第七章变身军工：时局不稳艰难生产
非常时期就必须有非常的想法和行动，不要受外界价值观的干扰。
——（日）松下幸之助
1929年世界经济危机在世界范围内的爆发，给资本主义世界带来的破坏性极强，经济危机引发了政治危机，各国垄断资产阶级为了摆脱这场危机不断寻找出路，在转移国内视线的同时，也在转嫁这场危机带来的灾难性的后果。
在此种情势下，日本政府采取了对内强化统治，对外积极扩张并转嫁危机的政策。企业的经营不仅是企业家个人的事情，它还与政府的方针政策有关，企业的发展需要政府提供一个和平安宁的社会环境。但如果政府为实现自己的野心、转嫁危机而发动侵略战争时，带给企业的生存环境就十分糟糕，企业若想继续发展下去，就必须认真思考战时的企业经营策略。身处其中的松下电器在战火中被迫转为军工生产，陷入罪恶的战争沼泽中，并沦为“财阀”。
随着1931年9月18日卢沟桥事变日本军队打响全面侵华的第一枪，诚如松下幸之助所言，“日本的产业界迅即抹上了战时的色彩”。
从“九一八”事件以来，受日本政府战时产业政策调整的影响，日本的民用工业逐渐受到了压迫，不久，大部分工业制造厂家就直接或间接地转向了军需生产。
1937年至1938年间，为适应全面侵华战争的需要，日本颁布“战时三法”，即《临时资金调整法》、《关于进出口商品等临时措置的法律》和《国家总动员法》，旨在加强国家对经济的干预，使之走上战时轨道。其中，1938年3月24日通过的《国家总动员法》是日本战时国家主义统制立法的核心，它将科技、文教、新闻报道、工业、交通运输、金融贸易等都置于政府控制之下。其后又根据此法颁布了各种统制法令，将国民生活的各个方面纳入国家统制范围。
自此以后，工商企业主的经营逐渐失去了自由，而被绑到了战争的车轮上。政府根据需要不断安排民品生产企业转向军品的生产。
太平洋战争的爆发，使原本物资匮乏的日本的战争开支急剧增加，随后日本政府施行了一系列的战时经济政策，致使日本产业结构极度畸形。
松下电器在世界性的经济萧条中，没有退步，也没有停滞，反倒是在战争的夹缝中缓慢地发展。至1927年止，松下电器的业务还在扩展，利润仍有上升，但到了1929年底，松下电器也未能幸免，受到经济萧条的影响，一方面是产品销售额急剧下降，只有平时的一半；另一方面则是仓库里堆积越来越多的滞销产品，企业开始进入困境。
面对经济大萧条，日本企业界的普遍做法是裁员、减产，但由此引发更多的劳资纠纷，劳工运动风起云涌。面对内忧外患，松下幸之助也在苦苦思索对策，为公司的稳定担心：我们的员工会闹事吗？堆积如山的产品怎么销售出去呢？施工中的新工厂会成为松下电器发展中的绊脚石吗……这些问题，像大山一样压在他的心头，使他寝食不安，本来就虚弱的他终于熬不住而病倒了。看过医生之后，松下幸之助接受医生的建议进行疗养，暂时将公司事务交由井植岁男等人管理。
尽管在疗养当中，松下幸之助还是被公司的事务所困扰，时刻忧心。一天，井植岁男和销售经理来到松下幸之助的疗养地看望他，一股不祥的预感瞬间笼罩了他的心。
“总经理，”还是井植岁男先开了口，看到他慌乱的神色，松下幸之助说：“岁男，别慌，有什么事，坐下慢慢说。”
“总经理，公司现在实在撑不下去了，销售天天在减少，库存天天在增加。我们想尽了一切办法，但还是毫无起色。再这样下去，公司恐怕难以支撑啊！”随后，井植岁男递上一份报告，上面全是红色的数字。
松下幸之助默默地看了一会儿报告，尽管公司的处境已在他的预料当中，但没有想到是如此的严重，沉默了几分钟后，他说：“我想先听听你们的意见。”
井植岁男说：“总经理，目前的这种状况必定会持续很长一段时间，经过大家的谈论，我们想将产量压缩一半，同时为了节约开支，裁员三分之一，这样的话，厂子或许能渡过难关。”
“但是，现在劳工运动闹得很凶，我们必须求得被裁员工的谅解，这也是不得已的事情，而且，工厂情况好转之后，再请他们回来效力。不知道总经理觉得这个办法如何？”销售经理补充道。
松下幸之助闭上眼睛一言不发，这一刻静得出奇，井植岁男和销售经理不知道松下幸之助的身体能否承受，一直不安地盯着他看。过了一会儿，松下幸之助睁开眼睛，坚决地说：“我同意你二人提议中的一部分，产量压缩一半，但是员工一个也不能裁，薪水也不能少，坚决不能！”
“总经理，这不行啊，如果这样，工厂就完了啊！”井植岁男和销售经理齐声说。
“我还没有说完，减产之后实行半日工作制，召开会议将工厂的情况如实告诉员工，求得他们的理解和配合，让全体员工和销售部门一起全体投入到销售工作中，减少库存，先渡过难关，再静观其变。”松下幸之助坚定地说。
“对呀！”井植岁男眼睛一亮，马上领悟了姐夫的用意，接着说道，“只要产品能卖出去，我们就可以拿到资金，厂子就能免于倒闭。”
“对，就是这个意思。”松下幸之助说道，“我们就是用这种办法，先渡过难关。至于半天工资的损失，从长远观点看，这仅是一时的损失，没有问题。最重要的是让员工树立以厂为家、共存共荣的观念。松下电器时下正在日益发展壮大，如果把精心挑选的员工辞掉，势必动摇松下经营的根本，裁员和减薪也许能解决一时的问题，但就长远来看，会给事业带来不可估量的损失。所以我坚持所有员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。请二位转达我的意见，率领员工们好好干，大家同甘共苦，一起度过这个难关。”
本来，井植岁男和销售经理二人也不是心甘情愿地做出裁员决定的，只是迫于形势不得已才出此下策。如今见老板不仅不裁员，而且减产不减薪，言谈中显示出对扭转颓局的坚定信心，他们二人也就一扫来时的颓唐，顿时兴奋起来。井植岁男高兴地说：“姐夫，您放心吧。我们一定将您的意思转达给员工，完全遵照您的意思办事，请您安心养病，无须挂虑。”
“别忙，我还有话要讲。”松下幸之助又说，“关于销售，你们绝对不能降低售价，那样做会降低企业的信誉，贻害无穷。松下公司在日本是有影响力的企业，松下电器是质量最好的电器，不是破烂货。要采取诚心实意的促销办法，要给予客户周到完善的服务。”松下幸之助说到这儿，一阵猛咳，直憋得脸面通红，并连连摆手。
“我们明白了，请您放心，我们一定能做好。”井植岁男说。
井植岁男和销售经理赞同松下幸之助的意见，回到工厂后召开会议向全体员工传达了总经理的意思，松下幸之助这个带着冒险性质的举措换来了全厂上下的团结—致、同心协力，全体员工奋起努力，半日在工厂工作，半日四处推销，一时间，松下电器的员工，不管是高级主管，还是一线工人，都成了推销员。
“您好，我是松下电器的员工，这是我们制造的电熨斗，质量绝对可靠。”
“您好，我是松下电器的员工，您想要看看松下电器吗？”松下电器的员工全都走出去，挨家挨户向客户推销产品。
可是，面对不景气的经济，人们往往都会说：“现在这种形势，不是被解雇就是减薪，吃都吃不饱呢，哪里来的闲钱买什么电器啊！”
“其实，情况也不都是像您说的那样。您看，我们松下电器就既没有裁员，也没有减薪，上半天班照样拿全薪。”
“什么，世上哪有这样的好事啊？”听到这种说法，大家都不相信。
“是啊，事实就是这样。只要我们大家振作起来，大家都多买一些产品，就能刺激生产，失业、减薪这些不好的事就都不会发生了。”松下电器的员工能说出这样的话，不只是因为这一项政策，还在于松下幸之助平时就很重视对员工的教育。在他的不懈努力下，松下的大部分员工都有良好的素质，对老板的经营理念也有比较深切的了解，所以，当他们面对这样的疑问时，当然能说得人们心服口服。
虽然顾客被松下电器的员工说服了，可是真的是囊中羞涩，他们都会提出这样的要求：“能不能优惠一些呢？其他品牌的电器可都降价了呀！”
松下幸之助不愧是“经营之神”，他料到了顾客会提出这样的要求，在指示中就向大家说明松下幸之助不会降价的原因，因此，员工在对待这样的要求时，也同样能说得头头是道：“我们的产品都是在成本和合理利润的基础上定价的，绝对货真价实，不含水分。不过，请您考虑一下我们的立场。我们现在如果降价抛售，您以一个满意的价格买回了东西，但是我们却不能收回成本，这样一来，生产就会受到影响，接下来就会像现在一样，裁员、减薪，陷入恶性循环。所以请您谅解，我们不能降价。不过，我们也想到了您的不便。所以，在您购买了我们的商品后，我们会提供优质的服务，上门调试、售后帮助检修，甚至可以免费更换小零件。您可以算算，这比您买降价商品省下的几个钱要划算的多呢。”顾客听到这样一番合情合理的话，大多都会被松下公司的员工说服。
经过全体员工的努力，松下电器的库存迅速减少。仓库里堆积如山的产品全部被销售出去。不仅如此，松下工厂还要立即恢复全员生产，拼命赶工，以适应市场不断增长的对松下电器的需要。在这次世界上有史以来最大规模的经济危机中，松下电器创下了历史上的最高销售额，创造了一个奇迹。
然而，战争的乌云此刻也悄然笼罩在日本上空。日本作为法西斯同盟国投入了第二次世界大战，与此相应日本政府实行了一系列战时经济政策。对于日本政府发动的这场战争，作为日本人的松下幸之助也积极地投入了。他认为自己是大和民族的一员，而且自认为是合格乃至优良的一员，不能不加入，甚至不能不倾全力加入。
在当时的背景下，我们要求松下幸之助站起来反对政府是不可能的。
既然政府已经号召民转军，松下幸之助对于军需生产的回应还是相当及时的。1937年10月4日，松下幸之助就在例行的朝会上宣布了松下电器向军需工业转移的方针，并委派了相当重要的人选：“松下电器历来所经营之事业，均为一般民生工业。鉴于局势之紧急，无论如何，从现在起要向时局所必需的工业方面转变。我想，松下电器现在只有一条路可走，并且已委派井植岁男专务经事承担此一工作，我自己暂时到干电池公司来上班，亲自料理有关各项之重要业务。希望全体同仁认清今日之为何日，无论为私为公，都时时处处以不懈努力之精神，恪尽职守为祷！”
可见，松下幸之助对向军需工业转移是十分重视的，为了适应战争带来的市场需求的转变，他派出了最得力的助手、也是最亲信的干部井植岁男亲理此事，由此可见他对此事的重视程度。
