正如经济学家彼德·德鲁克所说：“从现在起，任何希望繁荣的国家以及任何企业都必须承认，起领导作用的是这种世界性经济，即以全球为生产车间和销售市场的跨国生产和经营的经济。任何一个希望获得长久发展动力与源泉的企业，都必须要在全球经济一体化和区域经济一体化的潮流中成为勇敢的搏击者。”
相对于国外巨头，中国企业的规模还略显微小，财富500强中只有11家中国企业，而金融时报500强中只有两家，并且，这些中国企业的市场主要还是在国内。但随着国内市场资源的匮乏以及国内某些市场的逐渐饱和和生产过剩（如钢铁、汽车、电子产品），中国企业将不得不把目光投向国外，开始开拓全球市场。从联想到TCL，再到南汽收购英国罗孚汽车，一些早期的全球市场开拓者目前已成为了某些行业的翘楚。如海尔目前是全球第四大家用电器生产商，TCL是世界最大的电视生产商，华为已经在国际网络设备市场上拥有良好的声誉。
不可否认，这些先期成功的企业，在开拓国际市场时，很好地利用了他们在国内市场取得的优势，包括资金和经验。中国的消费品市场已经是全球竞争最激烈的战场，中国市场产生的巨大收入是支持国内企业大力开拓国外市场的强大动力。
经典回眸
1996年，香港和记电信刚获得固定电话运营牌照，需要在短期内实现移机不改号的业务，限定的时间只有短短3个月。而和记电信在欧洲所能找到提供设备的供应商，完成该项目最快的也需要6个月，且价格昂贵。时间一天天逼近，就在和记电信眼看该项目将变成“不可能的任务”时，有人推荐了华为。【穿】
【书】
【吧】
华为只用不到3个月的时间就顺利地完成了项目，与国际一流产品相比，除了价格上的优势，华为在提供新的电信业务生成环境的灵活性上更让和记电信喜爱，设备可以放在楼梯间里，适应了香港人多地少的特点。此单的迅速完工成功地帮助了和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。同时和记电信在产品质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，为华为日后进军国际市场进行了一次“大练兵”。
1996年下半年，当华为真正做好冲击国际市场的准备时，选择哪个市场打响“第一枪”就成了华为决策层争论的焦点。他们最终决定复制国内的经验，采取集中优势兵力，制胜薄弱环节的策略。即首先从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。
俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。其实早在1994年华为就“相中”了这块宝地。3年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次，并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了3年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。
初期，华为在开拓国际市场过程中走了很多弯路。据海外的销售人员介绍，1996年负责客户线的员工刚开始去的时候，一个地方一去两个星期，连个客户的影子都看不到，更不用说介绍产品了。
1997年的俄罗斯陷入经济低谷，迟迟不能“自拔”，卢布贬值、一泻千里。NEC、西门子、阿尔卡特等国际巨头纷纷溃逃般地从俄撤资。这一市场的主角空缺无疑给了华为“搭台唱戏”的绝好机会。
现任华为独联体地区部总裁的李杰，就是在这样的背景下被派往俄罗斯开拓市场。俄罗斯的1998年，天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生的一场金融危机，使整个电信业都停滞下来。李杰回忆说：“有的在打官司，有的在清理货物，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不仅失去了嗅觉，甚至视线也模糊了。那时候，我惟一可以做的就是等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”这一年，李杰几乎一无所获，除了告诉俄罗斯：我们还在。1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”李杰马不停蹄地开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础建立了合资企业贝托华为这个营销网络。在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，了解和信任在频繁的沟通中得以建立，从而形成了目前最主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有区区12美元。
但华为还是锲而不舍地坚持在俄罗斯市场的投入。当普京全面整顿宏观经济，俄罗斯经济出现“回暖”之际，华为终于赶上了俄政府新一轮采购计划的头班车。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的从圣彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。2003年在独联体国家的销售额一举超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
从2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。
发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。
华为的的案例给了我们一个启示，国内企业如想走出国内做跨国生意，最好选择行业发展薄弱的国家地区进入，打好基础，再发起冲锋！
