时刻坚持图表思考
利用图表能够找到解决问题的线索
在本章之中，我将针对麦肯锡图表阐述特别讲义。
只要图表使用得当，就能够对思考进行深入的挖掘，从而找出解决问题的线索。
另外，是否掌握图表思考法，在解决问题时的效率也大不相同，差距就和在移动同样的距离时，搭乘每个站点都要停靠的火车和搭乘直达飞机之间的差距一样。
使用图表思考法，还能够防止出现“思考的失败”。“仅凭经验进行判断导致失败”“思考出现遗漏导致失败”“只关注眼前的问题导致失败”“以为很重要的内容其实并不重要导致失败”等，只要掌握了图表思考法，上述这些失败都是可以避免的。Μ.chuanyue1.℃ōＭ
想在整体流程中把握关键要素的时候
“业务系统”框架
将业务必需的要素按照功能分类并整理为整体流程
“业务系统”，顾名思义是将开展业务时必不可少的要素按照功能进行分类，并整理为连续流程的框架。
在业务系统之中，首先要输入人力、物力、资金、信息、技术等内容，然后将输入内容交成输出内容（产品和服务等）的流程整理成几个阶段，对实际的行动进行分析，以便采取改善、替换、重新设计等措施。
以饮料生产企业A公司的业务系统为例。与行业普遍的业务系统相比，A公司通过将从物流到批发再到店铺管理的流程整合为渠道销售，取得了业务活动上的成功。通过这个示例图，我们可以看出，导入渠道销售是取得成功的关键。
想要分析基本市场战略的时候
“3C”图
“3C”图
麦肯锡创造的“3C”图非常出名，想必大家都听说过。
“3C”由“顾客（Customer）”“竞争对手（Competitor）”“自己公司（Company）”这三个以字母“C”打头的要素组成，是在考虑到自己公司所处的经营环境的基础上，对现状进行分析，发现经营课题和思考战略的框架。
使用“3C”图，不但能够客观把握自己公司的情况，更能够在思考的同时考虑到顾客和竞争对手的意识与行动。从而更便于决定自己公司的定位和应该采取的行动。
“3C”是在考虑到竞争对手和顾客的基础上，对自身战略保持客观性时最常用的基本工具。
想要对组织进行重组的时候ωＷＷ.chuanyue1.coΜ
“7S”框架
在改变组织的时候最能够发挥作用的工具
想要根据业务和市场的变化对组织进行重组，或者想要重新调整组织发展方向的时候，最能够发挥作用的工具就是“7S”框架。
“7S”框架将组织的组成要素分为“硬件”（Strategy＝战略，Structure＝结构，System＝制度）和“软件”（Style＝组织文化，Skill＝技术，Staff＝人才，SharedValue＝共同的价值观）并分别进行分析，然后对硬件和软件之间的互补要素进行改善。
在对组织进行改革时最常见的失败原因就是，虽然针对市场和业务战略的变化对硬件部分进行了改革，但软件部分却没有改变，结果组织只是形式上发生了变化，实际上却没有本质上的改变。利用“7S”框架就可以有效地避免出现上述情况。
不知道应该怎样选择才好的时候
“定位矩阵”
在开始行动之前先明确优先顺序
“定位矩阵”作为区分紧急度与重要度的矩阵，是在开始行动之前明确优先顺序时非常有效的图表。
为了提高无酒精啤酒的市场占有率而倍感苦恼的A公司，利用定位矩阵对市场调查数据和新产品的定位进行分析。结果发现，消费者认为“无酒精啤酒的口味不够纯正”“自然健康成分高的满足不了喝啤酒的感觉”，也就是说根本无法生产出完全符合消费者期待的产品。
于是A公司选择避免与竞争对手正面交锋，不再追求生产自然健康的无酒精啤酒，转而开发新商品。结果获得了新的客户群体，成功提高了自身的市场占有率。
A公司就是通过占领矩阵中未开拓的区域取得了成功。
想要发现针对课题的真正解决办法的时候
“逻辑树”
不重复、无遗漏地对课题进行分解整理
当想要系统地对课题进行不重复、无遗漏的分解整理，找出真正的问题点和具体的解决办法时，最常用的图表就是“逻辑树”。
比如本节中的逻辑树，就将“购买电动汽车的时候，都需要考虑哪些问题”进行了分解。通过这样的分解，我们就能够对所有影响到购买的要素进行不重复、无遗漏的思考。
在制作逻辑树的时候必须保证在第一和第二阶段做到不重复、无遗漏，并且所有的内容都没有偏离思考的轨道。一旦在对逻辑要素进行检查的时候找到问题点，接下来就要思考是否能够解决这一问题，是否能够针对这个问题点继续进行分解，通过展开新的逻辑树来解决问题。
特别讲义麦肯锡图表入门必修练习
请将正确答案填入空白处
答案：A线索B以最高的效率C思考出现失败D功能E连续流程F发现经营课题G思考战略H重新调整组织发展方向I优先顺序J不重复K无遗漏
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