从企业家的角度讲，从经营活动本身来说，这是无可非议而且十分正常的，能根据情势迅速地更改经营策略，是一种机敏和积极的表现。但对于松下幸之助来说，除了这种无奈之外，他的内心深处还是积极主动地投入。体现出他已不仅是一个有眼光的企业家，而且更具有民族狂想的色彩。
制订产业方针，派出专职领导以后，松下电器迅速投入了军需品的生产。
1938年初，松下电器股份有限公司下属的金属股份有限公司开始接受陆军省的订货，产品是机关枪子弹的简单金属部分。后来，松下电器的几个下属公司，奉陆海两军之命，制造了军用电池、军用无线电收发报机、大型警报器，以及电子管、电阻、电容器等电子元件。从此方面来说，松下电器对日本侵略战争的贡献是突出的。
松下幸之助在战争状态下的经营策略，有些是为了积极适应新局势，主动配合，有些则是被动策应，向军方要求和军需品生产方面转变。随着战争的进程，政府开始指定某些定点生产军品的企业。在松下电器公司中，到战争结束时，这样的指定厂家有数个，如：松下造船公司、松下航空工业公司、松下无线电通信机械制造公司、松下金属公司、松下干电池公司等。
松下电器不断接获军方的订单，生产范围逐步扩大，产品逐步由简到繁、由零件到整机，而且承接、改造了军方接收的许多工厂。二战期间松下电器公司有意无意对日本军方的支持，其作用是十分显著和巨大的。对于这场侵略性质的非正义战争的贡献，松下幸之助所做的一切是可悲的。
随着战争的进程，日本法西斯侵略的非正义战争逐渐陷入了困境，日军深感船舰的缺乏，遂计划建造木船。1942年，日本军方决定制造250~300吨级的木船，以应急需。这一任务，军方交给了松下电器公司。松下幸之助认为为国家效力是理所当然的事，所以就答应下来了。
松下幸之助在与军方确定木船标准之后，决定按照福特装配线作业的方式来造船，将造船工程分为八个程序，每一程序分工明确并限制时间。显然，当时大家都被所谓的国家利益和民族利益所驱动，劳动热情接近狂热，工作效率也相当高。
就这样，6个月之后，第一艘250吨级军用木船下水，因为是连续作业，实际上每隔1个月就有一艘木船下水，这样的效率引起轰动，政府要员、军界首脑等都来参观第一艘军用木船下水。
由于在造船上的突出业绩，日本军方看中了松下幸之助及其公司的实力，又向他提出了造飞机的要求。
对于制造飞机来说，和制造军用木船一样，松下幸之助毫无经验，松下电器公司也没有涉及这方面的零部件制造。然而，凭着一腔热血，松下幸之助还是答应下来了。
此时的日本军人，已经到了疯狂的地步。虽然赢得战争胜利的希望渺茫，但挣扎是必然的。
在接受日本军方交给的造飞机任务之后，松下幸之助于1944年出资3000万，成立了“松下航空工业公司”，飞机引擎由三菱公司提供，飞机机身及相应配件、仪表等全部由松下公司负责。机身的主要材料是坚铝，但由于美国封锁了日本的海上贸易，日本的进出口遭到控制。无奈，松下幸之助召开公司高级会议进行商讨，会上有人提出用木材制作飞机，松下幸之助通过了这个提议，利用胶合材料的工艺，也能达到标准硬度，于是凭借着热情、执著和操作的精细，终于在1945年春天制造出第一架飞机。试飞的结果，达到了预期的标准。不过，此时战争的结果已经明朗，大家为木飞机上天高兴之余，不免黯然。
等到第三架飞机上天的时候，日本军国主义的丧钟已经敲响。
在日本军方的要求下，松下幸之助在民族主义、爱国主义和少年的血气方刚以及炫耀心理的支配下，先后承接了木船和飞机的制造业务，依靠着松下电器优良的技术、先进的管理和良好的员工素质，在两年时间内造出了50艘船和3架飞机。在既无技术又无设备而且时间紧迫的情况下，松下公司的成就是惊人的。
可是在这些机船尚未上天下海的时候，日本已经宣布无条件投降，这些东西瞬间成为一堆废品。
50艘木船和３架飞机投入的4000万资金，都是以松下幸之助个人的名义贷款投入的，日本军方和政府无力支付，因此，这笔连本带利的账，要他一个人来偿还；而他造出的那些木船和飞机，不仅没有用在“为国效力”的战场上，而且也没有真正地上天下海，当然也就没有收到一分货款，那些督促他制造飞机木船的战争狂人们，不是葬身战场就是登上法庭，无人顾及此时的松下幸之助。
这样的局面，使松下幸之助遭到了极大的打击，损失可谓惨重。这一次的损失，可以说是松下幸之助有生以来最严重的一次损失，以致他在战后的几年中都感到振作乏力。
实际上，松下幸之助在此事的损失远非经济上的，所谓“振作乏力”，其中包含有相当比重的心理因素。也就是说，这次失败是松下幸之助在理念上、人格上的失败。这一点，松下在日后的检讨中坦承不讳。
在战争期间松下幸之助以竭尽全力的、不计条件的投入，作为企业主报效国家的最好表现，因此，对于政府的、军方的需求，有求必应、一概应允。松下幸之助后来认为自己的公司只要做好以往的干电池、电容、电阻、无线通信设备、电话机等也就够了，不必再去勉强干那些力不从心的工作。
假使能够这样，就不至于失败，就不至于遭受那样巨大的损失。他在回忆中几次三番地说：“其实我并不需要做这两件事，虽然说是报效国家，但也不必冒险去做，因为自己当时已经有许多工作是在报效国家”，“我恍然大悟，不论做什么大事情，能报效国家和社会当然是对的。松下电器早已接到很多军需品的订单，实际上根本不必去做完全外行的木船与飞机，不做那些同样也能以无线电机去奉献国家，也能用螺旋桨报效国家，况且还有许多其他军用电气器具的订单”。
现在我们来看松下幸之助的话语，我们感到，在这些反省和检讨中，松下幸之助屡屡强调的是“本来已经在报效国家，不必勉强再接任务”，这就表明，他认为“报效国家”是正确的，而错就错在不该去造船和飞机。在20世纪50年代末的松下幸之助仍这样看问题，实在有些褊狭。实际上，松下幸之助的失败，其实并不在于“勉强接受任务”，而在于所谓“报效国家”。他的“报效国家”，实质上是一种狭隘的民族主义，而非国际主义。
松下幸之助在许多问题上都能站在“人类”的立场上思考运行，唯独在这个问题上只站在了“日本人”的立场上。
松下幸之助的这种思想和行为，与那些富有正义感和人类意识的反战的企业家来比较，不免有些黯然失色。
第八章人力危机：放手内弟辅佐三洋
人无法单独生存，所以爱自己，更要爱别人，才能共存共荣。
——（日）松下幸之助
第二次世界大战之后，松下幸之助被定性为“财阀”，属于A级驱逐令，这一驱逐令发布之后，松下公司一时间陆续走掉了包括高级职员在内的11500名员工。对此，松下幸之助十分难过，在经济大萧条的时候公司都没有裁员，现在走掉如此之多的员工，实在令其心痛不已，这其中有很多难得的人才，松下幸之助十分惋惜，可是目前自身都难保，又有什么资格强留别人跟自己受这样的罪呢？
然而最让他想不到的一个人，公司可以走掉11500名员工，但是这个绝不可走的人竟然也提出了辞呈，他就是井植岁男！松下帝国创始之初的功臣井植岁男！不仅松下幸之助毫无招架之力，惊得张口结舌，此事传出，公众也议论纷纷，无法想通，于是谣言四起：“听说了吗？松下公司的元老井植岁男都提出了辞职，看来松下公司这回不行了。”“井植岁男离开松下公司，恐怕别有内情吧？”诸如此类，搞得松下幸之助非常狼狈。
“岁男，辞职的事跟你姐姐商量过吗？”事前没有任何征兆，松下幸之助沉默了半天，蹦出的竟是这样一句话。
“姐夫，我已经不是小孩子了。自己的事情能够做主，对不起，姐夫。”井植岁男站在总经理松下幸之助的办公桌前深鞠一躬。
“是啊！岁男，转眼27年过去了。你大概42岁了吧？”
“不，姐夫，我今年已经43岁了。”
松下幸之助叹了口气，说：“岁男啊，你让我好好想想，今天太累了。”
松下幸之助的的确确应该好好地想一想了，从辞去大阪电灯公司的职务开始，夫妻二人带上一个内弟井植岁男艰苦创业，常常连妻子、女儿都顾不上，倾尽全部身心倾注在发明——创造——销售上。如此不断循环，松下公司像滚雪球一般，由小到大成了今天这般规模，由生产小小的电灯插座起家到生产电池，甚至生产军用船舶、飞机。对于得力干将井植岁男，在他眼里总是小弟弟的样子，别人出了错，松下幸之助能平心静气地说，而井植岁男做错了事，他总要当众厉声斥责，因为他是自家人，所以对他的要求更高也更加的严厉。对于井植岁男的变化，松下幸之助猛然注意到：不知从什么时候开始，井植岁男明显地长高了，肩背厚实了，办事可靠了；而对于井植岁男头脑中想的什么，松下幸之助却从没有考虑过，或者说是无暇顾及。
现在有时间了，松下幸之助这个被占领军“驱逐”解除了职务的总经理有时间考虑了。他这才吃惊地发现：这27年来，井植岁男做了很多很多的漂亮事，最早在东京开办事务所，从零开始打开关东市场的销路；后又出任收音机公司经理和常务董事。凡是棘手而松下幸之助又无暇顾及的事务，总是井植岁男去处理，而且会办得十分漂亮，令人满意。毋庸置疑，井植岁男在辅弼松下幸之助的漫长岁月里，耳濡目染地从松下幸之助身上学到了不少经营的金科玉律，但也有不同于松下幸之助的风格。不同于松下幸之助的外露，井植岁男内敛、不善言辞却能巧妙地推动事物向好的方向发展。“怪不得他深藏心底27年的想法，我竟一无所知。”松下幸之助心里想。
松下幸之助在一次“夕会”上曾经激动地谈起“埋骨松下”，这作为增强企业凝聚力的确起到了一定作用，松下幸之助也不忘提高从业人员的工薪和福利。可是松下幸之助没有想过：人各有志，对于愿意“埋骨”之士，尽可以多方提供“埋骨”的便利和好处，而那些另有打算的，凭什么非要求他们“埋骨松下”呢？他们都没有义务！自己在处理这个问题时是不是冒出了家长制作风？井植岁男是帅才，总在自己身边，充其量不过是个“高级打工”，是委屈他了。
像井植岁男这样的能人以后一定会有所作为，松下幸之助思前想后，决定“放飞”爱将。