巧手点金
目前我国企业的国际市场征程中，呈现以下问题和趋势。
我国海外单项投资规模与发达国家和一些新兴工业化国家相比，单个项目超过百万美元的不多，相当数量的中小企业境外投资额只有十几万美元，甚至更低，单项投资规模相对较小。
投资领域不断扩展。起初的海外投资领域主要是与贸易有关的，如维修、包装、运输等加工生产性行业。目前，已由工农业、投资开发业、交通运输业扩展到餐饮业、旅游业、咨询服务业、技术贸易、金融地产业等，技术密集型产业也有所涉猎，如联想、四通、方正等开始向海外投资。
投资主体与投资方向呈现多元化。投资主体由开始的专业外贸公司、对外经济技术合作公司，向大中型生产性企业和企业集团、大型工业贸易集团机构转变。投资方向也由原来的以港、澳、台为主，转向发达国家投资。
海外投资方式以合资和实物投资为主。企业采取合资形式投资，有利于市场进入，利用当地企业的优势，以弥补经验不足，且易形成与东道国的利益联结纽带，有利于分散经营风险。出资方多采用以设备、技术拆合资金入股，或出售商标、品牌、许可证等入股。
总体上投资规模小，投资不足。我国对外直接投资目前已经达到了一定的规模，截至2004年底，我国累计对外直接投资近370亿美元。但与发达国家和一些新兴工业化国家相比，我国海外投资规模依然很小，投资规模不足。这主要是因为，我国企业缺乏国际竞争经验与国际融资能力，且企业只注重投资少、见效快的投资行业和项目，缺少风险意识，限制了海外投资规模的扩大。
海外投资企业总体实力不强，投资领域受限较多。虽然我国海外投资领域不断扩展，但是技术密集型行业中的企业对外投资较少。这主要是因为投资海外的中小企业生产规模小、资金缺乏及技术革新难等原因，很难进行资本密集型产业投资。而国有大中型企业，虽然资金雄厚，但绝大多数正面临着企业改革，处于转轨时期，以及缺乏现代企业管理制度和融资理念等原因，限制了其向海外投资。
海外投资企业存在缺乏经验、好大喜功、官僚作风、激励机制不健全以及资本外逃等问题。我国企业海外投资还存在以下几个问题：一是对海外环境不了解，缺乏考察，盲目投资建项；二是不从企业实际情况出发，不能扬长避短，总想和当地最成功企业竞争；三是缺乏适应当地市场需求的实际人才；四是经营管理不能完全市场化，监督机制不完善；五是恶意转移国家资产现象大量存在等。
思维创新
目前，我国海外投资大多以合资为主，进入方式以创建为主，收购为辅。这种局面必须改变，在市场进入策略上应实施全部股权和多股权为主的战略。在发达国家应以已收购为主，因为我国企业规模较发达国家小得多，优势较少，若在发达国家创建子公司，很难与发达国家的大型企业进行竞争。相反，在发展中国家应以创建为主的战略。我国企业相对于一些发展中国家的企业来说，整体实力相对较强，在发展中国家市场中具有竞争优势，所以投资时，应以创建为主。
实战要点
面对前进中的不足，当前中国企业最紧要的是从以下几个方面加强进入国际市场的能力：
1.加强政府服务与支持。
2.塑造企业的国际形象。塑造企业国际形象，就是指企业面向世界确立和传播企业形象，通过一系列行动寻求国际支持与合作，以促进企业在国际市场上获得成功。其策略是：首先，进行CI策略，主要是进行企业实态调查、国际形象的定位设计及管理；其次，根据CI策略和东道国的文化和社会环境，选择多样和适宜的宣传方式，传播企业的国际形象，加强社会公众对海外投资企业的了解；第三，制定有预见性的、谨慎的、积极主动的维护和保持企业国际形象的管理和预防机制，使企业良好的国际形象保持长久的生命力。
3.选择企业海外融资战略。企业海外融资，首先应“因地制宜”。由于东道国经济和金融环境不同，因此在融资战略上应因地制宜。如在美国和加拿大，证券融资应该放在优先位置，而在欧洲，则应以银行为主，在中东，应考虑资金相对充裕和生产结构的问题；其次，应该广泛应用“杠杆收购”和国际金融租赁等重要融资手段，为企业筹集资金；第三，走银企联合之路。密切发展与国际银行的关系，与国内银行组建“联合舰队”出海等；第四，在积极利用国际跨国银行的同时，努力发展自己的海外融资机构，大力发展企业发展资金的自我造血机制。
情景再现
1.情景案例
尽管中国的啤酒消费量从2002年开始已经连续几年跃居世界首位，且每年的消费量都增加10%以上，但大而不强却仍然制约着中国啤酒业的更大发展。那么，对于中国的啤酒企业来说，是要在国内市场做强之前就进入国际市场，还是要等到在中国的市场做强、做大之后再进入呢？
青岛啤酒选择了“同时走”，国际化并非高不可攀，它只不过是资本寻找商机的一个过程。据统计，到中国开展业务的美国商务协会的新成员有一多半是中小企业的经理。尽管2003年中国啤酒行业的整体利润水平比前一年有所增长，达到63.6%，可是整体利润与国际水平相比仍处于低水平状态。例如，中国一桶啤酒经营性利润只有美国的10%，一瓶630mL的啤酒平均销售价格在3元人民币以下，在很多地区还有1元人民币出售的啤酒，甚至低于一瓶矿泉水的价格。中国本土啤酒企业处于低价、低端和薄利的阶段。“青岛啤酒往外走，可以不断壮大自己，这是一个相辅相成的问题。”
啤酒行业是中国开放程度较高的行业之一，20世纪80年代末90年代初以来，国外啤酒数十个著名品牌涌入中国，几十家5万吨以上的啤酒厂进行了合资，其产量占当时全国产量的31%。近几年来，竞争格局又逐渐演变成青啤、燕京、华润“三强”鼎立的态势。
中国啤酒企业在自身还“大而不强”的情况下，此时“远洋出海”有何好处？
扩张品牌的全球影响力和全球认知度。譬如，青岛啤酒进入美国市场当时就是一件比较轰动的事情，青岛啤酒在美国市场的销售，其影响力并不在于销售多少啤酒，而在于品牌的影响力。美国最早认识中国市场就是从认识青岛啤酒开始的。
