什么是“解决问题”？
明确解决真正问题的具体办法并加以执行
在我们的身边，每天都会出现许许多多的问题，从个人层面到组织层面再到国家层面，甚至说我们每天都生活在“解决问题”当中也不为过。
但是，究竟什么是“解决问题”呢？
“不就是针对出现的问题采取对策吗？”
很多人都是这样想的吧。但真正的“解决问题”，并不是针对发生的现象采取对策，而是深入挖掘“为什么会发生这种现象？”“怎样才能避免这种现象发生？”等问题的本质并加以解决。
也就是说，找出真正的问题。然后明确解决真正问题的具体办法并加以执行。
把握解决问题的基本流程
我入职麦肯锡的第一年，有一位经理委托我调查汽车行业的市场动向。我的任务是制作一份用于把握汽车行业销售战略的基础资料。
我将市场规模、成长情况、顾客状况等市场动向整理成一份列表提交了上去。
但经理这样对我说道：
“真正的问题是什么？应该怎样解决才好？你在制作资料的时候没有考虑到这些啊。”
他的这句话，正好点明了解决问题的基本流程。以这份委托为例，“问题”就是“汽车生产企业应该采取什么样的销售战略”。
那么，解决问题的基本流程究竟是什么呢？请看右图。
麦肯锡专家心得1
“Clientinterestfirst（顾客第一主义）”
麦肯锡的“Clientinterestfirst”并非单纯的口号，更表现在具体的行动上。
当客户提出自己的现场存在问题时，麦肯锡的员工绝对不会将客户所说的内容直接当做问题，而是会前往现场，亲身感受问题的状况。因为以亲眼所见的内容和亲身感受的情况作为基础，能够加深思考。
如果不能够对客户提出的问题感同身受，就无法解决问题。不管你提出的解决办法有多么高妙，如果得不到现场员工的接受，也称不上是“将客户的事情放在第一位思考”。
解决问题的6个原则1
不要打地鼠
“翻硬币”无法根本性解决问题
在解决问题的流程中，最重要的一点就是从一开始就确定“什么才是应有的状态”。
比如为了解决A先生经常出现错误的情况，让B先生进行二次检查。乍看起来这似乎解决了问题。
但是，这种解决办法就像是“翻硬币”一样，完全没有“明确真正的问题，寻找真正的解决办法”这一关键过程。如果B先生因为工作负担过重而疲惫不堪，反而可能出现更多的错误。
所谓“解决问题”，就是找出“真正的问题”，弥补应有状态与现状之间的偏差。在这种情况下，“让A先生和B先生都能准确且高效地完成工作”就是“应有状态”。
然后思考“为了实现应有状态应该解决什么问题”，就会发现“减少、减轻A先生和B先生的错误与负担”是真正的问题。
“打地鼠”并不能解决问题
前文中提到的那个针对汽车生产企业的市场调研，我就陷入了“翻硬币”的思考陷阱之中。“因为销售量减少，所以问题就是如何提高销售量”，乍看起来似乎很有道理，但这完全无法解决围绕着汽车生产企业的结构问题。
在市场变迁中，汽车生产企业应该如何应对？这才是真正的问题。
不解决真正的问题，只是像打地鼠一样忙于应对眼前的问题，根本称不上是“解决问题”。
因为不管怎么打，问题都会像地鼠一样不断出现。
解决问题的6个原则2
把握问题的结构
要想把握问题的结构，需要区分现象与要因
在前文中我已经说明，像打地鼠一样只解决眼前的“现象”是不行的（紧急情况另当别论）。那么，怎样才能找出隐藏在现象背后的“真正的问题”呢？
首先，要根据眼前发生的现象“定义问题（确认应有状态）”，然后搞清楚这个问题是由哪些要因组成的，也就是将问题的结构可视化。
以前文中提到的汽车生产企业为例，不能只针对销售量减少这个现象思考对策，而要将销售量减少的现象，与出现这一现象的要因区分开来进行思考，这样才能够把握问题的结构。
