄在22~35岁之间的大学本科毕业生，入学前要参加笔试，之后要面试，并交字数在1600字左右的小论文。
应试合格者，不需缴纳学费，入学第一年每月还可领取20万日元零用金，学员可以根据自己的兴趣制订研修计划，等待学校进行审查。第二年和第三年时，每月可领到25万日元，学员根据自己的研修计划利用该资金开展各种实践活动。另外每年还有100万~150万的活动资金补助费。
相对来说，入学不难，但要完成三年的课程，则需要下非常大的工夫。学员每天早上先要打扫庭园，然后跑步，还要学习茶道、书道、剑道，并要修习坐禅，体验日本传统文化精髓。
最严厉的一项训练是学员无论男女，必须在24小时内步行三浦半岛一周，全程约一百公里，这项训练的目的是要挑战人类体能与精神的极限，能通过这项挑战的学员，未来在其工作领域上都能不畏困难、无往不利。
资金来源：松下政经塾设立100亿日元的教育基金，其中一半由松下幸之助本人捐助，另一半由公司拨款。
办学目的：松下幸之助一生求才、爱才、惜才，自己投资兴办学校，但他不要求学成结业的毕业生一定要留在松下公司，他鼓励学生投入更广阔的世界经济大市场，积极参与社会活动，为社会服务，甚至独立创办公司。
研修方针：
“自修自得”。松下幸之助认为，新时代领导者必须清楚并不断开拓自己未来的发展道路。因此，在政经塾里没有专职教师，学员充分发挥自主性，以自我提高的积极姿态进行研修，自己确定研究课题，制订并实施活动计划，并对其结果负责。
“切磋琢磨”。这并不是指只是一个人埋头苦学，而是重视与其他同学或有识之士之间的交流和探讨。通过彻夜讨论或绞尽脑汁地寻找课题，从而促进大家共同进步。基于这种观点，学校采取的是寄宿制。
“现地现场”。真实的信息在现场。学员们不仅应在教室里学习书本知识，更应积极主动地置身问题当中，寻找问题的关键和解决问题的办法。另外，学习某一专业就应到世界上对该专业最权威的地方去学习，努力汲取知识的精华，并利用其造福日本社会。
“德智体三位一体”。引领时代的人才不仅应具备优秀的语言能力、哲理性、深邃的洞察力、历史性和世界性的眼光，同时还应具备强健的体魄，以及真正致力于实现人类幸福的人性。这其中最重要的就是人性。因此，在政经塾内，很看重德育教育，主张德智体全面发展。
“千差万别”。每个人都有自己的特点和优点，而且千差万别。将每个人身上的特点和优点发挥出来，并加以引导，就能帮助其实现幸福和成功。因此，政经塾不会设定固定模式的研修计划，而是尊重每一位学员的个性，以求最大限度发挥其潜力。
在松下政经塾学习的3年期间，除了研究政治，学员还能涉猎到日本茶道、坐禅等多方面知识。第一学年以培养未来国家领导者所应具备的人性为主。学员们通过学习日本传统精神，参加各种实践活动来磨炼自己。另外，政经塾内还设有各种讲座，以引导学员形成扎实的人生观、历史观和国家观的基础。
第二学年的4月对新学员进行指导；5～6月集中到目前活跃在日本各界的毕业生手下去实习，学习如何做一名领袖；7月以后，根据各自的课题，到国内外进行研修；9月末校方将对在校一年半的研修成果以及今后的活动规划进行严格的审查。
第二学年后半期到第三学年期间，学员根据各自的课题以周、月、季度为单位制订活动计划和报告书，日日反省，不断进步；通过召开论坛、向媒体投稿等形式积极投身向社会进言的活动；4月对一二年级学员进行指导；召开合宿活动，互相通报研修计划进展情况，并互相指导；每半年，校方审查一次活动成果与计划进展情况。
松下幸之助在给学员授课时，毫不避讳地讲出自己在决策方面的失误，以引起学员的注意。比如第二次世界大战以后，他曾经接收一家濒临倒闭的缝纫机厂，但是由于对此业务不擅长，只得在激烈的竞争中退出。松下幸之助表示：及时退出，虽然也损失人力、财力等，但相对于苦苦撑下去，损失要小得多。
松下政经塾不是一个单纯的私塾式教育机构，也不同于一般的大学，具有很浓的政治色彩，其目的在于培养日本社会各界领导者，重在改造日本社会。