提高品牌的文化内涵和和忠诚度。例如在美国家用冰箱及洗衣机市场中，前五大品牌的市场占有率超过80%。在欧洲，至少有80%的冰箱是卖给以旧换新的顾客，而消费者换机时往往选择原来的品牌。因此，品牌代表产品特性及价值甚至文化内涵，而发达国家市场的大多数消费者宁可选择自己认识的牌子。在啤酒行业尤为如此。据有关数据显示，在美国啤酒市场，一个忠诚消费者一生贡献的金额为1.8万美元左右。
海外市场高利润的吸引。例如，对家用电器而言，美国市场的总利润超过20亿美元，是中国市场总利润的9倍，巴西市场的100倍。就消费电子产品而言，美国市场总利润亦高达10亿美元，比中国市场高出10倍，比巴西市场高出20倍。而且，发达国家市场中还存在各式各样、规模可观的不同市场区隔。啤酒行业的情况也是如此，青岛啤酒在海外市场的扩张不仅仅是占领市场份额，更主要的是海外市场的利润远远超出中国国内的利润。
问题：青岛啤酒海外市场扩张的意义是什么？
2.角色模拟
假如你是一家正计划拓展海外市场的工程公司的总经理，进军海外市场急需大量资金，应该如何获得大量的海外融资？
3.思维启蒙
国内企业在海外投资时，采取什么攻略较为适宜。
4.实务训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：12人。
方法：12人分成两组，每组6人。设置一个具体场景，两组就某国内企业进入西欧市场为其写一份市场进入案例方案。
规则：在规定的时间里，哪一组的方案更完善、合理，更具可操作性，哪一组胜出。时间为90分钟。
目的：通过游戏，培养游戏参与者策划进入海外市场的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：青岛啤酒海外扩张的意义在于，扩张品牌的全球影响力和全球认知度，提高品牌的文化内涵和忠诚度，获取海外市场高额的行业利润等。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙解思路：我国海外投资大多以合资为主，进入方式以创建为主，收购为辅。这种局面必须改变，在市场进入策略上应实施全部股权和多股权为主的战略。在发达国家应以收购为主，因为我国企业规模较发达国家小得多，优势较少，若在发达国家创建子公司，很难与发达国家的大型企业进行竞争。相反，在发展中国家应以创建为主的战略。我国企业相对于一些发展中国家的企业来说，整体实力相对较强，在发展中国家市场中具有竞争优势，所以投资时，应以创建为主。
经典回眸
在东海之滨、台州湾畔，浙江海正药业正悄然创造着奇迹：10个产品通过了FDA（美国食品药品检验局）认证，8个药品通过了欧盟COS的审查，还有20多个品种正在申报之中。海正的产品畅销30多个国家和地区，年创汇超亿美元，是国家520户重点企业之一。
“国际通行证”并非装饰品，而是意味着可以占领高端市场，获取更高的利润。正是出于这种初衷，海正选择了进军海外。
有了好的产品，还要通晓国际游戏规则，考取国际市场通行证，最主要的是美国FDA和欧盟COS认证。他们对药品的组分、含量等项数据要求十分精准，这也是国产药品挺进国际市场最难迈的门槛。
开发生产非专利药品，是我国加入WTO以后，制药企业第一个重大机遇。发达国家社会保障水平高，但支出负担日重，所以对价格相对较低的非专利药品需求急剧增长。美国原来主要向日本、西班牙、意大利等传统供应商采购，如今开始转向中国、印度的厂家采购，采购质量好、价格低的药品。但问题是企业的硬件、软件水平要符合人家要求才行。海正早些年下的笨功夫，开始显现威力。海正曾邀请一位以色列的专家来厂，这位专家开始还很傲慢地说：“我去过世界上200多家药厂，到你们那里能看到什么？”等一进厂门，看到海正先进的设备和工艺，了解到海正的产品结构覆盖了10多个领域，储备了200多个品种时，他终于不住口地说：“不可思议！”
海正正是在国际市场中找到了方向，找到了自信。当年上马抗癌药“丝裂霉素”时，日本某一企业闻讯传话来说，中国不可能生产这么高水平的药，一定是海正买了他们的原料再加工的。他们先后来了三批人到现场取样，才不得不相信：抗癌药确是海正自己研制的。当海正开始申请FDA认证时，日本那家企业又说，没有两三年不可能成功，要出口，明智的选择就是与他们合资。海正硬是不信他们这一套，结果只用了8个月就拿到“国际市场通行证”。
由海正的策略可以看出，在向海外市场输出产品时，一定要拿到当地区、国家的行业认证。这样，你才可以畅通无阻。
巧手点金
适应目标市场的消费者需求特点，是从事国际营销活动的企业在产品策略上的主导方向。各国消费者对产品的认识和用途是与其所在国的各种环境尤其是社会文化状况密切相关的，对产品每一层次的不同需求，是随着营销环境的变化而变化的。产品的某一层次在一种营销环境中可能是重要的，而在另一营销环境下则可能不重要，故销往国际市场的产品要适应各国营销环境的要求。对产品进行改进，并非企业的本意，这祥很可能会削弱企业的规模经济效益，增加成本支出，营销风险也随之增大，
思维创新
在一些特殊情况下，有些因素会迫使企业或吸引企业去改变出口产品。这些因素可分为两类：强制性适应改进产品和非强制性适应改进产品。
1.强制性适应改进产品。强制性适应改进产品是指企业改进其产品是由于国外市场的一些强制性因素要求它作适应性改进。各国政府为保护本国消费者的利益，维护已有的商业习惯，会对进口商品制定出一些特殊的法律、规则或要求，有些是永久性的，有些则是临时性的。
2.非强制性适应改进产品。非强制性适应改进产品是指企业为了提高在国际市场上的竞争力，适应目标市场的非强制性影响因素，而主动对产品作出的各种改进。非强制性改进产品对企业更有吸引力，但其改进难度也更大。促使企业改变产品的非强制性因素弹性太大，不可能也不会有现成的指导原则，而企业产品对目标市场的适应性关键又在于根据非强制性因素而作出的相应改变。可见，因非强制性的因素而改变产品是企业从事国际市场营销成败的关键。
实战要点