解决问题的6个原则3
分解问题的方法——逻辑树
用逻辑树将问题分解，找出真正的问题
要想将问题的现象与要因区分开，也就是将问题分解的时候，需要用到“逻辑树”这个思考工具。
在分解问题的时候有三点非常重要。第一点是“不重复、无遗漏”。比如将顾客分为“男性”和“女性”完全OK，但如果分为“喜欢户外运动”和“喜欢登山”，那就出现了重复和遗漏。
第二点是“尊重事实”。如果感情用事或者轻易相信他人的意见，可能会离真正的“解决问题”越来越远。
第三点是“不要过分关注重要度低的内容”，在众多要因之中，存在重要度很低的内容，对这样的内容多加讨论也毫无意义。
如图所示，将“无法提高销售业绩”这一问题进行分解，能够把握问题的整体情况，找出真正的问题。
解决问题的6个原则4
建立假设并进行分析
确定什么才是最重要的课题（问题）
通过逻辑树搞清楚问题的结构之后，接下来就要确定什么是最重要的课题，也就是我们常说的“建立假设”。
因为在当前时间点还不知道什么是最重要的课题，所以需要通过“假设”来设定最重要的课题（问题）。所谓“最重要的课题”，就是能够从根本上解决问题的课题。
还是以汽车生产企业为例，“每辆汽车的利润率太低”或许就是把握企业成长关键的最重要的课题。
通过逻辑树搞清楚问题的结构之后就会发现，最重要的课题（问题）并非“开发新顾客”，而是“让现在购买低价格区间汽车的客户群体升级购买更高价格区间的汽车”。
解决问题的6个原则5
验证假设的方法——问题树
通过“不重复、无遗漏”的分解，提高验证的精确度
以最重要的课题（问题）作为出发点，根据以此导出的要素，对假设是否正确进行“yesorno”的验证，这就是“问题树”。
在对问题进行验证的时候，保证“不重复、无遗漏”的分解尤为重要。如果在分解时没有做到“不重复、无遗漏”的话，就很难保证分析的准确性，无法找出正确的答案。
如图所示，通过问题树对“为了提高利润率是否应该让现有客户群体A进行消费升级”这一课题进行分解和验证，需要对是否能够扩大市场、把握顾客需求以及销售渠道等诸多要素进行验证。
通过这个案例，我们不难看出，“不重复、无遗漏”的分解，对于提高验证的精确度非常重要。
解决问题的6个原则6
得出解决办法——空·雨·伞
根据“空”的情况预测“雨”，决定带“伞”
将问题分解、验证，提出解决办法并加以执行时最基本的思考方法就是“空·雨·伞”。
麦肯锡非常重视这种思考方法，并要求员工坚决贯彻执行。“空”就是“现状如何”的事实，“雨”则是“这一现状意味着什么”的“解释”，“伞”是“根据这一解释应该采取什么行动”的“解决办法”。这种以事实、解释和解决办法为基础的思考非常重要。
在前面提到的汽车生产企业的案例中，之所以最后采取“举办高级车型试驾会”的解决办法，就是因为现状的“空”处于低价格车型在现有客户群体中的销售量太低这一状态。根据这一事实，可以判断有顾客转而购买竞争对手的高级环保汽车的情况。
也就是说，顾客对低价车型的满意度很低，将价格之外的性能作为购买时的重要因素。这就是根据“空”预测出的“雨”。
根据现状和解释，采取“举办高级车型试驾会”的解决办法，就相当于给现有顾客递上雨伞。
不要错过行动的最佳时机！
这部分的关键是“不要过分收集信息”。如果对所有内容都非常重视，就会在信息收集和验证上花费太多的时间，结果虽然帮助判断的素材增加了，但用在判断上的时间也增加了，可能会导致错过行动的最佳时机。
麦肯锡专家心得2
“PositiveMentalAttitude（积极的态度）”