据统计，截至2008年4月1日，松下政经塾毕业生共计238人，有43.7%的毕业生从事政治领域的工作，共100人，其中政治家69人，包括众议院议员27人，参议院议员3人，其他地方议员等39人。
另外，有29.3%的松下政经塾毕业生从事经济领域的工作，共68人，其中拥有自己公司的31人；从事研究、媒体和教育领域工作的占15.7%，共36人，另外还有从事其他工作的人占到11.3%，共26人。这表明松下政经塾的毕业生已渗透到日本各领域。
松下幸之助认为，政治、企业、宗教虽然彼此不同，但是目的相同，就是以仁慈之心造福众生。因此，为迎接21世纪的到来，积极培育高级政治经济人才，把他们造就成具有仁慈心的领导人物，是时代赋予我们的重要使命。松下幸之助创办松下政经塾毫无利己之心，他高瞻远瞩，放眼未来，向着人类的21世纪迈进。
第二十二章PHP之声：复兴日本一剂良方
我们要真正爱国家和国民、探求以新人类观为基础的政治经营之理念，贡献给人类繁荣、和平与幸福。
——（日）松下幸之助
第二次世界大战期间，松下幸之助一方面屈从军方的压力，另一方面出自本身盲目的爱国心，将松下电器的和平生产纳入军需生产的轨道，为爱国行为蒙上了一层灰色。
战败后的日本，满目疮痍，废墟遍地，物价飞涨，民不聊生。但是受战争之害的岂止日本，更有被日本侵略的国家及地区。
美军占领日本之后，由于松下幸之助等日本企业家、财团或直接从事军工生产或参与了战时经济活动而受到制裁。驻日美军司令部将松下幸之助定性为“财阀”性质，属于A级驱逐令，即冻结松下电器所有财产，松下幸之助完全不能从事正常的企业活动。“戴罪之身”的松下幸之助有了充裕的时间，进行与企业发展相关的高层次的研究。正如他自己所说：“在受驱逐时是不能自由活动的，因此我就做PHP的研究和推动。我开始想，什么是人的本质？人类难道不能找到真正繁荣的生活之路吗？这是我陷入以上的境遇时一心思考的问题。”
对日本战败松下幸之助也陷入了深深的思考。限于他自身的认识，他把战败的原因归于日本朝野政治家的“狂妄”，并且给日本人民造成了不幸，而他认为每一个官员、军人、商人都对战争有责任，每一个卷入战争狂热的日本国民都应该反省——我们都做了什么？
面对战后的疮痍，松下幸之助为医治战争创伤开出了一剂良方，就是他的PHP，英文PeaceandHappinessthroughProsperity的缩写，中文意思就是“以繁荣带来和平与幸福”。
PHP研究所正式开始于1946年11月3日，那一天成立了“松下电器经营经济研究所”，负责人是尾崎和三郎。尾崎和三郎原以为作为战后成立的公司资助的经济研究所，研究课题当然是战后日本的经济及松下公司应该采取的经营策略。换句话说，是为战后日本经济的恢复和松下电器公司的腾飞做市场调研。可是经过与松下幸之助的一次长谈之后，尾崎和三郎发现，松下幸之助的兴趣远远超出了日本战后经济的恢复和松下公司的经营。
战争刚刚停止，日本社会不安，经济混乱，人民贫困。松下幸之助认为，唯有以经济的繁荣，并通过发展生产和实施教育来提高人的素质，方能达到人类的和平，实现幸福。为此，松下幸之助为PHP研究拟定了10个课题：
（1）勤劳工作的人应享有丰裕的生活。
（2）如何让人们自由、愉快地工作。
（3）使人民对社会民主有正确的认识。
（4）教育的目的在于培植人们具有完善、健全的人格。
（5）如何使人们发挥最大的积极性。
（6）劳资双方应彼此协调，各尽其责。
（7）杜绝资源浪费。
（8）如何以较少的投资获取较大的利润。
（9）税收负担要公平合理。
（10）企业部门专业分工细致，以促成经济繁荣。
从这10个研究课题我们可以看出，松下幸之助的PHP研究确实超出了单纯经济的范畴，而从社会与经济、人员素质与经营、精神与物质的关系，探讨使社会达到全面富裕的途径，是从政治的高度去指导企业的经营，从人类繁荣的角度来看待经济活动。也就是说他是站在社会和人类的高度来思考企业的经营与管理，这种研究一开始就具有了高出发点，并含有对人类命运的关注。