井植三兄弟，长兄井植岁男是1918年被大姐井植梅之招来大阪，与姐姐、姐夫共创松下电器制作所的。二弟井植佑郎、三弟井植薰，在其后也陆续离开家乡来到大阪姐夫松下幸之助的工厂帮忙。三兄弟勤勉好学，与姐夫一样，也是幼年辍学，凭着一股韧劲，在姐夫的工厂里不仅掌握了机电知识，也从姐夫身上学到了经营和管理的方法，姐夫松下幸之助的成功必然会使3个年轻人产生效仿的愿望，但苦于一直没有很好的机会，又不好向姐夫开口，所以一直没有提出。机会终于来了，“A级驱逐令”不仅免去了总经理的职务，一应高级职员、常务董事也要停止工作，这正好是辞职的最佳时机？敏锐的三兄弟不会放过这一绝佳的机会。其时，井植佑郎任公司人事部长，井植薰任常务董事兼制造部部长。后来井植三兄弟离开松下电器制造有限公司，在松下幸之助的协助下，共同创立了闻名世界的“三洋电机株式会社”。
再说松下幸之助经过了一番认真的思考和反省后，找来井植岁男又进行了一次长谈。
“岁男啊，既然你下了决心要走，我同意。我和你姐姐到京都去看过樱花，人生也如此，如花的岁月是很短暂的。年过不惑，我不能拦你了。”
对于姐夫的理解，井植岁男感动得热泪盈眶。
“不过，你是姐夫的得力干将，松下公司离不开你呀！出去如有什么困难，干不下去了，请再回来。”
“是，总经理——姐夫。”井植岁男哽咽了。眼前这个人既是上司又是姐夫，此刻的井植岁男不知说什么好。
“岁男，我还可以为你做点什么吗？对了，按照公司规定，你可以领到一笔离职金。另外，我向董事会提出建议，离职后一年内照发工薪。”
井植岁男仍站立不动，松下幸之助疑惑地看着他。
“总经理，我……”姐夫通情达理，为自己考虑得也很周到，井植岁男觉得自己不该提什么要求了，但长久酝酿于心的设想，还是一吐为快。井植岁男清了清喉咙，抬起眼睛终于说出：
“总经理，我想向您要一个人。”
“谁？”松下幸之助随之紧张起来。
“后藤清一。”
好厉害的井植岁男！松下幸之助想：向我不提办厂资金，却提出要人，这完全是我办公司的一套！全被他学去了。后藤清一是配电器厂厂长，是松下幸之助花了好大气力网罗来的技术人才。设身处地着想，事业初创，没有技术力量是不行的，这是松下幸之助创业的经验，井植岁男创业之初的困难肯定很多，于是他同意了井植岁男的请求。
后藤清一后来出任三洋电机的副总裁，在他回忆起当年随井植岁男离开松下公司时，松下幸之助曾对他说：“后藤君，井植岁男希望你能帮他筹建新的公司，你去吧。不过，万一新的公司运作不顺利，不论什么时候，都欢迎你回敝公司指导。”
1946年12月，井植岁男正式向公司提出辞呈并获得批准。第二年，二弟井植佑郎离开松下电器公司。1950年，三弟井植薰又提出辞呈。于是，三兄弟联手创业，成立了“三洋电机株式会社”。在这期间，松下幸之助把位于井植三兄弟家乡兵库县的一个工厂，无偿地划归给“三洋”。在井植三兄弟创业的最初年代，在同行是冤家，亲兄弟明算账的市场经济中，松下幸之助能有如此魄力和大度的做法，实属罕见，在某种程度上可以说：是松下公司孕育出了三洋电机。
在日后的竞争中，三洋电机以其质高价廉的主导产品很快打入国内、外市场，后来者居上，成为日本又一著名的电器制造企业。三洋电机在创立三年后，收音机产销量即达到15.8万台，市场占有率仅次于松下公司，居日本第二。
时隔多年，在三洋电机取得了辉煌的业绩后，曾有好事的记者采访松下幸之助。
“松下先生，众所周知三洋电机取得如此巨大的成绩，对松下公司已经构成了威胁，回想当初，您现在是否还认为是件好事？”
松下幸之助的回答机智而巧妙：
“记者先生，（他注意到记者使用了三洋的录音机）你手上的录音机正是三洋牌的，这不是一件很好的事嘛！”
三洋电机在初创阶段干出了三件漂亮事，让老大哥松下幸之助赞叹不已，这三件事分别是：1952年三洋电机率先在市场推出了塑料外壳收音机，第二件事是1953年推出了日本首台涡流式洗衣机，第三件事是发明了“三洋冰箱门”。这三件事不仅显示了三洋公司崛起的实力，也令三洋电机的产品迅速占领市场。
三洋电机的总裁办公室，电话铃声响起，接电话的是二弟井植佑郎，听筒里传来松下幸之助的声音，他不觉一阵紧张。“是我，姐夫，您还好吗？”坐在一旁的井植岁男和井植薰面面相觑，不知姐夫又要说些什么。公司推出塑料外壳收音机和涡流式洗衣机的时候，松下幸之助曾经向三兄弟发难，这也是一个普通人正常的心理。莫非这次在新型冰箱推向市场之际姐夫又要发难？井植岁男走近电话，也在一旁听着。
“佑郎，我看到了你们生产的新型电冰箱，好哇！祝贺你们！”听筒里传来的是真诚的祝贺。
“姐夫是专家，您看还有什么不妥的地方吗？”
“没有，没有不妥的地方，非常漂亮。我怎么没有想到，其实是简单的设计，一看就会，可是几十年了，谁也没有去做这件看似容易的事，你们真了不起呀！”
松下幸之助接着说，“近来我常常想，假如当年你们三兄弟不离开我的公司，也许做不出这许多成绩，想法总要受我的影响和制约，那就一辈子只能做电灯插头。你们三兄弟的前途无量啊！姐夫是老了。”
“没有，没有，姐夫的公司前程远大，是我们永远赶超的目标。”井植佑郎说。
“对了，你们三兄弟晚上都来我这里，你姐姐为了庆贺你们的成功准备了一桌菜，我这里还有瓶好清酒，我们庆祝一下。”
“并且，我还要申请买你们的冰箱设计专利呢！”
“哪里，哪里，多谢姐夫夸奖。”
放下电话，三兄弟齐声欢呼，不是为了“三洋冰箱”，而是因为得到了松下幸之助的认可。松下幸之助也是一个普通人，在三洋公司以优质的产品将松下公司的产品逼出市场时，虽然心里不舒服，甚至向井植三兄弟发难也是情有可原的，但他最终能够以企业家大度的胸怀，战胜自己一时的狭隘，的确是令人钦佩的。
松下幸之助此次的通话，既有兄弟之情，又有商场之义，既有姐夫对内弟取得成绩的由衷祝贺，又有作为同等地位公司总裁处于经营业务需要的郑重请求。松下幸之助逐渐适应了昔日的徒弟超过师傅的这一现实，习惯了在商言商，公平竞争，优胜劣汰这一简单而又常为人们忽略的真理。
第九章回复民用：柳暗花明走向巅峰
顺应社会的潮流和事物的关系，才是企业得以发展的方式。
——（日）松下幸之助
松下电器公司能够在日本商业史上留下不朽的盛名，除了前期一系列电器商品在市场上站稳脚跟之外，还有就是它在第二次世界大战后飞速的发展，这一时期的发展使松下电器公司真正成为了一家在全球范围内举足轻重的跨国企业。
但是，松下电器公司的起飞并不是那么顺利。经历了第二次世界大战的日本，作为战败国，经济自然受到了巨大创伤，并且受到了来自美国的监管，日本的大企业都受到了极大的限制。松下公司连同三菱、三井、住友等14家企业一起，被美国列为“财阀家族”，其所属企业被指定为战争“赔偿工厂”。这样一来，这些公司的资产被冻结，所有资金的借入，动产和不动产的卖出，以及更新设备等等，都须事前获得批准。对于企业来说，这些措施无疑都是致命的。在这之后的松下幸之助甚至重新开始了借债度日的生活。
第二次世界大战以日本的全面失败而告终。战败后的第二天，即1945年8月16日，在其他人还沉浸在战败的哀痛中不能自拔的时候，松下幸之助却以崭新的姿态出现，他比平日更早上班，到厂即立刻发布命令：
“战争是失败了，但日本需要从现在开始立刻重建，公司也要迅速迈开战后发展的第一步。我希望大家迅速投入工作，务必尽快拿出产品，这是我们的责任！”
松下幸之助的行事向来都雷厉风行，在向公司管理人员布置任务以后，经过两三天的商讨和研究，8月20日，他就向全体员工发表了公司重建计划：
“目前，我们面临本世纪最为剧烈的变革时期，我松下电器公司必须迅速恢复生产，勇敢地迈出重建日本的第一步。我认为，松下电器一天也不能处在毫无方针的状态下，这样会使员工不安。我们固然无法预知未来的命运，但不论发生任何变动，物质缺乏的情况一定会发生。为了使松下电器重新振作起来，我们别无他法。工业是国家复兴的基础，在此我可以说大家都将是日本工业复兴的开路先锋，同时也欢迎失业的和将要失业的人们来这里工作，大家精诚团结，携手合作，发扬松下电器的传统精神，为日本的重建多做贡献！”
战后的日本，人们的精神普遍受到了前所未有的打击，表现了强烈的失落感，生产和生活极度颓废。
在此种状况下，日本实业界受打击而不能迅速恢复生产，生活物资又极度匮乏，这当然是有眼光、有气魄的实业家发挥才能的大好时机。松下幸之助对此的把握是精明和适时的。松下幸之助的成功要素之一，便是他每每能于时局变革的开始即掉转风帆，迎头赶上。与此同时，他又具有经营者的责任感和使命感，这就使其所作所为能坚持商道，精心地生产，公平地买卖，殷勤地服务。
二战末期的松下电器公司情形并不乐观，当时号称工厂60家员工20000人，但这些一大部分是因制造军需产品而成立，并非适合民用产品生产。好在松下电器的基础很好，在战争期间因坚持优质民品生产保住了这一方面的设备和技术；战时生产高精军需品，又积累了新的技术和生产经验；空袭中又侥幸留存下来不少生产设备；离去的人才又复归来，资金则可以信用大量贷款。
由于在不幸中有这些有益因素的支持，没有用多少时间，松下电器就恢复了民品生产。战败当年的10月，工厂做好全面开工准备；11月，即开始生产销售收音机、电炉等；次年年初，松下电器已有如下产品供应市场：收音机、留声机、扩音器、音量调谐器、电阻器、干电池、探照灯、小型照明灯、沥青绝缘材料、电极、马达、电灶、熨斗、电热器、电风扇、电灯泡、保险丝、自行车零件等等。
这些商品在战后不久陆续面世，由此可见，松下电器公司的动作是何其迅速。
但是，由于日本是战败国，其工业生产受到以美国为首的盟军指挥部的限制。其中的一项，就是半强迫地限制日本工业的发展，以防其国力膨胀，再燃战火。松下电器当然不能例外，很快就接到了这样的限制命令。
对此，松下幸之助没有沉默。他立刻要求属下干部，向有关方面提出强烈抗议。经过再三努力，终于取得了一定的效果。不久，有关方面核准松下电器生产收音机，随后，其他产品的生产也陆续核准。然而，就在松下电器陆续恢复生产以后不久，新的限制又来了，而且更加繁多，更加严厉。
这种情形使松下幸之助倍感伤心，他希望尽早发展自身企业的计划受到了很大影响。无论从哪一方面来看，松下幸之助都是一个有识之士。战后的情势，使他看到了人们对民品的需求，且感到作为一个实业家，有必要为社会大众迅速、及时地提供这一方面的帮助。正因如此，松下电器才能经过艰难抗争，在战后的业界迅速崛起，终于成为日本顶级巨型公司。
