克劳德感到背部僵硬，疼痛不已。他刚刚打完空传电话，显示时长为2小时37分钟。他半坐半躺在客厅沙发里，平板电脑iPad放在大腿上，眼前依然浮现着玛丽亚的脸。他仰慕地微笑着。三周前，他在巴塞罗那的一次会议上认识了这位西班牙女设计师。在那浪漫的三天后，两人一支保持着网上联络——漫长的空传电话、短信、脸书动态，能用的都用上了。他查看一下邮件，看到了下周末前往罗马的航班预订确认信。在那儿，他将第二次与玛丽亚见面。
“我得找一个欧洲项目，不然跨越大西洋的飞行会毁了我。”克劳德想着，“每两周周末飞一次我可吃不消。”这时他看到一封已经躺了两天的来自慕课教授的未读邮件。全新的、更为高效的建筑方案进展缓慢。因此，眼下当地施工方的试建工作也搁置下来。克劳德本该立刻向伯恩德汇报。“还是别转发邮件了，我现在最好给他打个电话吧。”克劳德自言自语道。对于他的滞后汇报，伯恩德肯定会生气。这可事关项目的关键进程。
克劳德按下空传通话按钮。他的耳畔还回想着玛丽亚温柔的声音，完全没发现伯恩德接通电话时已经响了十声。
“克劳德，你知道现在几点吗？我是说在德国！”
克劳德飞速地计算了一下，现在是汉堡时间半夜一点。“哦，糟糕，伯恩德，真抱歉！”
“到底是什么火烧眉毛的事，你得现在把我叫醒？”
“不好意思，伯恩德，我没注意到时差。现在慕课建筑计划有些延迟。因此，当地的试建工作也搁置下来。相应地，整个项目也不得不延期了。”
“你刚知道这事儿吗？你觉得半夜叫醒我能帮你什么？”
“好吧，现在你是做不了什么。我想，要么我和皮拉、当地施工方，还有慕课教授团队开一个视频会议，商量下能怎么加速进程，再看看最坏情况对我们项目的周期有何影响。”
“那就去做吧，克劳德。越快越好！”伯恩德似乎还是有些生气。“需要我做些什么吗？”
“不，不，伯恩德。谢谢你这么问。我们能搞定。最迟明天下班后我再与你联系。”
“好的，现在快和我说‘晚安’吧！”
“祝你好梦，伯恩德。”克劳德深知如何营造紧迫感来激活员工。他立刻开始写邮件，发送会议邀请。尽管如此，他还是对自己很失望。在工作时间——即欧洲的深夜——与玛丽亚长时间的通话影响了他。他忘记了日程安排，也没有及时阅读重要邮件。“我得重新集中精神，更好地分配工作与私生活的时间。”他想着。然而说来容易做来难。恋爱的感觉太美好了。
克劳德与一位西班牙设计师坠入爱河。长时间的空传电话影响了他的工作质量。伯恩德不能接受这种做法。
下一周的周三，伯恩德准备着即将到来的团队会议。他刚刚结束与法兰克福的施工负责人的通话。“真好笑，”伯恩德想着，“法兰克福的团队抢去了我投入在特朗斯蒙塔尼亚国际远程团队的精力。”看起来，他们似乎越来越接近全员与保罗共同定义的“授权”目标。研讨会的成果开始显现。伯恩德对员工们所展现的高度主观能动性极其满意。琳达顺利完成了众筹，资金已经到位。现在她正帮助皮拉与克劳德协调慕课建筑师与当地的建筑工人。皮拉的理念帮助团队迈出了关键的一步，似乎已为所有人接受。安妮迅速有效地处理与政府间的手续，并为当地建筑方带去最新消息。刚刚加入团队的来自保加利亚的斯黛拉引入了高效的数据管理模式，如今团队成员能在线分享更多数据，并在新创建的脸书小组里热烈讨论。一切都进行得如火如荼——为此，伯恩德并未付出太多时间与精力，有时甚至什么都不需要做。他也没什么可监管的，整支团队看起来确实自律严明。他唯一的担忧是克劳德。最近他很少给予回应，这对他来说是很少见的。有一次，克劳德还在半夜打电话传达坏消息。“这不太对劲，”伯恩德想，“今天我必须在会上指出。”穿书吧
在伯恩德看来一切进展顺利。所有团队成员都展示了高度的主观能动性。钱已经到位。皮拉帮助团队迈出了关键的一步。伯恩德唯一担忧的是克劳德。
这天天气晴朗。易北河反射着阳光，在伯恩德办公室的墙上投下怪异的光影。伯恩德眯起眼睛，拉下百叶窗，启动了网讯。现在是12点55分。安妮与琳达一如既往地提前加入会议。“女士们，你们好。最近还好吗？”
“棒极了，伯恩德。我看到我们确确实实在前进！”
“我很好，伯恩德，”安妮平静地答道，“关于试建，我从建筑工人们那儿得到了一些新消息。”
“很好，我们等等其他人。”
下午一点整，除了克劳德所有人都到齐了。