1947年4月，《PHP》创刊并交由销售网发行，然而倾注了松下心血的创刊号境遇悲惨。战后物资匮乏，纸张奇缺，松下幸之助以嫁女儿的心情将刊物交销售网发行，很遗憾，倾注松下幸之助心血的刊物几乎全被退回来了。分析原因：战后经济的不景气；人们普遍对国家的未来感到忧虑，民不聊生的状态下，国民关注的当然是如何填饱肚子；而一般政治家和经济学家考虑的则多是国计民生等实际问题；另外大家都认为“PHP”这个名称太难懂，太陌生，不仅读者不知道是何物，连代理商也说不清楚“PHP”是什么意思。于是有人建议，不如把“PHP”改为日语的“繁荣”，读者一目了然，便会欣然接受。但是松下幸之助坚持己见，不顾销售常规，仍用“PHP”这个刊名。他有自己的想法：PHP是世界通用语，“繁荣”一词不但不合本意，而且很难在世界上通用。松下幸之助的最初意思就是要把《PHP》办成国际流行的刊物。
《PHP》不以盈利为目的，旨在宣传松下幸之助的思想，但他又坚持用商业的办法经营刊物，不采取赠阅。刊物既然要生存，就逼着办刊者多想办法，提高质量。这在连饭都吃不饱的年代，人们精神范畴的东西如无物；而国外，人们对来自战败国的东西，更是不屑一顾，弃之如废履。
据统计，仅1974年，松下幸之助就做了107场演讲，平均每3天演讲一次。松下幸之助剃着战后流行的发式——光头，戴一副眼镜，气质儒雅，俨然大学教授派头。他的举止言谈，完全不像学徒出身的商人，而像出自书香门第的教育家。最初尾崎上门联系为松下幸之助安排演讲，后来就有人主动邀请松下幸之助去演讲。松下幸之助高兴地对尾崎说：“看，我们的心血没有白费。都说为三餐而忧的人不需要精神的东西，现在国民精神崩溃，最需要的恰恰是精神支柱。没有顽强的国民精神，大和民族永远休想从废墟中站起来。”
松下幸之助经常演讲的地方有银行、商会、学校、寺庙、企业、工会等。他所演讲的话题也包罗万象，中心含义只有一个：战争只能给人类带来破坏和灾难，只有经济的繁荣才能实现人类的和平与幸福。自暴自弃无济于事，当务之急是重建家园，而重建家园最重要的是要有自强不息的精神。
在演讲过程中，听众常常会提出一些国民生计迫切需要解决的问题。有一次，松下幸之助在大阪地方法院面对院长及50名法官演讲。
一位法官向松下幸之助提出：“松下先生，您提出的繁荣之路是非常好的，但是如何用于解决实际问题呢？如今煤炭紧缺，一到天黑，大阪的许多地方黑灯瞎火一片。家用煤更是紧张，别说冬天取暖，连烧饭都成问题。您认为如何才会有煤炭呢？”
松下幸之助说：“煤炭是工业的粮食，是家庭生计的必需品，日本要复兴，煤炭任重而道远。在政府的催促下，但还是难以如愿。为什么不出煤呢？你们问我，我去问谁？还是让我们问煤炭先生吧，煤炭先生说不愿意出来。”
“松下先生，请您不要开玩笑了！”
“为什么煤炭先生不愿重见光明，发光发热呢？这就是因为我们不把煤炭先生当人，虐待了它。”
一位法官站起来，用指责的口气说道：“松下先生，请讲点正经话。”
“尊敬的法官先生，我在讲正经话。”松下幸之助继续说道，“我再举个简单的例子，如今企业危机重重，正是用人之际，重要的人才要让他们的才华得到充分的发挥。企业领导鞠躬诚恳地说道：‘现在企业陷入危机，我恳求大家鼎力助我，好好干吧。’那么大家会说：‘好吧，我们一定不辜负您的厚爱，努力去干。’但是如果这样说：‘现在企业困难重重，大家拼命去干吧，当然薪水必须减下来。’很可能只有一两个说：‘好吧。’而大多数人会牢骚满腹，说：‘想得倒挺美，又要马儿跑，又要马儿不吃草，天底下哪有这样的事？’”
“人不满可以发牢骚，但煤炭不会说话，只能沉默。但从事开采工作的人却会因为买家低廉而自己的劳动得不到合理报酬，长久下去，就会消极怠工，反映在市场上就是煤炭紧缺，所以我说：煤炭先生说它不愿意出来。”