同时，松下幸之助也明确地意识到，此时的日本已不复当年，许多方面必须改革，才能适应新的局面。比如，战后初期，由于盟军占领军为美国，所以政府的许多举措必然带有美国色彩，而且承担联合国指派任务的盟军司令部，也必然以自己的方式对日本政府施加影响。实际的情形也正是如此。盟军司令部在东京建立以后，迅速发布了一些战后处理和民主化的政策，其中的许多内容和措施，与日本的现实和传统多有龃龉。
作为大和民族的一员，松下幸之助或许不愿意看到日本的这种“动摇根本的震撼”，不过，他还是意识到了大势所趋，意识到了未来的走势。因此，他能够对联军的新政策、新精神作出积极的反应，也能主动地采取措施以适应战后的局面，尤其是民主化的进程。在全面调整军转民的生产机制以外，松下幸之助还在思想观念、工作作风以及规章制度等方面作出了调整。
1945年11月3日，松下发表了新的经营方针，这个方针涉及到经营的软件和硬件两个方面，可以说是松下适应新局势的比较全面的纲领。这个方针的文字不多，内容却相当丰富。
（1）战后的世界，将是自由竞争、适者生存的时代。欲使公司成为竞争的胜利者，全体员工必须发挥勤劳之美德。为此当先使每人生活安宁，故实行“高薪资、高效率”的理想制度。
（2）为了达致此一理想，拟将“步一会”恢复至战前状态，作为全体员工的福利机构，追求全体员工的经营实利。
（3）各单位工作均应详加分工，进一步专门化，使各位担任业务、生产、经营的人都成为世界上的专才、权威。如此分工组合，即可奠定我们大企业的根本。
（4）美国采取适才适所的用人方针，重视才干，因此才有相当高的效率。我们必须效法此方针，重视实力，简化资历。
（5）日本复兴相当艰巨，各位务必努力经营，才能获得丰裕生活，也才能为社会提供丰富充足的物质产品。深愿全体员工同心协力，为实现使命而奋斗到底。
从上述5项内容中我们可以看到，松下幸之助的这个经营方针，有许多方面是很有特色，也颇为科学合理的。
首先是效率与薪资的关系。一般的企业经营或其他行业，薪资和效率的顺序总是先效率后薪资，只有在高效产出的基础上，才能提高薪资。松下幸之助反其道而行之，主要是针对战后日本的客观状况。当时，百废待兴，民生凋敝，许多人吃不饱，穿不暖，工作效率当然十分低下。为改变这种局面，松下幸之助断然决定先谋求解决员工的生活问题，使他们不虞温饱，从而积极地投入生产，提高效率，摆脱恶性循环。从主观上来说，松下幸之助并不认为这种顺序悖理，反倒觉得薪资和效率二者的关系本应如此。他也意识到这种先高薪资以换取高效率的做法可能是冒险之举，就是说高薪资未必能换来高效率。
松下幸之助认为，如果出现了高薪低效的情况，那就是管理或人的思想出现了问题，而不是这种方式的毛病。而松下公司在管理和人员素质上有着别人所不能比及的优长之处，所以，松下幸之助敢于作出这样的选择。以后的结果表明，高薪资、高效率颇为成功。
在制定高薪资到高效率制度的同时，松下幸之助还推出了一系列有关福利待遇方面的规定，其中最主要的有：（1）废止职员、工员的区别制。此前松下电器的员工有职员和工员两种，职员是主管干部和业务人员，工员则是一线的工人，二者名义上有区别，待遇上也有区别，而且工员又分数等，进厂者要从见习工人到三等工人、二等工人、一等工人，如此攀升上去。这种区别，封建的意味十分浓厚，和现代民主化制度颇不吻合，故予废止。（2）实行全体员工薪津制。一是全体员工按职务和效益获取工资，二是给予相应的津贴。（3）8小时工作制。此前如同别家公司自定工时一样，松下电器亦自定工时为每日9小时，这与国外的工时比较起来要长，故松下及时予以调整，改成每日8小时。如果说以上的制度比较现实的话，松下的另外一些改造和革新，就不仅仅是解决眼下的问题了。在这些方面，松下幸之助的眼光是超前的，着眼的是未来的发展。
在1945年11月的经营方针发表会上，松下幸之助强调专精分工；在1946年1月新的经营方针发表会上，松下幸之助进一步强调此点：“经过专门化的各部门，可以只生产一种产品，但知识、技术、工艺、经营都要达到世界一流水平，产量也要达到世界总量的1%。松下认为，只有这样，才能完成企业由小到大的转变，从而跻身于世界最大企业之林。
松下幸之助的这种想法，多少源于对美国企业的了解，他的眼光已经看到了后10年、20年的发展了。专精分工，实质上是提高技术、工艺和生产规模，以形成集约化生产。与此相对，松下幸之助又在全公司推出“提高技术运动”，以生产“有灵魂的产品”。战前的松下电器产品，技术含量高，品质优秀，松下幸之助决心恢复，乃至超越战前的水平。为此，他号召全体员工都朝着这一方向努力。同时，新成立“产品检查所”，自任所长，以监督产品质量。
经过如上的革新改制以及迅速组织生产的快速反应，可以说松下电器已具备了战前的经营管理状态和生产营销能力，而且潜在能力更为强劲，可以放开手脚大干一番了。
任何事情要取得成功总不能一帆风顺。正当松下幸之助信心十足、雄心勃勃地推进企业经营，力图贡献日本的时候，种种限制加在了他的身上，使他根本不能投入经营，几乎毁了松下的事业。
1946年3月14日，盟军通过日本政府指定一批公司为限制性企业；同年6月3日，指定一批财阀，并予以分散财产的惩罚；7月起，分批指定一些工厂向战争受害国赔偿；8月11日，停止支付战争期间军方所购用军需品的补偿费；11月21日，指定一批政界、财经界人物不能再担任公职；12月7日，指定一批企业做特别处理。
非常不巧的是，盟军和政府的所有这些限制，几乎均和松下幸之助有关。首先是被指定为财阀，接着是指定赔偿工厂、解除公职、整理股份、指定限制公司、指定特别处理公司，最后是集中排除法。
财阀的认定，主要以资产和家族历史为依据。松下电器在战时有关系公司67家，其中30多家都有松下幸之助自己的投资，而且有不少生产军需品的工厂。盟军把他和三井、三菱、住友等比较，列于同等，以此认定松下幸之助为财阀，并列为财阀家族，限制其发展。
对于这种认定，松下幸之助很不服。他认为认定的两方面依据均不充分。首先，自己拥有股份的公司虽说多达30家，但其规模合起来还不如别家财阀的一家子公司大。其次，自己是从本人这代才白手起家创业达到了现在的规模，并非得自前代的遗产，而且历史仅有20来年，和大财阀的数代传承根本不同。松下公司在平时只生产民用物品，是应军方的要求才生产军品的，而且也因此蒙受了巨大的损失。
据此，松下幸之助认为对自己的财阀指定是完全错误的，必须予以纠正。
为了推翻这一认定，松下幸之助做了大量的工作，为拿出足够的资料以说明事实，松下幸之助命人做了充分的准备，仅说明书一项，就达5000页，全部用英文写成。他在此后的四年中，来往于大阪和东京之间，向有关部门陈述理由、出示证据，但100多次的交涉并未带来什么好消息。
由于松下幸之助拒不承认自己是财阀，而且不断提出抗议、要求纠正，所以他并未因财阀的指定而辞去公司总经理的职务，而是坚持在任上工作，以示对错误指定的抗议，显示出绝不让步的姿态。
1946年11月，就在指定财阀后不久，盟军又发出了“驱逐公职令”，即解除所有战时生产军需品的工厂或公司经理人员的职务。官方发表的驱逐公职名单上，松下幸之助亦赫然在其中，而且松下系统子公司中所有担任常事经事职务以上的人，均受到解职，并不准上诉抗议。
当时的驱逐分Ａ、Ｂ两级，Ａ级是无条件驱逐，Ｂ级是调查后驱逐，被指定为财阀的松下幸之助当然位列Ａ等。这一次的命令，对在战争期间造过飞机、战船的松下幸之助来说，可说恰如其分，没有理由抗议，在此情况下，松下幸之助准备辞职。
但是，事情往往在一瞬间又会出现转机。恰在此时，盟军一位负责经济的官员来松下电器调查。为了恢复日本的经济，盟军正按照他们的计划和步骤着手工作。官员就是因为要建日本机电工业，着手调查日本公司才来到松下公司的。
参观了工厂，听取了汇报，这位美军官员对松下电器的管理很感兴趣，对松下幸之助的经营思想和管理水平颇为赞赏：“松下先生，你的经营观念相当卓越，堪与美国大公司的经营理念相媲美。对于像阁下这样的人遭到驱逐，我深表同情。”松下幸之助听完此话，觉得有些荒唐，既已驱逐，同情又有何用？但他还是向对方提出解除驱逐的要求。
“既然阁下如此同情，何不解除驱逐令呢？”“这个恐怕不行。”那人答。
“为什么不行呢？”“阁下有所不知。我们任务不同，各负其责。”那人耐心地解释说，“对于阁下公司的重建，我有指导的义务，是否要驱逐公职，由其他部门负责，并非我们的权限。因此，对阁下的所作所为，以及才干与贡献和平的思想，我都可以为你建议，但决定权不在我这里。这一点，还希望你能了解。”这样的回答已令松下幸之助出乎意外，对方能够如此，松下幸之助已经感到相当的满足，结果如何，只能听天由命了。不知是工会的呼吁起了作用，还是那位美国官员的建议奏了效，不久后的一天，盟军突然发出命令，将松下电器由Ａ级降至Ｂ级，算是由“死刑”改判为“死缓”。
4个月以后，驱逐令最终解除，松下电器的其他人员均亦如此。松下幸之助又一次争取到了命运的青睐。
然而，加诸松下电器的限制还有四项。
1946年12月，松下电器被指定为“限制公司”，限制其发展，并要求旗下的30余个子公司分离独立。次年7月，日本又根据盟军的方针，提出了“排除经济集中法案”，松下电器公司亦受到此种处分。这就是说，不仅松下公司的子公司要分离独立，就连松下电器本身也要解体了。根据这种形势，松下幸之助一边安排各子公司、制造厂、营业所的独立经营体制，金融关系上也作出交割，一边积极计划解散事宜。
1948年2月，松下电器将解散的最终计划向有关机构申报。就在此时，美国对日本的经济政策发生了转变，由最初的严格限制、解散，变为促进复兴与自立。先前的许多决定也随之失效，松下幸之助及其公司又一次渡过了生存的难关。早在创业之初的时候，松下幸之助就在自己的工厂里主动组织了劳工组织“步一会”。这个组织和工会近似，稍有不同的是，它不仅是维护工人利益的组织，更是促使全体员工（也包括老板）步调一致、共同繁荣的组织。