非强制性产品改变，一般是受到以下因素的影响：
1.文化的适应性改变。文化是影响消费者对产品的认知以及购买行为的重要因素。处于不同文化环境中的消费者，对产品的需求差异主要体现在价值观、道德规范、行为准则、宗教信仰、消费偏好以及使用模式等方面，国际目标市场的消费者是否接受新产品和新行为方式的主要障碍既非收入水平，也非由于自然环境的差异，而在于产品所面对的目标市场的文化模式。
2.各国消费者的收入水平。收入水平的高低在很大程度上影响消费者对产品效用、功能、质量、包装及品牌等的要求。
3.消费者的不同偏好。各国消费者的不同偏好主要是由社会文化和习惯所决定的。由于文化影响而产生的消费者偏好的差异主要体现在对产品的外观、包装、商标、品牌名称以及使用模式等方面，而很少体现在产品的物理或机械性方面。对一个以市场营销为导向的企业来说，当涉及到产品的外观样式、味道，及包装中颜色图案和文字的禁忌时，入乡随俗是必要的。
4.国外市场的教育水平。国外市场的教育水平也是促使企业改变其产品的非强制性因素。发达国家的消费者平均受过十年以上的正规教育，而且生长在一个高度商业化、工业化和技术化的社会中，他们文化水平高，易于识别、掌握和使用技术复杂的产品。而在一些贫穷落后的国家中，消费者受教育的程度有限，甚至许多是文盲，他们难以掌握及使用技术复杂的产品。
情景再现
1.情景案例
在红牛进入中国的11年后，中国饮料市场上诸侯割据、群雄纷争，但先入为主的红牛饮料不但没有在竞争中萎缩市场，更在2006年7月在湖北建设起第三个生产基地，持续呈现业绩提升的趋势，以骄人的业绩一直占据功能性饮料首席位置，并成为能量饮料的代名词，这过程堪称营销经典。
红牛来到中国前期，面临的是一个完全空白的市场。对于许多营销人士的观点而言，那是一个彻底的“蓝海”。当时的中国市场，饮料并不多，知名的外来饮料有可口可乐和百事可乐，运动类型饮料有健力宝，几大饮料公司营销能力都非常强，各自占据大范围的市场。红牛饮料要想从这些品牌的包围中迅速崛起，不是一件容易的事情。
做为一个风靡全球的品牌，红牛中国的风格非常明显：以本土化的策略进入中国市场，从其前期的推广方向可以看出其本土化策略的诸多痕迹。它主要通过广泛的品牌暗示、大力的媒介推广、强大的终端建设进行组合，努力和本土品牌靠近，减轻其“外国品牌”的痕迹，这在当时是符合中国消费者实际心理需求的。
于是，红牛在短短的一两年里，汽车司机、夜场娱乐人士、经常熬夜的工作人员、青少年运动爱好者，都成为红牛的忠实消费群体。红牛一举成为中国功能性饮料第一品牌，在中国享有很高的知名度，于是后来就出现了大量模仿甚至假冒红牛的饮料，比如蓝狮、金牛、红金牛、金红牛等。
红牛在品牌暗示上，更通过两个方面强化其本土化策略，一是宣称红牛虽然来自泰国，但却是华人创造的配方，在市场进入初期大力宣传这个概念，很有力地让品牌带有中国痕迹，和可口可乐之类的洋品牌有明显的差异；二是红牛的品牌名称完全地中国化，其英文名称只是作为辅助使用，而两头红牛撞出一个太阳的醒目标识更是强化了这一点。红牛，红字当头，牛劲十足，适合中国人吉祥如意的彩头。在中国的某些城市，红牛刚进入市场，礼品套装就销售得非常红火，几至脱销。除此外，红牛总部最初设在深圳，而后移到北京，并将生产基地也建设在中国，更表明了红牛要在中国大力发展的决心，这些都是红牛本土化策略中的成功之处。
问题：红牛在进入中国时，采取了什么策略在中国站稳脚跟的？
2.角色模拟
假如你的企业进军国际市场的是汽车，因为当地顾客的使用习惯不同而受阻，你应该如何改变产品？
3.思维启蒙
在海外进行产品攻略时，服务策略担当一个什么角色？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：12人。
方法：12人分成两组，每组6人。设置一个特定场景，两组就某企业的产品打入海外市场为其分写一份产品策划建议书。
规则：时间为90分钟。在规定的时间里，哪一组的建议书做得完善、可行，哪一组胜出。
目的：通过游戏，培养游戏参与者策划出口产品的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：红牛以产品本土化的策略和符合中国消费行情的模式迅速进入市场，赢得消费者的认同。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙解答思路：国际市场产品在很大程度上，要靠服务策略来担保。
服务是企业通过送货、安装、调试、维修、人员培训等方式来保证产品功能的正常发挥，使产品担保条款得以落实，实现对消费者的承诺的营销手段。消费者购买国外产品的最大顾虑便是担心产品的售后服务得不到保证。事实上，有许多企业因对出口产品在国外市场的担保和服务不够，而导致本来倾向本企业产品的消费者流失。良好的售前、售中和售后服务是企业在国际市场上的重要竞争手段，它有助于消除消费者的顾虑，赢得大量的消费者。
通常企业为消费者提供以下内容的服务：向消费者提供产品和企业信息，帮助消费者了解和选购产品；为消费者提供业务技术咨询，帮助消费者了解产品的性能、正确的使用方法、产品的保养、维护等方面的知识；产品的安装、调试、维修与备品配件供应；及时处理用户的来信，来电及来访，及时处理各类问题；产品质量的保证服务，为顾客提供信用服务；还可根据用户的特殊要求提供特殊的服务。
经典回眸
2006年11月28日，上海海通码头，工人们正在把一辆辆的汽车装进停泊在码头的“泰帝”号滚装轮上，20多天后，这一批次共200多辆的奇瑞轿车将会在埃及亚历山大港和叙利亚的塔科腊港被卸下，交付给当地的奇瑞经销商。