在实践“顾客第一主义”的时候，难免会遇到很多困难。
因为要想完满地解决客户的问题，首先自己要战胜所有的困难。
如果管理顾问在遇到难以解决的课题和问题时自己先退缩了，那还怎么完成工作？
所以越是遇到困难越要勇往直前，这种积极的态度被称为“PositiveMentalAttitude”，简称“PMA”。麦肯锡对“PMA”非常重视。
面对难题，做好“万事开头难”的心理准备，接下来只要按部就班地去做就好了。
解决问题的4个关键1
不要被当前的状况和条件限制
根据“应有状态”思考解决办法
要想真正地解决问题，绝对不能因为当前的状况和条件限制而束手束脚。不能以现状为基础进行思考，而应该以“应有状态”为基础进行思考。
以餐饮事业为例，假设你要吸引的客户群体是亲子顾客。那么据此能够想到的创意就是“用太空的相关内容来吸引亲子顾客”。
当然，从目前的条件来说，在外太空开餐厅基本不可能，但如果只是在餐厅里增加一些太空的相关要素（比如可以穿宇航员服装拍摄纪念照片，菜品设计具有太空要素等）还是可以的。
只要能够摆脱现状和条件的限制，以“创造亲子快乐空间”的“应有状态”为出发点进行思考，采取能够填补创意与现状之间偏差的对策，就一定能够解决问题。
解决问题的4个关键2
保持逻辑思考
利用逻辑思考让一切都条理清晰
利用逻辑思考来解决问题，可以使解决问题流程中的现象、要因，以及自己思考的假设的原因和结果都一目了然、条理清晰。
不仅如此，逻辑思考还能够消除解决流程中的重复和遗漏，使我们能够准确地把握问题，不走弯路。
据说最早提出“逻辑思考”这一概念的人是古希腊的哲学家亚里士多德。
·花（B）终将枯萎（C）……大前提
·蔷薇（A）属于花（B）……小前提穿书吧
·蔷薇（A）终将枯萎（C）……结论
这就是广为人知的逻辑学三段论：“如果A＝B，B＝C，那么A＝C。”
解决问题的4个关键3
重复“所以呢？”
通过重复“所以呢？”让逻辑更加严谨
通过逻辑思考得出的结论和解决办法，必须让任何人一看都会感觉“这就是关键”。麦肯锡要求逻辑必须十分严谨，不能有任何漏洞。
而通过重复“SoWhat（所以呢）？”和“WhySo（为什么）？”，可以让逻辑变得更加严谨。
比如为了考取注册会计师资格，设定“不花时间在学习上就无法提高学习成绩”这一问题。
如图所示，通过不断重复“SoWhat（所以呢）？”，可以发现真正的问题，从而找出应该采取何种解决办法，并能够进行具体的分析。这样一来，逻辑就会变得更加严谨，让别人更加信服。
解决问题的4个关键4
必须思考“谁、做什么、怎么做”夶风小说
要想真正解决问题，“谁、做什么、怎么做”尤为重要
随着解决问题的流程不断深入，必然会遇到“谁、做什么、怎么做”的问题。
从当事人的角度来说，就是要明白“我应该做什么，怎么做”。
比如针对“销量不佳”这个问题，如果只是要求销售人员“加大销售力度”却不给出具体的办法，那么销售人员也不知道应该从何下手。
所以必须明确地告诉销售人员应该以怎样的方法，向哪些顾客，提供什么商品。
话虽如此，但实际上很多企业都觉得“总之先提高销量”就能够解决问题。
要想取得有价值的成果，就必须思考“谁、做什么、怎么做”，解决真正的问题。
第一讲义麦肯锡解决问题的基本流程必修练习
请将正确答案填入空白处
答案：A问题的本质B打地鼠C现象D要因E可行性F天空的状态（事实）G要下雨（解释）H带雨伞出门（解决办法）I应有状态J原因K结果L所以呢
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