第二次世界大战后不久，松下电器刚刚迈开重建、振兴的步伐，松下幸之助的一系列举措之中就有恢复“步一会”一项，而且加重这个组织为工人谋福利的特色，使它和工会更趋接近。此后不久，盟军司令部发出了企业成立工会的通令，以作为日本战后民主化进程的内容之一。为响应此一号召，一时间，各企业纷纷成立工会，松下电器的工人不甘落后，带头创办，遂于1946年1月30日正式成立松下电器公司工会，“步一会”随即解散。这个庞大的企业工会共有会员15000名，42个支部，理事长是朝日见瑞。工会成立的那天，松下幸之助来到了工会成立会场，到会的员工大约有15000名，几乎全体员工均都到会，会场显得有些拥挤。m.chuanyue1.com
当时的日本，许多企业的劳资矛盾达到白热化，水火不相容。哪一个公司的老板胆敢去参加工会的集会，那集会极有可能变成对老板的批判会、斗争会。松下幸之助莅会，没有被轰走，而且还被请上台发表贺词，已经是很高的礼遇了。
那天晚上，一位熟人对松下幸之助说：“松下君，你真了不起，公司成立工会，还没有见过哪一位经事长肯来参加会议。因为这个时候经事长来了，员工们一定会借机大肆发挥权利，来者肯定要受到无情的攻击，可你来了，真让人佩服之至！”“这也没有什么可以佩服的。自己公司的员工组织工会，即将进入新的伟大时代，身为经事长的人怎么能置身事外呢？所以我就来了，并不值得惊异。”尽管松下幸之助嘴上这样说，心里却为时势、世事的如此变化而感慨。
他想到公司以前的情况，当自己进入车间的时候，班长就会喊“立正”，全体员工起立致敬；如今，就连自己要致贺词，也得先经过表决同意，真是变化太大了。
时代变化了，新工会也不是往日的“步一会”了。松下电器工会的理事长朝日见瑞是位“老工会”，曾是劳工组织“同盟总会”的成员，对于工会业务相当熟稔。故此，工会一成立，各项业务迅即推展开来。不久，即通过决议，提出了三条纲领和八项要求，诸如“争取团体交涉权”、“参加公司经营”、“加倍支付薪资与津贴”、“撤销资格限制制度”等等，其势头异常凶猛。
而就在此时，盟军的“驱逐公职令”发布，松下幸之助亦在被解职之列。工会得悉此事，以理事长朝日见瑞为首的大部分会员都不愿松下幸之助被解职，他们不顾少数人反对，迅速掀起了保护松下幸之助职位的运动，多方奔走，不遗余力。全体15000名员工中的大部人都在相关的请愿书上签字，部分员工家属亦签了字。工会干部携此文件，赴东京面交有关政府领导，慷慨陈词，与此同时，松下电器全国各代理店的店主们也加入到这一行列中来，发起同样的运动，向当局请愿。
只要我们能怀着宁静的心情检讨过去，怀着感恩的心情和谦虚的态度更新阵容，以稳健的步伐向前迈进，定能将厄运的一年变成富有成果的一年。二战给松下幸之助造成的确实是灾难。但是，松下幸之助不相信流年不利，不相信厄运。在20世纪40年代的后半期，他一直在抗争。
由于公职驱逐令的解除，他得以继续留任松下电器总经理的职位，领导松下电器的恢复和发展。
从当时工业界的情况来看，松下幸之助是恢复生产最为积极的一个，也是最有成效的一个。但是，政策和形势并未给他提供一个很好的机会。他想生产，可种种限制令下来，许多事情随即限入停顿；他融通到了资金，生产出了产品，本拟以一个合理的价格出售以营利、积累、发展，可政府却颁布了限价法令；他想秉商人之道，正当地生产、经营，但业界的恶劣情形却牵制了他的举动。
然而，无论遇到怎样的困难，松下幸之助有两点是始终未变的：一是决不就此躺下去不再起来，决不退缩、绝不停步；二是绝不同流合污。当时，由于商品的缺乏，许多制造商不顾信义，粗制滥造，生产劣质产品，糊弄顾客，而且黑市交易也相当严重。对此，松下幸之助极端反感，坚决抵制。
为了使企业尽快走出低谷，重现松下电器的辉煌，松下幸之助进行了一系列的企业改革。包括生产、组织、人事和销售等诸方面。
在诸多改制革新中，最突出的还在销售方面。1949年2月到10月，松下幸之助亲自由北海道至九州，遍访全国各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立“国际共荣会”。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。
与此同时，松下幸之助还积极建立属于松下电器公司本身的销售体制和网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。此外，还推出了在后来松下电器的销售体制中占相当地位的“销售公司制”。
1949年8月，松下幸之助先与高知县的代理店合资设立“高知国际产品销售股份有限公司”，负责该县全部松下电器国际牌商品的批发业务，这种销售公司卖国际牌产品，确保了销售额和利润。后来，这种销售公司在其他地区相继建立，至1959年覆盖了各个县市。
由此，松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店（实质上有连锁店的意义）、销售公司（专卖店）成功地建立起来了。
一系列的积极举措，逐渐盘活了松下电器的销售，还带动了生产。
1949年4月，此前实行的半日休工恢复为全日上班，种种良好的迹象显露出来。松下幸之助感到：黎明前的黑暗即将过去，曙光即将到来。
对待消极不景气，应该有积极的态度。不景气正好给人提供了转身的机会，使你能从平时无暇抽身的境地中抽身出来，着以新装，换以新貌面对，对于经营者来说，不景气恐怕是所有商人都不愿意看到的。但是，不景气照样不期而来，不因为人为的冷遇而稍减其步伐或隐退其身形。对于不景气，有的经营者自动退却了，有的经营者却被压垮了，有的经营者挺住了。还有一些经营者巧妙地前进了。
松下幸之助的松下电器公司，在不景气中属于后者，“一枝独秀”，表现骄人。
松下公司为什么能如此呢？这有观念的原因，更有转身的诀窍。
首先，松下幸之助不以为不景气全然地坏。也许这是无可奈何的想法，但当此之时，必须有这样的观念才行，松下幸之助最后甚至于说不景气“并不坏”、“很有趣”，不景气是“发挥演技的一场戏”，等等。这些话语，使得松下幸之助蔑视不景气、在不景气中跃跃欲试的情景，活灵活现。
不景气也许“很有趣”，但并非“不坏”。松下幸之助说不景气不坏，不过是说“更新”，是说“坏事可以变成好事”。松下幸之助指出：“一般说来，不景气的时候，大家都会互相切磋思考，多方检讨反省。”
因此，不景气过后，比以前进步地方更多。
从这点来看，不景气可以说是一种不断更新发展的过程。如何使坏事变成好事呢？
松下幸之助有以下的主张和实践：不景气时，正好可以思考反省检讨研究。这是坐而思，也是有益的。对于不景气的来头，对于克服不景气的方案，等等，都可以思索。松下幸之助说，这一思索，可能好计划、好主意就源源而出。
不景气时，正好趁停业而大肆整顿。许多人对付不景气的法子是停产减员。松下幸之助以为，停产是无可奈何的事情，减员则大可不必。如果担心浪费人力，那就找些事情来做：
平时忽略的技术培训搞起来，平时怠慢的顾客格外照顾一下，该检修的机器彻底检修一下……
使松下幸之助摆脱困境的真正原因，不是同胞的请愿，也不是美国经济专家的建议，而是美国政客处于全球战略利益考虑的对日政策。
就在公司一筹莫展之际，发生了一件震惊世界的大事：1950年9月，美军在仁川登陆，朝鲜战争爆发了。
松下幸之助的再次起飞，一方面是得益于朝鲜战争爆发，这促成了日本经济的繁荣；另一方面还是靠松下幸之助自己，是他带着“重新开业的心情”，再从头做起的信念，以及松下幸之助特有的谦虚务实的经营态度，带领处于低谷的松下公司再次崛起。1950年，战后的日本经济逐渐开始走上自己的轨道。
日本经济的真正重建是始于1950年，松下电器也一样，此前的5年中，企业应有的活动被占领军的“财阀指定”等所限制。在逐步取消各种限制之后的1950年7月17日，松下电器公司召开了“紧急经营方针发表会”，可以说，这是一次“经营重建声明”。公司干部齐聚一堂，纷纷表示了重建公司的决心。
现摘录松下幸之助当时发言的内容：
我等产业人生于此世，理应通过复兴产业实现我国的重建。根据最近动向分析，可知我们正面临逐渐恢复的机遇。今日我带着“如此定可重建”的自信而来。从世界整体的立场来看，若论能够凭借力量和活动真正建设和平的国家，坦率来说不就是日本吗？无论从思想、道德还是能力方面来说，只要能够受到正确引导，日本就具有为世界和平作贡献的素质。
我等国民所拥有的力量和精神就是明证。如此想来，我等必须培养实力，完成繁荣世界的使命。此实力将通过各自所承担的现实职务及工作而养成。
回顾松下电器，在战后5年间，面临过各种问题。即使处于逆境之中，大家亦倾注心血、竭尽全力、坚定不移，今日始得初见曙光。然而我自己于这5年之中亦不能说完全致力于工作之中，唯我本心愿尽力做好社长工作。我可断言自己兢兢业业，然则若问努力之时是否充满喜悦则未敢言。皆因认真思考重建经营之时往往受到诸多限制，我的善意难以被诚心接受。而现在我已认识到新的使命，念及日本真正之重建时，心中生出励志工作的喜悦，涌起日日夜夜专心经商之愿。
朝鲜战争为松下公司带来了无限生机，偿还巨额债务后又买下“胜利唱片公司”的所有股份，“小夜曲”得以继续播放。
如果我们把彼时的松下公司，比作一艘被美军扣押在大阪湾的破船，那么美国新的对日政策，则是砍断了缆绳，恢复了船长的指挥权；而朝鲜战争，则是为这行将沉底的破船做了整修，并添足了油水。
以美军为首的15个国家组成的联合国军大批涌入朝鲜半岛。日本与朝鲜一水之隔，自然成为美军的后方基地和军需补给仓库。短时间内美国向日本大量订购军需品和日用品，这如一剂强心针，使奄奄一息的日本经济焕发了生机并迅速出现了繁荣景象。据日本经济界人士估计，当时全国库存积压产品总值达1000亿~1500亿日元，到朝鲜战争爆发后，大批滞销物品迅速销售一空。松下公司在此种大环境中，库存亦很快倾销一空，公司运营有了显著改善。战争爆发前，松下公司的月销售额仅几千万，现在却接到美军千亿元的订单，订货品种从干电池、灯泡到通讯器材应有尽有，完全不顾其中不少是4年前受到限制的“军需”制品。