这仅仅是“泰帝”轮每月例行一次的上海—地中海航班而已，由于货源的充足，奇瑞汽车升级成为“泰帝”轮所属的华轮威尔航运公司的钻石级客户，在每个月的月初或者月底，从日本或者韩国装船而来的“泰帝”轮都会为奇瑞汽车预留数百个车位。在“泰帝”轮上，奇瑞的QQ、风云陪同丰田或者现代的轿车一起被运到万里之外的地中海。上海海通码头的统计数字显示，2006年奇瑞汽车将约有1.2万辆整车通过该码头出口到国际市场，而去年同期的数字仅仅为7000辆左右，数量增长非常迅速，是目前是该码头最大的客户之一。
另一组统计数字来自奇瑞汽车，从2001年出口叙利亚10辆汽车开始，奇瑞海外市场销售实现第一个1万辆车，用了3年零6个月；第二个1万辆用了7个多月；第三个1万辆用了6个月；第四个1万辆车用了3个月；第五个1万辆用了1个多月。
奇瑞的底气何在？一个可以考察的数字是：在中国零部件行业，汽车金属件、汽车化工配件、电子产品都已达到国际标准，但其成本往往比国外同类产品便宜30%～50%，以车门上的一个塑料件为例，美国市场的采购价格是每个10美元，而国内配套厂商可以做到5~6美元。
在研发经费方面，奇瑞每年投入销售收入的10%至15%。2005年奇瑞的研发投入是14.5亿，占公司销售收入的13%左右。在国外，开发一个新车型大约需要10亿~20亿美元，如果按照这样的投入，奇瑞的这点钱估计连一个车轮胎都研发不了，但是奇瑞2005年一年却向市场投放了6款新车。此外，还包括包含18款发动机的ACTECO发动机系列。
正是基于这样的经营成本结构，奇瑞正在大力加强其国际化战略，在整车出口方面，奇瑞目前已经行销到全球50多个国家，拥有69家经销商。此外，目前还有包括瑞士、荷兰、澳大利亚、巴西等22个国家的经销商有意代理奇瑞的产品。
全球的汽车市场几乎可以套用毛主席的“三个世界”理论加以划分。第三类国家多在中东非洲，这些国家大多没有像样的汽车工业，因此对汽车进口并不抵制。中国轿车的海外出口大多从这些国家开始，目前仍旧是最主要的市场。但是这些国家大多经济不发达，市场容量有限。第二世界国家市场规模较大，但是多有本国的汽车工业，对进口汽车多有抵制，譬如马来西亚等。
目前奇瑞汽车海外市场从第三类市场起步，第二类市场的份额正在迎头赶上。
前者因为没有汽车工业，后者因为垄断保护，在两大类市场上，奇瑞汽车均能获得较高价格。比如在俄罗斯市场，风云基本型价格在11000美元（合人民币近9万元）；风云豪华型12500美元（人民币10万元）；带有ABS、EBD、2安全气囊、CD、可调方向盘的奇瑞瑞虎SUV在俄罗斯市场上现售价19990美元。这些价格远高于国内市场。
比国内市场高得多的价格，使得奇瑞汽车即便是支付高昂的运费和关税，也要比国内市场出售合算得多。
根据目前国内最大的汽车滚装码头上海海通码头的统计，从上海港出发，一辆QQ，运送到埃及亚历山大港的运费是520美元（5600元人民币）；运送到芬兰汉科港（主要面向俄罗斯市场）的运费是800美元；运送到南美哥伦比亚港口的运费是960美元。
支付了运费和关税后，虽然中间的价格差奇瑞大多让给了经销商，但还是保有10%~20%的利润。
由案例可以看出：多方面的因素构成了包括奇瑞在内的中国本土汽车的成本优势，而这种成本优势正在转化为中国汽车在国际市场上的价格优势。
巧手点金
价格是市场营销组合的一个重要因素。产品价格的高低，直接决定着企业的收益水平，也影响到产品在国际市场上的竞争力。国内定价原本就很复杂，当产品销往国际市场时，运费、关税、汇率波动、政治形势等因素更增加了国际定价的难度。所以，企业必须花大力气研究确定国际营销中的定价策略。
思维创新
面对不同的国外市场，企业的定价目标不可能完全一样。有些企业将国内市场作为主导市场，而将国外市场看作国内市场的延伸和补充，因此针对国外市场往往会采用比较保守的定价策略。另外，一些企业将国际市场看得和国内市场一样重要，甚至把国内市场当作国际市场的一部分，这类企业采取的定价策略往往是进取型的。企业针对各个国外市场设定的不同目标，对定价策略也有很大影响。在迅速发展的国外市场上，企业可能更注重市场占有率的增长而暂时降低对利润的要求，采取低价渗透策略。而在低速发展的国外市场上，企业可能更多地考虑投资的回收，而采用高价策略。与当地厂商合资的企业，在定价上除了考虑自己本身的目标外，还必须考虑合作伙伴的要求。
企业的定价目标主要有以下几种：
1.维持生存。企业生产能力过剩，在国际市场面临激烈竞争导致出口受阻时，为了确保工厂继续开工和使存货出手，企业必须制定较低的价格，以求扩大销量。此时，企业需要把维护生存作为主要目标。
2.当期利润最大化。企业出于对目标市场的国家政治形势和经济形势复杂多变等原因的考虑，希望以最快的速度收回初期开拓市场的投入并获取最大的利润，往往会在已知产品成本的基础上，为产品确定一个最高价格，以求在最短时间内获取最大利润。采用这种定价策略，会使企业面临两种风险：第一，当前利润最大化，有可能会损害企业的长远利益；第二，对产品的需求弹性的测定和对产品生产、销售总成本的预计往往会有偏差，由此定出的价格可能不太准确，企业可能会因定价过高而达不到预期销售量，或者定价低于可达到的最高售价而蒙受损失。
3.市场占有率最大化。采用这种策略需具备如下条件：目标市场的需求弹性较大，偏低定价能刺激市场需求；随着生产、销售规模的扩大，产品成本有明显的下降；低价能吓退现有的和潜在的竞争者。
4.产品质量最优化。由于获得质量领先地位的产品，往往比处于第二位的产品售价高出很多，以弥补质量领先所伴随的高额生产成本和研发费用。因此，采用这种策略，企业需要在生产和市场营销过程中始终贯彻产品质量最优化的指导思想，并辅以相应的优质服务。
此外，有些企业还考虑其产品或公司在国际市场上的形象，并以此作为定价目标。
实战要点
成本核算在定价中十分重要。产品销往的地域不同，其成本组成也就不同。出口产品与内销产品即使都在国内生产，其成本也不会完全一样。如果出口产品为了适应国外的度量衡制度、电力系统等其他方面而作出了改动，产品成本就可能增加。反之，如果出口产品被简化或者去掉了某些功能，生产成本就可能会降低。