“对于重要而美好的东西，必须以尊重的态度来对待，错误的物价政策会阻碍经济繁荣，也不会给人类带来幸福。大阪不是因为缺少煤炭而无法发出足够的电力，居民连取暖和烧饭都成问题了吗？这是违反PHP的。”
松下幸之助讲完这席话，法院院长立即发表感想：“松下幸之助先生，您的演讲太有参考价值了，我们也应用PHP精神来指导法院工作，把眼界放开一些。”
还有一次，松下幸之助在一家企业工会的演讲中，一名工会干部站起来质问：
“松下君，您口口声声说没有利润是企业经营者的罪恶，根据我们接受的理论，赚取利润是企业主的罪恶，是社会贫穷的根源。我不知道您的演讲是想把国家引向何处？您难道在鼓励财富分配不均吗？”
松下幸之助心平气和地说：
“我敬佩这位先生的坦诚，但也请允许我保留我的坦诚。我始终认为企业主赚取合理利润是对社会做出的贡献。这是因为企业经营得好，为消费大众提供了必需品，利润是社会对企业主的奖励。”
“反之，企业主如果经营不善，制造的产品粗劣或不符合大众的需求，那么这家企业便会毫无利润可言？企业主经营企业的资金，是通过社会一点一点积累的。社会把一大笔资金给企业主，企业主却不能制造合格的商品回报社会，既浪费了社会财富，又亏了自己，难道不是一种罪恶吗？”
“也许我讲的道理还无法说服你，就拿你们企业打比方吧。你们的企业盈利之时，你们的日子一定很好过，薪水涨上去了，福利也有很大改善；若业主亏损，大家的生活就很难得到保障，不但薪水加不了，还要面临裁员。那么，你们是为业主亏损而高兴，还是为业主盈利而垂头丧气呢？当然我讲的利润必须是合法、合理取得，而不是暴利。”
“在座的有几位年长的工友，你们一定对二三十年代记忆犹新。经济大恐慌时期，日本的企业主普遍亏损，那正是日本失业率最高、国民生活最贫困的时期。20世纪30年代，经济慢慢景气，到鼎盛期，几乎家家企业盈利，这又是国民日子最好过的时期。如果硬要说，企业主赚取利润，是社会贫富的根源，是对社会的犯罪，那我就实在搞不懂了。”
松下幸之助的话博得了一阵又一阵的掌声。
1948年2月，松下幸之助在大阪图书馆举办第一次研究座谈，并决定以后每月举行一次。在座谈中，有时是专家、学者主讲，有时是松下幸之助主讲，围绕的主题仍然是“经济与人类和平、幸福之关系”，这样的座谈10年间不曾间断。
1961年，松下幸之助实现5年计划后功成身退，从日常事务中脱身出来专注PHP研究，研究所迁至真真庵，研究员增加到十几位。
1967年，PHP研究所规模不断扩大，为了研究需要，研究所迁至京都火车站南侧的《PHP》总部大楼。此时的松下公司已经是国际化大型企业，松下幸之助本人也成为享誉世界的企业家，他亲自担任PHP研究所所长，《PHP》发行量一直处于上升趋势，可谓如日中天。
1970年10月，《PHP》开始发行英文版，杂志的内容并非日文的翻译版，而是针对西方读者的口味重新编写。到了20世纪80年代，《PHP》又增加了西班牙文版。
从20世纪70年代起，世界范围内掀起了向日本学习的潮流，《PHP》杂志成为了日本与世界沟通的桥梁。
除了创办刊物，松下幸之助还通过著书立说来宣扬PHP思想。他一生出版著作60余本，其中影响较大的是《我的梦?日本的梦?21世纪的日本》、《工作?生活?梦》、《探讨人类——提倡新人生观》等，其中《我的梦?日本的梦?21世纪的日本》是松下幸之助为庆贺PHP研究所成立30周年而创作的，这些著作都被作为松下公司的企业文化瑰宝而永存公司的史册。
松下幸之助作为一个只有小学4年水平的人，能够把国家经济的繁荣与否与当前的商业现状有机结合，向世人演讲，这是何等的气魄！呼吁和平，抗议因战争而带来的灾难，足以令国人敬仰。对21世纪国家经济的兴衰进行预测，足以体现松下幸之助目光远大，高瞻远瞩！
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