松下幸之助虽然对政治一窍不通，却有一个优秀商人的敏感神经。对于如此迅速转变的局势，松下幸之助洞若观火，认为时机不可错过，他一定要抓住这天赐良机，大干一场，一展宏图。在一次公司干部恳谈会上，松下幸之助详细地阐述了自己今后的经营方针并征询与会每一个人的意见。他在恳谈会结束时以激动的心情说道：
“蒙各位先生关心公司的前途，由第二次世界大战停战至今，大家心怀忧虑，隐忍负重，我个人深表感激。现在时机已经来临，从此不再受任何限制，我们可以自由活动，去做想要做的事。过去的事，就让它成为过去吧！今后我们要积极工作，专心从事公司业务之拓展！”
二战后松下公司累积的赤字，很快弥平，盈余呈迅速增长之势。曾一度搁浅的松下之船，又鼓满风帆前进了。
朝鲜战争不仅使松下电器起死回生，偿清了二战后欠下的巨额债务，而且因战争发了大财的松下公司的收支状况越来越好，企业利润呈稳定上升趋势。朝鲜战争也促成了整个日本的经济繁荣，银行业在此情势下也推波助澜，积极借贷、融通资金，更加速了日本经济的发展。
1953年初的一天，兴业银行常务董事小野在与松下幸之助商议借贷之后，闲谈中提到了胜利唱片公司的困难，问松下能否帮助解决。
关于胜利唱片公司，松下了解得不多。
1927年，美国广播公司（RCA）所属胜利唱片公司在日本投资设厂。以后，陆续有日本投资者加入，成了美、日合资的日本胜利唱片公司。发展到二战前与另一家著名的日本哥伦比亚唱片公司并列，成为日本留声机和唱片制作业的最著名厂商。其制品不仅在日本国内无人匹敌，且产品行销覆盖了中国、印度和整个东南亚。当时这些国家和地区的富有家庭或是文化较高的家庭，十有六七拥有这两家公司制造的留声机，特别是胜利唱片。这10年可以说是日本胜利唱片公司的黄金时代，也是美、日两国资本合作的“蜜月”，赢利自然是相当丰厚的。
然而随着二战的临近，好景不长，美日关系出现了紧张的迹象，美国广播公司撤出了全部资本，其股份全部由日本东芝公司吃进，经营也由合资转为日本独资。二战当中，日本胜利唱片公司与其他所有公司一样，被迫转为军需品生产。然后是负债、空袭和占领军的制裁，使得这一家曾经兴旺的唱片公司债台高筑，资不抵债，濒于破产的边缘。
战争摧垮了日本胜利唱片公司，可是战争结束之后，人们不仅需要电冰箱、电风扇，不久后还会需要留声机，听唱片，日本胜利唱片公司一定能重振雄风。松下幸之助这样想。
松下幸之助力排众议，决心买下日本胜利唱片公司的全部股份。
在如何清偿胜利唱片公司的5亿日元债务和购买该公司的专项贷款上，松下幸之助派出了最得力的干将——野村吉三郎和百濑结。
野村吉三郎虽然不懂电声业务，可他善于用人，知人而善任。胜利唱片公司不乏技术专家，现时缺少的是使其协调、发挥合力的管理者，野村吉三郎当之无愧。况且他又有外交才干，公司也需要有一个善于对外拓展业务，在国内外又有声望的头目。
相比之下百濑结不善言辞，特别是在众人面前甚至表现木讷，但他头脑清楚，善于从纷乱之中理出头绪，而且有一股不达目的死不休的实干精神。百濑结是松下幸之助从住友银行挖出来的，他毕业于东京尚可大学，松下幸之助是在与住友银行谈判融通资金时认识他的，二人相见恨晚，经与住友银行多次磋商，百濑结方到松下公司担任了部门副经理一职。
野村吉三郎主外兼调兵遣将，百濑结主内兼管公司财务，分别出任经理和副经理，松下幸之助兼任董事长。
百濑结走马上任后的第一件事就是做员工工作，企业要走出困境，员工的精神面貌要改观。百濑结巡查各个部门，对任何职位、任何阶层的员工进行谈话，使每个员工树立信心，恢复昔日的荣誉感。不长时间里，公司上下树立了与百濑结一致的信念：日本的唱片制作，舍我其谁？在与员工进行深入交流之后，百濑结又想出“贡献文化，服务社会，胜利标志，天下共仰！”的标语。他解释说：“松下旗下几十家公司奉献给大众的都是精良的物质产品，唯有胜利公司是以出产精神制品——唱片服务于社会，以传播文化艺术为社会做出自己的奉献。他又陆续制定出简洁易记、激动人心的口号，如胜利在于技术，声音之胜利等，并阐释达到终极目标与脚踏实地之间的关系：只有从日常技术上严把产品质量关，才能实现“胜利”之理想等等。这些标语、口号书写于办公室各处，张贴在厂房上下，员工处在这样的氛围中，日久天长，渐渐成为每个人的行为准则和思维走势。
其次，他依据市场调查，调整了产品结构。除保留小部分设备继续生产胶木唱片外，大部分人员、设备转入研究、开发、生产电子琴这种新产品。同时在资金上也给予倾斜，以购置生产新产品的新设备，并加强了推销部门的力量，使其产品尽快地流入全日本市场。
第三，开源还需节流。百濑结在购置研究设备或机具上，一挥笔就批下几百万，可谓毫不犹豫，但并不是不假思索，他认为这是生产性开支，花一个钱，可以收回十个钱。而对公司的服务性设施，办公楼装修则能俭则俭。他的想法是“以有限的资金尽量用于能够赚钱的设备上，办公桌旧一点有什么要紧？”对于采购员，他经常嘱咐，有时亲自参与研究：“拿来商店商品目录价格表及性能说明书，大家认真研究一番，看看相同的性能、质量中，有没有更便宜的货色可以买到。”
在经过一段时间的摸索和整顿后，日本胜利唱片公司的运营进入正轨。松下幸之助时隔四五个月再进入公司，但见员工紧张有序地操作，耳听机器有节奏地鸣响，透出一股蓬勃向上的朝气。
在如此运作一段时间之后，银行界起家的百濑结已经成竹在胸，终于拿出日本胜利唱片公司的还债方案。方案主要内容是以营业收入归还实际债务，期限定为10年。方案公布之后，以兴业银行为首的债权人几乎全部判定百濑结的方案不现实，过于冒失。如此巨大的债务，5亿日元的旧债和重振胜利唱片公司所贷的新债，怎么可能在短时间内还清呢？百濑君大概是离开银行时间长了，业务荒疏了吧！还是拭目以待吧。
没想到日本胜利唱片公司在野村吉三郎和百濑结的经营下，全公司上下一心，一年以后即出现转机。1954年底，不仅扭亏为盈，百濑结还咬紧牙关抽出部分盈利为股东分了红利。消息传出，人心稳定，胜利唱片公司在社会上的声望和信誉日高，产品销售和资金融通全无障碍。借此有利形势，加强经营，终于在1957年6月，提前5年9个月，以惊人的速度奇迹般地偿清了全部新、旧债务。日本胜利唱片公司正如松下幸之助所预料的那样，甩掉了粘在身上的烂泥，重新闪露出金子般炫目的光辉。
第十章进军海外：审时度势逐鹿天下
做生意，要有洞察先机、先发制人的能力，因为这是真刀真枪的决斗，只许赢，不许输。
——（日）松下幸之助
松下电器在二战后的再次腾飞，一方面是得益于国际局势——朝鲜战争的爆发，这促成了日本经济的繁荣；另一方面是靠松下幸之助自己，他秉着重新开业的心情和再从头做起的信念，及其特有的谦虚务实的经营态度和卓越的经营智慧，带领处于低谷的松下集团再次崛起。
20世纪50年代初，为了了解海外市场、技术和经营的情况，松下幸之助连续两次赴美欧考察。1951年1月，松下幸之助及其公司吹响了向海外进军的号角，雄心勃勃的松下幸之助已经将目光锁定在全球。1月18日，松下幸之助有生以来第一次坐飞机前往美国参观、考察，迈出了松下电器走向世界的第一步。
松下幸之助此行的目的有二：一是考察日本产品在美国市场的销售前景；二是考察美国各大公司的盈利情况。
松下幸之助在美国考察的短短3个月收获颇多。关于美国公司的盈利，令松下幸之助印象最深的有两个：一个是美国的高薪高责。通用电气公司生产的标准型收音机在商场里的售价为24美元，制造收音机的工人每小时工资则是1.5美元。工人每天工作8个小时可以赚12美元，这样一来，工人只要工作两天就可以买自己公司生产的收音机了。但在日本，松下电器生产的收音机售价约为9000日元，工人的平均工资为每月6000日元，也就是说，日本工人要工作1个半月才能买一台收音机，这简直就是天壤之别。薪资的差距使身负重任的人更能认清并很好地完成自己的责任，而新员工也能体会到通过自己的努力获得高薪，从而对工作更加热情和勤奋。
另外一个就是美国的装配作业。松下幸之助很早就把福特汽车“装配线作业法”应用于自己的工厂，但亲自来到福特汽车城，给他的震撼不亚于二战后凄苦带来的震撼。美国的装配线流水作业分工极为细致，细到每个人只完成一两个工序，如此反复、简单的操作，势必使工人的熟练程度提高，既能保证产品质量又能减少能耗。细致专业的分工大大提高了工作效率，降低了生产成本。
美国的繁华也令松下幸之助惊叹不已。纽约的繁华对于当时的日本人来说近乎奢侈。高楼林立，昼夜灯火辉煌，适时日本因为电力不足，东京每天晚上7点以后要停电一小时。仅仅是电力方面就令亲身体验的松下幸之助震惊。松下幸之助以前一直留着板寸的发型，到美国后觉得自己的发型土气就留了长发并梳了个整整齐齐的小分头回了国。对于美国的繁荣，松下幸之助暗自下定决心：“一定要像美国一样繁荣！”他回国后就召集公司员工说：“让我们在日本也创造出那样的辉煌吧！”
另外，在考察中，松下幸之助发现美国市场上很多商品卖的不是品质而是设计。美国的电器产品的价格十分昂贵，如电熨斗、电冰箱等，但购买后拆开一看内部机件没有什么特别，使用寿命也不比一般产品长，但是它的外形设计和颜色很漂亮，操作简单、方便，因此比同类产品价格高出很多。松下幸之助将美国注重产品外形设计的思想带回企业，立即应用，迅速成了设计部门，以改变“一流的质量，末流的设计”的落后现状。松下幸之助认识到如果不改变产品设计，日本产品永远只能是低价卖出的普通货，要占领世界市场，特别是出口到欧美国家是不可能的。
1951年10月，松下幸之助再度出国考察，此次考察由专务董事的高桥荒太郎和女婿松下正治陪同。3人除参观美国外还准备参观欧洲主要的工商企业，另外此行还有一个目的就是寻求一个合适的技术合作伙伴，使松下公司的电子技术达到一个前所未有的新水平，成为世界一流的电器制造企业。
从北美到欧洲，松下幸之助一行参观了不同国家的十几个电器产业，并对不同国家的产品从造型设计、性能到原理逐一进行分析，最终松下幸之助选择了荷兰飞利浦公司。
