在限定时间内取得成果
不被环境影响，将个人的力量发挥到极限
麦肯锡在有工作任务的时候，会临时召集成员组成一个项目组，在限定时间内取得工作成果。
因为每次项目组的成员都不一样，所以每个人都要做到不被环境影响，将个人的力量发挥到极限，这也是当今时代必不可少的工作能力。
即便没有人事无巨细地进行指导或者给出指示，也必须取得圆满的成果。【穿】
【书】
【吧】
在工作的过程中难免会遇到困难和问题，这个时候需要自己寻找解决办法，建立假设，进行验证，找出正确的答案。
只要拥有顽强的意志，能够发挥出主观能动性，那么不管在任何环境下都能够完成工作。
在工作中不能将人际关系作为工作的重心，而要将“能够取得怎样的结果”作为工作重心，为了取得令人满意的成果而努力思考和采取行动。
和不喜欢的人也能够产生共鸣
找出对方身上值得尊重的地方
你是否遇到过因为不喜欢某人，导致问题迟迟得不到解决的情况？
有一种方法可以让这种感情问题不会对工作的品质造成影响。
不管对方是什么人，只要你掌握了足够的信息，都能够与其产生共鸣。
所以，首先要了解对方究竟是什么类型的人。最好的办法是先试着找出对方10个优点，或者值得尊重的地方。
在发现能够与对方产生共鸣的地方之后，即便你仍然不喜欢对方，但至少也能够和对方“共享”问题。
而在合作解决问题的过程中，你或许会发现对方更多的优点，从而彻底改变你之前的看法，让工作变得更加轻松。
在被问到之前先报告
根据对方的类型选择合适的“报告、联络、商谈”方法
在麦肯锡，事先进行“报告、联络、商谈”是理所当然的。
为什么上司如此重视“报告、联络、商谈”呢？因为事先进行确认，可以保证工作的内容不会出现偏差，从而使人取得最大的工作成果。
而在上司询问“情况怎么样”之前，自己先主动进行报告尤为重要。
不过，最近不擅长与上司进行交流的年轻人好像越来越多。
这样的年轻人，首先应该仔细观察上司属于哪一种类型。
如果上司属于沉稳型，那么你在工作没完成的时候就去报告进度，对方很有可能会让你等工作全都完成之后再来统一汇报。
如果上司属于激进型，那么可能会要求你随时汇报工作进度。
搞清楚上司的类型，选择合适的“报告、联络、商谈”方法，可以使你得到上司的认可。
与其抱怨上司，不如多思考一下怎样对上司进行管理才好。
坚信“任何事情都有解决的办法”
我在麦肯锡工作的时候有一位同事，他将需要决策的内容写在便笺上，然后拜托秘书将便笺转交给大前研一先生，从而使超级繁忙、整天不见踪影的大前研一先生能够及时地对他提出的问题作出回应。
这位同事就摸清了大前研一先生的性格，知道大前研一先生喜欢一目了然的内容。
我在对方很繁忙的时候，会采用利用出行时间进行交流的方法。
只要明确目的，把握问题的核心，总会有解决问题的办法。
提高自身存在感的方法
一味地强调和宣传自己并非提高存在感的好方法
在团队中工作的时候，很多人都希望能够提高自身的存在感，发挥自己的能力，但一味地强调和宣传自己，并非提高存在感的好方法。Μ.chuanyue1.℃ōＭ
有的人只要在场就会使其他人感到安心，这种人有一个共同点，那就是从不过分地强调和宣传自己，但对于自己的工作总是能够圆满地完成。
在入职麦肯锡的第一年，所有的新员工都会学到拥有开放的心态的重要性。尽量不要拒绝其他的人和事，将精力集中在工作上。这样一来，即便你没有对自己进行任何宣传，大家也一样能够注意到你的存在。
身为上司，也不必一味地强调自己的地位，只要秉持开放的心态，多和下属交流，自然能够赢得大家的信赖。
不要被“领导的责任”束缚
身为领导也不能迷失自我
似乎有不少人都因为“领导的责任”而感到非常苦恼，认为自己既然身为领导就“必须做到……”。
但如果过于拘泥于“领导的责任”，就会忽视自己真正应该做的事情，甚至迷失自我。
麦肯锡的领导，给人的感觉就像是一个经纪人，而经纪人的职责是让自己手下的每一名下属都能够发挥出最大的能力。
如果问“什么是领导能力”，具体说来包括以下三个要素。第一个是做出决定的判断力，第二个是团结所有相关人员的凝聚力，第三个是落实到具体行动上的执行力。
将领导能力分解成具体的要素之后，我们就会发现，要想发挥领导能力，需要做的事情和提高自己的工作能力与存在感的方法是完全一样的。
不要独自完成工作
遇到不懂的内容多向其他人请教
在麦肯锡，如果工作上遇到困难或者烦恼，可以随时向周围的人请教或者寻求帮助。而且，在他人的帮助下，工作往往能够取得更好的成果。
最近似乎越来越多的人认为向别人请教自己不懂的内容很丢人。
但在解决问题的时候，向别人请教自己不懂的内容并不是什么丢人的事情，明明不懂却不想办法搞清楚才是丢人的事情。
对不懂的内容置之不理，被别人问起时只能回答“不知道”，不但很丢人，而且对自己和他人都没有任何好处。
我认为，遇到不懂的内容应该敢于向他人请教，这种求知好学的态度是取得好成果的关键。
原来如此！
设计工作
利用“思考的4P”和甘特图来把握关键要素
一旦项目开始，首先要明确自己的责任、需要解决的问题以及时间期限，然后与上司就这些内容达成共识。