国际营销与国内营销某些相同的成本项目对于两者的重要性可能差异很大。例如运费、保险费、包装费等在国际营销成本中占有较大比重。而另外一些成本项目则是国际营销所特有的，例如关税、报关、文件处理等。现在我们将对国际营销具有特殊意义的成本项目分别进行说明。
1.关税。关税是当货物从一国进入另一国时所缴纳的费用，它是一种特殊形式的税收。关税是国际贸易最普遍的特点之一，它对进出口货物的价格有直接的影响。征收关税可以增加政府的财政收入，而且可以保护本国市场。关税额一般是用关税率来表示，可以按从量、从价或混合方式征收。事实上，产品缴纳的进口签证费、配额管理费等其他管理费用也是一个很大的数额，成为实际上的另一种关税。此外，各国还可能征收交易税、增值税和零售税等，这些税收也会影响产品的最终售价。不过，这些税收一般并不仅仅是针对进口产品。
2.中间商与运输成本。各个国家的市场分销体系与结构存在着很大的差别。在有些国家，企业可以利用比较直接的渠道把产品供应给目标市场，中间商负担的储运、促销等营销职能的成本也比较低。而在另外一些国家，由于缺乏有效的分销系统，中间商进行货物分销必须负担较高的成本。
出口产品价格还包括运输费用。据了解，全部运输成本约占出口产品价格15%左右。可见，运输费用是构成出口价格的重要因素。
3.风险成本。在国际营销实践中，风险成本主要包括融资、通货膨胀及汇率风险。由于货款收付等手续需要比较长的时间，因而增加了融资、通货膨胀以及汇率波动等方面的风险。此外，为了减少买卖双方的风险及交易障碍，经常需要有银行信用的介入，这也会增加费用负担。这些因素在国际营销定价中均应予以考虑。
情景再现
1.情景案例
2006年，联想公司在全球10个城市发布了采用Lenovo品牌的低价笔记本和台式机。美国《商业周刊》分析认为，基于当前在美国市场的颓势，联想此举可以为自己树立品牌，为跻身巨头俱乐部作准备。此外，Think和Lenovo品牌在高低端两个市场双管齐下，可以填补IBM长期忽略的中小企业和消费市场。
在联想收购IBM的PC业务的半年内，联想将总部搬到了美国纽约州的温彻斯特县（和IBM总部不远），留住了关键的IBM高层，在美国用IBMThinkPad的品牌推出了几款新的PC。
现在，是联想把自己称作联想的时候了。2006年2月23日，该公司推出了一系列面向消费者和中小企业的低价PC。虽然联想在中国主导了这些市场，但在美国，面向消费者和中小企业的销售却相对薄弱，这也是IBM一直专注于大公司客户留下的遗产。
在美国市场，联想的份额仅为4.2%，和戴尔的30.5%以及惠普的19%都相去甚远。此外，联想的微小份额在2005年第四季度还处于萎缩中。所以，尽管联想进一步稳固了在中国的优势，但正如JP摩根香港分析师JohnnyChan在其报告中所说的那样，美国和其他海外市场的挫折使实际盈利出乎财经人士意料。
为了改变这种局面，作为中国低价笔记本电脑领先者的联想决定放手一博：向消费者和中小企业销售全新设计的低成本笔记本电脑和台式机。比如，新的笔记本最便宜仅卖600美元。这些产品将使用长期合作伙伴AMD的处理器，而不是价格更高的英特尔。
问题：联想为什么要销售仅600美元的笔记本电脑？
2.角色模拟
假如你是国内一中低档汽车生产商，打算进军国际市场，如何调整价格定位？
3.思维启蒙
通过学习本节，你认为出口产品定价因素除了行政介绍的以外，还有哪些？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：12人。
方法：12人分成两组，每组6人。设置一个特定场景，两组分别为某一出口产品写一份产品定价策略方案。
规则：在规定的时间，哪组的方案更为合理，哪一组胜出。时间为30分钟。
目的：通过游戏，培养游戏者参与者为出口产品定价的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：联想低价销售笔记本的最大因素可能是为了市场占有率最大化。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙解答思路：产品的最低价格取决于该产品的成本费用，而最高价格则取决于产品的市场需求状况。各国的文化背景、自然环境、经济条件等因素存在着差异性，决定了各国消费者的消费偏好不尽相同。对某一产品感兴趣的消费者的数量和他们的收入水平，对确定产品的最终价格有重要意义。即使是低收入消费群体，对某产品的迫切需要也会导致这种产品能够卖出高价，但仅有需求是不够的，还需要有支付能力作后盾。所以，外国消费者的支付能力对企业出口产品定价有很大影响。要详细了解需求与支付能力，还需要深入研究该国国民的习俗及收入分布情况。
经典回眸
在青岛啤酒的国际化中，代理人管理机制是其独特之处。那么如何有效管理代理人？现行的管理模式有何利弊？有哪些需要改进的地方？
目前，青岛啤酒在海外市场的代理机制大致有三种模式：第一种是美国市场采用的海外代理商机制；第二种是海外分公司模式，这种模式又分为两种：一种是澳洲市场和欧洲市场采用的由海外分公司进行市场管理，由当地代理商负责市场销售的经销方式；第二种就是在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场所采用的由青岛啤酒直接控制市场的销售模式。
早在30多年前，青岛啤酒进军海外市场的时候，实行的只是一种简单的海外代理制。现今美国市场实施的海外代理机制，主要是由于青岛啤酒在早期对海外市场不太熟悉、市场营销网络几乎没有的基础上构建的，而且是在受到当地法律限制的情况下进行的。在开拓海外市场的初期，它发挥了一定的作用。例如在美国市场的开拓上，在美国总代理公司——莫纳克公司的包装下，青岛啤酒在美国市场成为亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。但是随着时间的推移，欧美市场实施的海外代理人机制暴露出不少问题。例如在欧洲市场上，青岛啤酒在欧洲市场的代理主要是由两家公司来做，为了各自的利益，他们经常无序竞争，使得青岛啤酒销售混乱，库存大量积压。