荷兰与日本有许多相似之处，国土狭窄，资源缺乏，国内市场有限。尽管如此，飞利浦公司仍从最初的一家小灯泡厂，经过60年的发展，迅速成长起来，其产品门类齐全，包括日光灯、工程照明及家用电器、无线电收扩音机在内的上千种产品，人员达到75万，在48个国家有直接经营的公司，其产品80%用于出口，质量享誉世界。而日本要经济繁荣富裕，学习美国不如学习荷兰，为了节省原材料和能源，也要走产品设计细致、精密之路，为了提高效率、降低成本，也必须学习荷兰的严格管理和经营理念。
经过审慎的比较，松下幸之助选择了荷兰飞利浦公司作为自己的合作伙伴。
这是松下公司首次与国际一流企业合作。此次合作可谓艰苦卓绝、来之不易，荷兰飞利浦公司倚仗着自己的雄厚实力和先进技术，向松下公司提出了种种苛刻的要求。经过了松下幸之助等人群策群力、执著真诚的努力，松下公司最终实现了与飞利浦公司的合作。
一开始，对于松下公司提出的合作申请，荷兰飞利浦公司的态度十分谨慎。在他们眼里，松下公司只不过是一个平常的小公司，居然提出合作请求，骄傲的荷兰人怎样会把自己的高科技技术随便交给一个毫无名气的公司呢？
面对松下幸之助的一再请求，荷兰飞利浦公司派出了一个3人小组前往日本对松下公司进行考察。飞利浦公司来松下公司考察，那么松下公司的经营等内部尚对日本国内同行保密，但将毫无保留地展现给荷兰公司，经验老道的松下幸之助怎么会不明白这个道理，但是为了进行合作、为了提高松下公司的实力，局部牺牲是必要的！经过了1个多月的实地考察，3人小组带着整整三大箱资料、文件和报告返回阿姆斯特丹，也带走了松下幸之助一颗不安的心。
过了1个月，3人小组又返回大阪，并带回公司的意见：同意与松下公司合作，并呈上了飞利浦公司的合作意向书。
1.第一期合作项目为电灯泡、电子管和日光灯，视合作情况继续扩大合作项目。
2.与松下公司合资建设新公司，创办费55万美元，飞利浦公司参与股份30%，新公司交给松下公司经营。
3.合作期间，松下公司向飞利浦公司支付技术指导费，费用占销售额的6%。
经过一番认真的研究之后，松下幸之助认为合作意向书的前两项可以接受，但是索取占销售额6%的技术指导费过高。飞利浦公司拥有世界领先的电子技术，收取一定的技术指导费是应该的，关键不在于有没有技术指导费，而在于费用的高低，松下幸之助将自己的意见向高桥荒太郎等公司高层托出，得到了公司上层的一致同意。
于是，松下公司向飞利浦公司的3人小组提出降低技术指导费要求，3人小组表示降低指导费需向公司总部报告并进行研究。双方商定下次的会商时间和地点。
送走飞利浦公司3人小组，松下幸之助陷入了苦苦的思索当中，降低飞利浦公司技术指导费的方法有两种：一是通过谈判说服对方主动下调，二是松下公司以其他名目收取费用进行冲抵。对于第一种方法只能进行充分的准备工作，但第二种方法令松下幸之助日思夜想也难以有好的方法，松下幸之助拿着飞利浦公司的合作意向书在房间内踱来踱去，又坐下反复地看意向书，突然灵光一闪：既然合资的新公司由松下公司来经营，经营也是一种资本，那么松下公司也可以适当地收取“经营指导费”。这是一种大胆的想法，是基于对松下公司经营的自信，也体现了他在商言商的高超智慧。穿书吧
松下幸之助想到了谈判的好方案，于是立即召见高桥荒太郎，二人进行了一次长谈：
“高桥君，你的任务是千方百计地促使合作成功，关于经营指导费的方案，对方可能会提出种种反驳意见，你要充分进行准备尽量做出合理的解释和说明。”
“是，董事长。”高桥荒太郎说。
随后，松下幸之助将谈判过程中哪些地方可以妥协，哪些地方必须寸步不让告诉了高桥荒太郎，最后松下幸之助拍着高桥荒太郎的肩膀说：“与飞利浦公司合作我们势在必得，但是公司的利益也要维护，高桥君，你要在谈判中好好发挥，公司拜托你了！”
“哈咿！董事长放心，我定不辱使命！”高桥荒太郎坚定地说。
1952年7月，高桥荒太郎作为松下电器的全权代表与飞利浦公司在荷兰海牙进行合作洽谈。在谈判中，高桥荒太郎首先提出：
“贵公司索要的技术指导费是销售额的6%，而日美合资的公司，美方一般是3%，这之间相差3个百分点，贵方是否考虑适当降低些？”
“技术和技术是不一样的，价值自然有高低，我们公司的技术是一流的。”
“贵公司技术一流我们承认，但技术的差距是否有这么大？为了合作成功，恳请贵公司衡量与美国技术的差距，也使我对公司有所交代。”
经过一番唇枪舌战，最后飞利浦公司同意将技术指导费降到4.5%，但是高桥荒太郎的“经营指导费方案”却遭到坚决地反对。
“新公司在日本设立，技术由贵方提供，而指导监督经营活动由谁来做呢？是松下公司。所以，我们可以付给你们技术指导费，但是我们也必须要收经营指导费。”
听到高桥荒太郎这样说，对方态度也强硬起来：
“经营指导费？从来没听过，也从来没这么做过。”
“对你们来说可能是没有先例，但是我方认为，我们这样要求是合情合理的。”高桥荒太郎坚定地说，双方的意见交锋变得相当激烈。
谈判陷入了沉默，还是高桥荒太郎打破了沉寂：
“双方合作建设合资公司，其经营是由松下电器负责的，飞利浦只是负责提供技术。贵公司的雄厚实力，不用我说大家也知道。可是不论有多么先进的技术，如果经营不善，都无用武之地。更何况，在如今的企业界，经营也是高超的专门技术，它在一个企业中的地位是决定性的，能左右企业的命运。我想贵公司通过调查已经知道，我们公司的经营技术水平在业界是得到一致认可的，评价很高。至于销售，我们也信心百倍。如果你们认为我们的经营是免费的，那我们就很难接受。我们的经营和你们的技术一样，应该获得相同的认可。鉴于如此，我们也有向贵公司索取经营指导费的权利。”
高桥荒太郎的话令飞利浦公司深感震惊。他们还从来没有见过哪一个要和他们合作的公司会显示出这么强硬的态度。但是，面对着日本人理由充分的正当要求，飞利浦公司开始改变自己的态度。
结果，经过多轮谈判，在高桥荒太郎的坚韧顽强、诚意和热情的感动之下，飞利浦公司终于做出了妥协，获得了4.5%的技术指导费，而且也同意支付给松下公司3%的经营指导费。事后，飞利浦公司感叹道：“从来没有遇到像松下公司这样强硬的谈判对手。”
1952年10月3日，松下幸之助亲自到荷兰阿姆斯特丹出席合作协议书的签字仪式，公司定名为松下电子工业股份有限公司，有效期15年。从1954年开始生产电灯泡、荧光灯、真空管、显像管、半导体管等电子管以及半导体。松下电器的相关事业部门使用这些电子管和半导体，从而将收音机、电视机等所有种类的电器的品质提高到了世界水平。1967年合同到期后，经过双方协商，合同又延期10年。在过去15年间，双方的专利费（技术指导费和经营指导费）已经分别改为3%和2%，在修改合同时又都改定为2.5%，这是后话了。
10月6日，荷兰女王接见了松下幸之助并为他授勋。
松下公司同飞利浦公司的技术合作，对于战后松下公司的发展，是最有决定性的一个转折点。从此，松下公司凭借着从飞利浦公司那里得到的强大技术支持，加快了向全世界扩展的步伐。
第十一章两度卸任：急流勇退任人唯贤
企业如果有一百个人的时候，自己走在前面；当企业有一千个的人时候，自己走在中间；当企业有一万个人的时候，自己在后面走；当企业有十万个人的时候，自己在后面双手合十为企业祈祷就行了。
——（日）松下幸之助
1961年1月15日，在松下公司一年一度的经营方针发表会召开之前，松下幸之助紧急召集公司的高级干部，“不好意思，突然把大家叫来。今天我准备辞去社长的职务，担任会长。我会在马上召开的经营方针发表会上宣布这件事。”众人大惊，面面相觑，但由于事发突然他们一时间也说不出什么意见，看到大家这个反应，松下幸之助接着说：“那就这样决定了。”
在经营方针发表会上，高桥荒太郎宣读了年度计划，并对各部门经理提出的质问一一解答。按照惯例，松下幸之助会在会议结束前进行一番鼓舞人心的讲话，这些讲话事前不做准备，都是他的临场发挥。站在发表会的讲台上，松下幸之助首先对5年计划所取得的超过预期的成果表示喜悦和对员工表示感谢：原计划800亿的营业额最后达到了1500亿，贸易额突破了100亿。这对松下电器，对日本的产业界来说都具有重大意义。随之对经营的各个方面进行了反思，最后鼓励全体员工团结一心、继续努力。
下面这段话是2个小时的经营方针发表会的结束语：
现在松下电器需要的是顽强的精神力量，希望我们每个人都拥有这种力量。倾注热情来开发产业和建设先进国家，不仅能够促进松下电器的发展，还能有力地推动全日本的繁荣。所有产业人士将因此而感到无限喜悦。我希望诸位能够在这种喜悦之中感受到自己的特色并为之自豪。
热烈的掌声过后，松下幸之助并没有离开的意思，仿佛要宣布什么事情，而主持人也没有宣布散会，会场中只有少数人知道：松下公司即将开始新的篇章。
望着台下众人不解的神情，松下幸之助缓缓地说出下面的话：
谢谢诸位，下面我宣布一件事：从今天起，我将辞去松下电器公司总经理一职，仍保留董事会董事长的职务。
会场先是一片寂静，静得可怕，紧接着是一阵骚动，松下公司的员工不习惯没有松下幸之助的公司，也无法接受没有松下幸之助的公司，更无法接受松下幸之助的离去。
台下议论纷纷，一致请求松下幸之助留任。
感谢诸位对我的信任，承蒙诸位的厚爱和鼎力支持，公司才能有今天的辉煌业绩。57年前，我9岁的时候，到大阪去当学徒。自那时开始直至今日，我一直在努力工作。去年11月27日我满65岁，已经工作了50多年。仔细想想，一直以来得到了诸位的协助，我真的非常感谢大家。至于今后如何，我想，毕竟我的年龄已经到了一个坎儿。我一直在考虑找一个适当的时机辞去社长职务。最早是在我虚岁50的时候，想要辞去社长职务，但当时正值战争期间，军方下达任务，也就没能辞职。战后5年间，经济活动和我自己都受到束缚，公司本身也面临解体的危机，所以我那时无法辞职，而只能继续投身公司的重建。然而到现在10年又已过去，看到了今日的盛况，我感到无限欣慰。
像松下电器这样一个大公司，总经理的一言一行十分重要，随着事业的发展，今后公司的规模还会扩大，而多年来公司形成了依赖我个人的倾向，这样容易形成独裁经营的危险。比如说，各事业部门依章程须自主经营，但实际上往往是我一个人说了算。我早就发现这一弊病，因为时机不成熟，姑且维持现状，但并不是长久之计。现在，公司景象日新月异，新人辈出，我想我应该趁此时机卸任。