为了达到这一目的，首先要制作一份名为“甘特图”的项目管理表，将在什么期限内完成什么工作都整理出来。
我在检查自己是否准确把握项目要素的时候，最常用的图表就是“思考的4P”。
只要按照“思考的4P”来整理和制作甘特图，就可以对自己的工作项目进行合理的安排。
同时还能够保证项目的关键要素不重复、不遗漏。
坚持“刨根问底”
通过“刨根问底”拓展思考的广度
在项目组成员迟迟无法取得成果的时候，不妨提出“最在意的内容是什么”“最根本的目的是什么”之类的问题，这对于打破僵局十分有帮助。
以前我在和团队成员讨论“什么样的组织体制好”这个问题时，大家迟迟想不出好的答案。
于是我提出了以下两个问题：“我们究竟想要做什么？再来看一下业务流程吧。”“最能够发挥业务流程效果的组织体制是什么？”结果有人提出“通过团队组织来进行运营效果最好”，极大地推进了讨论的进程。
通过“刨根问题”的思考方法，可以拓展思考的广度，从而发现之前没有发现的新想法和新创意。
自问“真正想做的事情是什么”
在计划进展不顺利的时候，也可以自问“这项计划是不是我真正想要做的”。
因为进展不顺利可能是因为存在着“被别人要求所以才做”“自己其实并不想做”之类的不情愿因素。
人类对于自己认为真正有必要的事情，肯定会毫不犹豫地去做并且能够顺利完成。
所以当总是出现失败，进展不顺利的时候，不妨试着自问“这究竟是不是我真正想做的事情”。
只要将这种思考方式变成习惯，就能够将精力都集中在真正想做和能做的事情上。减少工作中的烦恼，让工作变得更加轻松。
麦肯锡专家心得8
成为拥有独特视角的“工匠”
工作的品质高低实际上完全取决于自己。就像一个专业的工匠绝对不会将自己不满意的作品呈现给别人看一样，决定工作品质的人是我们自己。
一个有工匠精神的人，并不意味着他不苟言笑、难以接近。
在麦肯锡，有很多待人热情、才思敏捷，甚至还会画有趣漫画的“工匠”。
但是，当开始工作的时候，他们就会立刻将精力全都集中在工作上面。他们从不会标榜自己，而是将自己的价值全都寄托在工作成果上……麦肯锡就是一个由这样的“工匠”组成的公司。
设计会议
控制会议内容与进程
要想顺利地取得工作成果，就必须在事前对会议进行“设计”。
会议的目的是保证项目朝着目标方向顺利前进。那么在会议上，就必须把握当前的状况，这样才能保证项目顺利进行。
会议也是有成本的。如果按照参加者的“时薪×会议时间×人数×场地成本”来进行计算，就会发现举办会议要消耗大量的资金。所以每次会议都要取得相应的成果才行。
麦肯锡的会议提倡利用“从零开始思考”为项目的顺利进行做出贡献。所以在会议上，每个人都要思考“最本质的问题是什么”“最本质的课题是什么”。
设计能够取得成果的会议
要想使会议取得理想成果，必须事先对会议进行设计。另外，明确会议的目标，并且事先与参与者共享也很重要。
在设计会议时，可以活用一些图表。比如，为了使可能出现意见对立的会议现场变成讨论现场，不妨尝试一下“3C”图。
在这个“3C”图中，讨论场所就是“Customer”，讨论参与者是“Competitor”，而自己则是“Company”。接下来让我们试着改变会议现场。
就好像不同的“Customer”可能会提出不同的想法和创意一样，有时候只是简单地变换一下会议场所，或许也能够发现全新的价值。
比如提出“这次不去会议室，去公司旁边的咖啡馆开会吧”，这也是设计会议的方法之一。
不说“我”，说“我们”
用“我们”增强凝聚力
“我认为当前最重要课题是……”和“我们面对的重要课题是……”这两种说法，哪一种更容易引起他人的共鸣呢？
在会议上，并不是每个参与者说完自己的想法就完事了，而是要让自己的意见得到其他人的支持和接受。
与“我”相比，“我们”更容易激发他人的共鸣。
也就是说，重要的并不是自己主张什么，而是通过自己提出的意见和疑问，刺激大家积极思考如何取得更好的成果。
然后让所有参与者都持有“大家一起努力取得成果”的态度。
我在麦肯锡学到的一个宝贵经验就是，只要换一种说法，就可以极大地改变最终的结果。
活用图表，提出高质量的问题
用图表导出“正确的提问”
怎样才能提出高质量的问题？是否能够通过提问把握“问题的核心”？麦肯锡要求员工在提问的时候一定要意识到上述内容。
因为只有将解决问题的图表应用在提问上，提出“正确的问题”，才能够得出正确的答案。
只需要这样一个提问，就可以彻底改变会议现场的氛围。在僵持不下的局面中，一个直逼问题核心的“高质量的问题”，能够开拓大家的视野，刺激大家的思维。
如果在提出问题之后对方没有任何反应，那么有可能是因为这个问题“没有问到点子上”。
让我们将本书多次提到的“3C”图应用到提问上。
第四讲义麦肯锡在项目中取得成果的能力必修练习
请将正确答案填入空白处
答案：A能够取得怎样的结果B对方的优点C报告D联络E商谈F开放的心态G判断力H凝聚力I执行力J刨根问底K设计L3C
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