由于代理商机制发展到一定程度后就制约了在海外市场的进一步拓展，青岛啤酒根据海外市场的不同情况调整了代理的模式，于是出现了分公司的形式。最显著的例子就是在中国香港市场和东南亚市场上实行的直接负责市场销售的海外分公司模式。青岛啤酒在香港营销已历经半个多世纪。1997年，香港回归，青岛啤酒开始突破实行了几十年的以单纯的产品出口为主的外贸代理形式，尝试自主进行海外市场的经营，青岛啤酒销售由代理制变为分公司直供模式。在这种模式下，即使在香港经济不太景气的情况下，2000年当年实际销售量增长了5%，2001年增长13%，2002年增长了29%，三大系列12个品种，全方位进入，市场占有率迅速上升到8%左右，呈现出一种强劲的扩展势头。
青岛啤酒海外代理的第三种模式就是：采用分公司统一管理市场，由当地代理商负责市场销售的经销方式，这种模式在欧洲较为典型。
“是代理就必须达到一个最低的销售限度，高出的要给予阶梯式的奖励。”青岛啤酒欧洲公司总经理说。例如在欧洲市场上，青岛啤酒联合当地代理商，加强青岛啤酒在当地的营销。具体做法就是捆绑两家代理商共同成立了一家股份公司经营青岛啤酒。随着对海外代理机制的逐步改善，管理渐渐加强，责任清晰明确，青岛啤酒运输到法国的周期由以前的42天缩短为现在的21天。运输周期缩短也就意味着青岛啤酒新鲜度的提高。在欧洲这个极度饱和的啤酒市场中，和其他进口啤酒相比，青岛啤酒的市场占有率不降反升，其销售量更是以每年10%～20%的速度在递增。
巧手点金
如同国内的市场营销一样，任何企业在进行国际市场营销时，也必然会面临分销的决策问题。分销是指将产品或服务从生产者向消费者转移的过程。国际分销与国内分销的重要区别在于，国际分销是跨越国界的营销活动，而国内的分销活动则仅限于一国的国境之内。因此，国际分销要比国内分销复杂得多，决策也将困难得多。然而，分销却是国际市场营销策略组合中的一个必不可少的因素。m.chuanyue1.com
思维创新
当采取不同的战略进入国际市场时，企业会面临不同的分销决策。当企业选择不同的分销策略时，产品或服务从生产者向消费者的转移就会经过不同的营销中介机构，从而形成不同类型的国际分销结构。国际分销系统就由这些营销中介机构以及生产者和消费者或用户构成。营销中介机构可以被区分为许多不同的类型，例如，根据各营销中介机构所执行的功能的不同，营销中介机构可以区分为经销中间商、代理中间商和营销辅助机构。营销辅助机构是那些不参与商品交换（这里的交换是指买卖双方为达成交易而进行的谈判过程），但对商品交换的实现提供支持的各种机构，如管理顾问公司、商业银行、运输公司、仓储公司、保险公司等。根据国际市场分销中所使用的营销中介机构所处的国境的差异，国际分销渠道机构还可以区分为国内中介机构和国外中介机构。
当企业以出口方式进入国际市场时，产品不仅要经过国内的分销渠道，而且要经过进口国的分销渠道，才能最终到达目标市场国家的消费者和用户手中。在这种情况下，一次分销的完成必须经过三个环节：第一个环节是本国国内的分销渠道；第二个环节是由本国进入进口国的分销渠道；第三个环节是进口国的分销渠道。
当从事国际市场营销的企业在国外设厂生产、就地销售时，产品或服务的分销所需经过的过程和环节，与出口的方式相比则可能要简单一些，最明显的就是在国外生产时不需要经过母公司所在国的国内中间商。
由此可见，从事国际市场营销的企业有多种分销渠道模式可供选择，这依赖于企业已确定的国际市场进入战略。不仅如此，企业在选择具体的国际分销策略和设计国际分销渠道结构时，还必须充分地考虑企业自身的资源及其所在行业的特点、竞争者的渠道策略、目标市场特征、目标市场国家的法律环境以及消费者的生活方式和购买习惯等。此外，不论采取何种选择，国际营销企业都必须考虑渠道的效率和对渠道的控制。
实战要点
国内中间商与国际营销企业处在同一国家的国境之内，由于社会文化背景相同，因此彼此容易沟通，可以很方便地合作。但由于它们远离目标市场国家，与目标顾客的接触少，因此在提供目标市场信息方面存在一定的不足。国内中间商一般是在生产企业由于资源不足或缺乏国际市场营销经验，或认为没有必要直接进入某个或某些国际市场时被使用。国内中间商根据其是否拥有出口商品的所有权可以分为两大类，即出口商和出口代理商。凡对出口商品拥有所有权的，称为出口商；凡接受委托，以委托人的名义买卖货物，收取佣金，不拥有商品所有权的，称为出口代理商。
出口商的基本职能与全能批发商相同，不同的只是出口商的客户是国外买主。出口商以自己的名义买卖商品，自己决定买卖商品的花色品种和价格，自己筹集经营的资金，自己备有仓库，从而自己承担经营的风险。一些发达国家的大出口商还能给国外买主提供融资服务，在目标国市场进行促销宣传。大多数出口商一般都长期从事一个行业的出口业务，因此比较了解该行业的情况，能向需要商品出口的生产企业提供一定的专业服务。出口商经营出口业务有两种形式。一种是“先买后卖”，另一种出口形式是“先卖后买”。常见的出口商主要有三种类型。
（1）出口型。有的国家称之为“国际贸易公司”，有的国家称之为综合商社（如日本、韩国），我国则一般称之为“对外贸易公司”或“进出口公司”。由于出口型熟悉出口业务，与国外的客户联系广泛，拥有较多的国际市场信息，一般在国际市场上享有较高的声誉，而且拥有大批精通国际商务、外语和法律的专业人才，因此对一些初次进入国际市场的企业来说，使用出口型往往是比较理想的选择。对国外买主来说，由于出口型能提供花色品种齐全的商品，他们也愿意与之打交道。