思前想后，我决定辞去总经理而作为会长继续关注公司今后的经营。对我个人来说，在有生之年专注经营松下电器的精神是不变的，但我也清楚地知道，自己的体力已经不允许我这样做了，我的经本经营方针丝毫未变，作为产业人的使命感也一如既往。我希望，以我辞职为契机，从明天开始松下电器以新的阵容获得进一步的飞跃。我相信这一定会实现，我深信我的辞职对公司发展是极为有利的，而不是有害的。最后，希望大家继续支持新任总经理的工作，一如既往，共创大业，拜托了！
台下掌声响起，很多人热泪盈眶。
隐退之后的松下幸之助和妻子井植梅之过着平静、安宁的生活，只有公司召开董事会的时候，他才去大阪，其余时间就在住处读书、赏花和听禅等。
然而，天有不测风云，这种隐退的生活并没有给松下幸之助带来多久的安宁，1964年公司业务又起波澜，情势又把古稀之年的松下幸之助拉回了松下公司。
重返公司的松下幸之助斗志昂扬，在深入了解公司业务出现委靡的原因后对症下药，大刀阔斧地进行改革，使公司重新焕发生机。
1973年，松下幸之助在松下公司的会议大厅召开记者招待会，大厅内挤满了来自各地的记者，闪光灯不断闪烁，松下幸之助在他人的搀扶下步入会场，走上讲台。
“诸位记者先生，感谢大家多年来对敝公司的关照！”松下幸之助缓慢地说，大厅顿时静了下来，只有摄像机沙沙转动的声音。
“今天我要向大家宣布一件事，在宣布之前，我先讲讲我自己，我今年正好80岁（虚岁）了，创业55年来，该做的事都做了。现在，连我都拍着自己的脑袋说：干得还不错嘛！”
是的，松下幸之助可以这样说，在他的带领下，松下公司取得了骄人的成绩。1968年公司的销售额为4671亿日元，银行存款突破1000亿。另外根据日本《经济新闻》的报道，在日本年增长率最高的六大企业分别是：松下电器、丰田汽车、资生堂、鹿岛建设、三洋电机、松下电工。根据通产省的资料显示，松下电器的“National”牌产品占日本国内市场的比率分别是：电视机，19.1%；收音机，20.6%；洗衣机，18.1%；吸尘器，22.9%；干电池，31.3%；录音机，25.2%；电冰箱，23.2%。
1970年，万国博览会在大阪召开，其中的松下馆吸引了七百多万观众。
1971年，松下幸之助荣获日本庆应大学授予的荣誉博士学位。
回顾近年来松下幸之助在经济上的巨大成就和社会上的广泛影响，松下幸之助可以当之无愧地说：“做得不错！”
“我希望让年轻人接替我的职位，好让企业永远充满活力，所以决定辞去董事长一职，由松下正治接任，我就转为公司的最高顾问。”
有记者提问：“松下先生，在日本，顾问是个闲职，顾问的意见董事会可以听也可以不听，是吧？”
“这正是我的本意，我希望新的董事会把我当做顾问对待，不要以我的意见为主，不然我不是白白退下来了？”
“松下先生，您改职位为顾问是想转变为幕后策划？”
面对这个并非善意的问题，松下幸之助答到：“其实我在1961年任董事长的时候对公司的事情都不怎么过问，这些年，公司不是挺好的嘛！”
“请问松下先生，您退休后准备干什么呢？”
“退休以后要做的事情很多，要写回忆录，还要继续从事PHP研究。”
面对记者接连不断的提问，松下幸之助对答如流，让人觉得他是坚决地退出，放手让新人经营公司的态度。
松下幸之助在公司兴盛之巅，急流勇退，先于1961年辞去公司总经理之职，又于1973年辞去董事长职务，将权力完全交出，自己退居幕后颐养天年。
虽然松下幸之助将权力交出，但他没有停止思考和社会活动。恰恰相反，他对公司和社会事务更加关注，在公司的高层人事任免上，松下幸之助虽然秉着“家族事业家族传”的思想，力图使松下家族的事业过渡到第三代松下正幸，但他老而不糊涂，在松下正治任期满了之后并没有直接让松下正幸接替，而是选择了与自己经营理念不甚相同的山下俊彦和谷井昭雄先后担任总经理。正是这两位继任者将松下公司的事业稳步做大做强，也为松下家族第三代松下正幸的接任打下了良好的基础。
另一方面，松下幸之助在辞去会长的同时，为“社会福利基金”捐赠了50亿日元。1979年，他访问中国并向中国提出了中日合资建立电子企业的设想。1980年，松下幸之助设立了“松下政经塾”，致力于培养面向未来的新型人才。1983年，松下幸之助又担任了国际科学技术财团会长和21世纪协会会长。1988年，松下幸之助向国际科学技术财团赠送松下电器株式会社股份1000万股。大量捐赠、慈善、公益活动，几乎花费了这位老人的所有时间和大部分财力；关于企业经营、国家管理和社会发展的思考，成为他这一时期著述的主题。
在自己事业如日中天之时，他却甘愿从一线上退下来，退居二线，一心扶持松下电器的继承人，胸怀之宽广，目光之远大，不愧为日本企业界的经营之神。
第十二章热海会议：重掌权力扭转乾坤
不论处在任何状况，都要有发现光明之路的能力，有视祸为福的坚毅决心。
——（日）松下幸之助
松下幸之助卸任董事长之后在别墅过着幽静的生活，每天喝着夫人井植梅之奉上的茶，读书，但这种隐退的生活并没有给他带来多久的安宁。
1964年下半年，松下电器公司出现了营业萎缩，究其原因是二战后日本的经济已经达到顶峰，经济快速发展的势头急剧下落，盛极而衰。日本企业的投资缺少必要的控制，产品供大于求，销售停滞。在这种环境下，松下公司也避免不了库存积压、销售停滞的厄运。松下幸之助以老弱之躯重新披挂上阵回到了他成名立业的松下电器。
1964年7月，松下电器公司在伊豆的热海新富士屋饭店召开了松下电器全国销售公司及代理商社长恳谈会，商量应对办法。松下幸之助退居董事长职位后，基本上不参加类似的会议，此次亲临是为了加深对市场的了解。
与会者的发言使松下幸之助震惊：有一家销售公司的资本不过500万，亏损却达1．5亿，亏损是资本的整整30倍，已经是负债经营。这家公司的信用已经为零，但依然从松下电器提货，然而他们的社长并不高兴，他愤慨地说：“根本不赚钱！”
社长们一个接一个地说：“我父母那一代就开始销售松下产品，可是我们现在非但不赚钱，还一直亏损。松下先生，您说该怎么办呢？”
“竞争激烈，我们也不赚钱。每天的支票堆积如山，总有几张无法兑现。”
松下幸之助意识到社长们反映的都是“不赚钱”“实在没办法”等问题，于是问道：“在座的可有谁在赚钱？请举手。”与会者当中有30多人举起了手，剩下的170多人都为赤字所苦。
看到还有在不景气中盈利的公司，松下幸之助心里稍许有些安慰，“今天，我来到这里是想要帮助大家，找出渡过难关的药方。请大家畅所欲言，不要顾忌。如果松下电器有需要改进之处，我会立刻改正。希望大家都能说出实情。”
听到松下幸之助这么说，刚才还有所顾虑、欲言又止的人也开始踊跃发言。亏损达1.5亿的销售商步步逼问：“这么多亏损该怎么办？我们公司一直照着松下公司说的做，投入全部资金和精力来卖松下公司的产品，但是不赚钱。这难道不是您的责任吗？”
由于诉苦的社长太多，会议开了3天，此时对松下电器的抱怨声仍然没有停止，松下幸之助凭直觉意识到：“热海会议”所反映的问题，标志着松下公司遇到了战后第二次大危机。他在自传中记载了当天的讲话，在此节选了其中两段：
从前天开始，诸位已经讲了各种各样的困难，我也从公司的立场出发对诸位作了各种各样的答复。坦率地说，我认为诸位也有不对的地方。今天在场的各公司中，至少有30多家一直在盈利。因此，我不认为松下电器陈述的理由站不住脚。前两天大家已经充分交换了意见，我也就不再继续说理了。仔细想想，说到底还是松下电器不好。我们对诸位照顾不周。现在的确是不景气，但一定会有渡过难关的方法。找不到这种方法是松下电器的错。实在是万分抱歉。
我想到松下电器在刚刚起步的时候，曾经与诸位产生过共鸣，开始有生意往来，得到诸位那样的关爱和帮助，今天却走到了这一步，实在是说不过去。
松下电器能有今天实在是拜诸位所赐。我没有任何理由可以抱怨。都是由于我在观察、判断和思考时忘记了自己曾在各位那里受过的恩惠，才造成了现在的困难局面，也暴露出自己的弱点。
在这里，我对大家发誓，今后我们会真心改正。
松下幸之助坦诚的发言令现场的火药味消失殆尽。他是个雷厉风行的人，召开完“热海会议”不久，8月1日，松下幸之助宣布：自己顶替正在疗养中的安川洋君，以董事长的身份代理营业部部长，站到销售第一线，着手进行销售改革。
松下幸之助重新站到销售第一线，督促员工，直接出面理顺关系，使产销之间重新恢复融洽的关系，对安定秩序起到了至关重要的作用，他上任后的一个月，虽然营销额没有恢复正常水平，但是已经遏制住下滑的趋势。在此期间，松下幸之助逐渐摸清了情况，提出改变销售颓势的应急办法，就是——改革分期付款制度。
分期付款制度曾是松下公司行之有效的推销家电手段，代销店、代营店从松下电器公司购进商品，以每月分期付款的方式出售给顾客，再以每月分期结算的方式将销货款返还给松下公司。在经济景气的情况下，这种手段十分可行，但是在产品供大于求、市场疲软的情况下，却是导致代销店、代营店亏损的直接原因。一方面是交了货款从松下公司购回电器，另一方面是卖不出去的产品积压或者卖出去却不能及时收回顾客的货款。分期付款制度将经营风险全部压在代销店和代营店身上，难怪“热海会议”上各大社长抱怨颇多。
松下幸之助掌握了代销店和代营店亏损的直接原因后，对症下药，拨专款筹建“分期付款销售股份有限公司”。代销店、代营店还是以分期付款的方式从松下公司购进商品，但由新公司以现金从代销店、代营店手中买下顾客的债券，并直接向顾客收回货款。这样一来代销店、代营店只管销售不管收账，其资金周转问题迎刃而解。但此举却遭到商品流通中中、上环节的不满，谁都不愿接手随时可能出现的坏账，鉴于此，松下幸之助亲自拜访总批发商、总代理，拜托其合作，为谋公司大计做出局部牺牲。
就这样，经过半年多的努力，经1965年11月的统计，销售额开始稳定回升。在危急时刻，松下幸之助挺身而出，以其不畏艰险、不惧压力的斗志和高超的经营智慧成功化解了二战后松下公司第二次大的经济危机。
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