（2）采购（订货）型。采购（订货）型主要依据从国外收到的订单向国内生产企业进行采购，或者向国外买主指定的生产企业进行订货。
（3）互补营销。又称“猪驮式出口”，或合作出口，或附带式出口，它实际上是一种将自己与其他企业的互补产品搭配出售的出口营销形式。互补出口对于那些没有力量进行直接出口的小企业来说，是一种简单易行、风险小的进入国际市场的形式。
情景再现
1.情景案例
2005年9月底，年初划出来的联想国际也被并入到联想中国区，在这种调整之下，ThinkPad业务如何在市场高速增长的背景下挖掘增量扩大销售，也成了原ThinkPad渠道商关注的焦点。
ThinkPad的渠道模式，实际上是通过总代理、分销商和核心经销商构成的一个多层次、混合式的销售模式。另外，ThinkPad的总代理尽管投入了大量的资金在产品的运作上，但对区域分销商的一些资金的占用也非常明显，在资金价保、倒挂和返还节奏及速度上，只有部分总代理能够做到比较及时和清晰。从2004年和2005年联想公司的销售数据来看，销量增长比较明显，达到了40%。但2005年的利润增长却不明显，这是未来联想需要帮助ThinkPad渠道解决的问题。目前ThinkPad渠道政策出现的问题，对企业内部资源的整合和管理，对企业的再投入的决心是有很大的影响的。
联想悄悄地在黄山召开了第八届大联想核心顾委会，并吸纳了27家Think渠道加入了这次顾委会，同时，此次黄山会议也确立了联想今后一段时间的渠道大政方针。一是集成分销要成为业务增长的核心竞争力。据了解，联想把集成分销划成三个战略发展阶段：首先从2004年开始的一到两年，是战略设计和基础竞争力设计阶段；下面的三到四年，是持续深化和优化，使两个模式协同发展，让它真正成为一个非常长远的、业务增长的长期核心竞争力；后面的五到八年，集成分销会达到一个最优的状态，就是无缝集成、高效运营。二是在不损害、确保Think品牌保持增值的情况下，推动双品牌战略的运作。
在这两个大的战略指导下，联想的第一个渠道策略就是保持两套体系相对独立，他们的管理团队和管理体系都是不相同的。不过，如果Think的渠道伙伴希望经营Lenovo的产品，那他可以申请开一个Lenovo的专卖店；而Lenovo的渠道如果想加入Think的销售，同样也可以申请开一个Think的体验中心。这样操作下来，完全可以确保Think品牌面向高端市场，Lenovo品牌则面向中低端市场。
针对Lenovo的渠道体系，联想在产品模式下向分销商、经销商层面做如下的工作布置：首先，分销商会继续把“四个一”工程进行到底，把它制度化，不会变成一项运动而要变成一项分销商日常的事情；其次，在商用业务上，联想会去建设一些商用精品店，特别是在一些消费类产品卖得好，商用类产品卖得不好的地方，去扩大商用PC的销售；最后在笔记本市场，联想也会继续做深做透，重点会是在四五级市场进行开拓。
而在客户模式下，联想会逐步提升客户代理商经营客户的能力。一方面联想会不断地清晰自身的定位，而客户代理商则要认真锁定客户，不能再停留在分销批发的层面，真正实现扁平化。
此外，针对Think的渠道体系，联想也会象建设Lenovo渠道体系一样去清晰渠道的架构，逐渐清晰各级Think渠道的功能，抓住终端，促进销量，同时进行很好的协同，提升整个联想渠道的效率。联想认为，Think体验中心的布局目前还远远不够，要增强布局，希望Think的渠道能多建店、快建店。同时，联想也希望Think的渠道能成立专门的团队来做行业客户的销售。换句话说，联想也希望在Think的渠道体系里推进集成分销战略的执行。
问题：在案例中，联想的渠道大政方针是什么？
2.角色模拟
假如你是一家个人电脑生产商的CEO，在国际市场上如何选择代理商？
3.思维启蒙
通过本节的学习，请你谈谈对出口代理商是如何理解的？
4.实务训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：18人。
方法：18人分成3组，每组6人。设置一个特定场景，3组分别为某一指定企业的出口产品制定一份产品分销策划方案。
规则：在规定的时间里，哪一组的方案最合理、可行，哪一组获胜。时间为60分钟。
目的：通过游戏，培养游戏参与者为出口产品策划分销策略的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：联想的渠道大政方针有两个，一是集中分销要成为业务增长的核心竞争力；二是在不损害、确保Think品牌保持增值的情况下，推动双品牌战略的运作。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙解答思路：出口代理商是接受出口企业的委托代理出口业务的中间商。与出口商不同的是，出口代理商不以自己的名义向国外买主出售商品，而只是接受国内卖主的委托，以委托人的名义，在双方的协议所规定的条件下，代理委托人开展出口业务，不拥有商品所有权，而在商品售出后向委托人收取一定的佣金。利用出口代理商可使生产企业获得几种好处：出口代理商可随时向生产企业提供外国市场信息和国际市场营销技术；由于同时经营几种互补产品，出口代理商在远洋运输和海外市场代理方面可以实现规模经济；利用出口代理商可节省为建立自己的出口部门所耗费的时间和费用；出口代理商也可使生产企业对海外购买者具有较大的控制权。从理论上讲，中小企业刚开始从事国际市场营销时，使用出口代理商是一种理想的进入国际市场的方式。但在实践中，上述有些优势可能实现不了。然而，现实中中小企业仍大量地使用出口代理商。在国际市场上，出口代理商主要有综合出口经理商、销售代理商、制造出口代理商、出口佣金商和国际经纪人等。
穿书吧为你提供最快的营销的58个创新策划更新，第十三章 国际市场营销策划免费阅读。https://www.chuanyue1.org