“我建议现在就开始吧，”伯恩德说道，“今天有许多议程。上周会议以来我们取得了重大突破。皮拉，非常感谢你精彩的想法！你的建议现在已经传达给纽约的建筑团队。我很期待建筑师与施工方的合作。但是现在遇到了一个力道十足的缓冲器。克劳德汇报说新的设计未能按期完成，这对我们的时间节点至关重要。正如我们所有人所知，人们还指着我们的房子过冬。克劳德认为消息糟糕到必须在半夜叫醒我！”
他顿了顿。但是没有人在意他的话。
“皮拉，你和建筑师及施工方的共同会议举行了吗？”
“当然，伯恩德。克劳德和其他人都来了，我们现在正在共同制定新的计划。在和教授团队探讨细节后，克劳德今天应该可以向大家描述一下可能发生的最糟情况。”
“我希望克劳德能马上加入会议。最近很少听说他的消息，而且他那为数不多的工作也常常不能按时完成。安妮，政府和当地施工方那边怎么样了？我们什么时候可以开始试建……”
“各位，不好意思我迟到了，”这是克劳德的声音，“我一定是没听到闹钟。真抱歉。伯恩德，轮到我汇报建筑计划的最新进展时告诉我一声。”
“克劳德，你没事吧？最近，这不是你第一次迟到了。稍等一下，安妮说完后你就汇报。”
轮到克劳德时，他却说不出慕课计划的进展。现在只有一支教授团队还在跟进建筑计划，他们把皮拉的建议作为基础构架，但是他们无法确定完成时间。教授同时兼任数门课程和项目，此外在呈交估算结果前还需要再举行一次研讨会。
新的慕课计划姗姗来迟。伯恩德间接将责任归在克劳德身上并要求他进行解释。事后他有些后悔自己的不留情面。
“克劳德，你是知道我的，你也知道在得到明确的最后期限前我是无法坐视不管的。”伯恩德说道，“或许我该和纽约的人谈谈，给他们施加点压力。”
“伯恩德，我们现在最不需要的就是压力。我们这周就举行研讨会，接着马上向你汇报结果。”
“这还不够，克劳德。在项目最终期限确定前，我要求每两天做一次进展汇报。”
斯黛拉插话了：“克劳德，你能想办法把最新的项目计划放在硬盘上吗？这样安妮、皮拉和其他人就能看到最新版本了。”
“好的，斯黛拉。”
“各位，再次感谢你们的付出。克劳德，明天晚上谈。”
因为对克劳德的责难，伯恩德结束会议时有些心绪不宁。加拿大人是项目的关键人物。伯恩德是不是不应该公开批评他呢？
这时空传上响起琳达的电话。
“你好，琳达。很高兴再次听到你的声音。你可不怎么给我打电话，出什么事了吗？”
“伯恩德，你对克劳德太苛刻了。我觉得有些过分了。你一定知道玛丽亚吧？克劳德恋爱了。他和玛丽亚每天打好几小时空传电话，周末还飞去罗马看她。你对他得有点耐心！你知道的，爱会给人插上翅膀，但也会让人盲目……”
“哦，我并不知道……但是我想，我们是朋友，克劳德应该告诉我这些。你又是怎么知道的？”
“最近，我们一起开了许多电话会议，慢慢也就有了个人生活上的交流。这样我们就知道对方发生了什么，也能更好地做出应对。”
“假如这样能促进你们的合作，那就好。”
“你不觉得，我们在全体会议上也应该这么做吗？”
“我不是很了解，也不确定这样做是否有意义。但我会问问保罗的意见。反正我本来也想和他联系。”
琳达认为伯恩德对克劳德太苛刻了。她向他解释了隐藏在其背后的个人原因。伯恩德为自己对朋友克劳德知之甚少而感到震惊。
保罗说过，如果伯恩德需要帮助可以随时致电。到现在，伯恩德还没用过保罗的这份好意。团队高涨的主观能动性和实干精神令他无比欣慰。当时的座谈会已值回票价。
为了提高团队业绩，自己还能做些什么？伯恩德思考着。琳达说的话有道理吗？难道他真的忽视了个人生活？他决定给保罗打电话。
“你好，伯恩德。最近怎么样？”电话那头保罗用他平静的声音问候道。
“我很好，保罗。希望你也不错。我得先告诉你，座谈会的效果远远超出我的预期。我的手下不但积极主动，还将其他人招至麾下，寻找解决问题的方案。太棒了！虽然我们还没达到关键的节点，但是我相信那只是沟通问题，而非因为管理不力或能力不足。”
“非常好，伯恩德。你的手下现在正像一支真正的团队一般合作共事，而你似乎也乐在其中。我有一个问题，你们多久进行一次电话会议，你们的议程安排是怎样的？”
“我们每个月开一次例会。如果有问题出现，则会额外进行讨论。至于议程，一般由我来制定，并提前发给大家。”
“好的。那么大家参与讨论的情况怎样？”
“怎么说呢，大家各司其职吧。克劳德往往是主导者，其他人在各自要点处插入谈话。琳达有点像大家的情感晴雨表。她总能感觉到谁不在状态。如果因为个人原因，她也总是知道事出何因。看起来她似乎和团队中的所有人都关系密切。”
“那么你呢？”保罗问道，“你和大家建立起紧密联系了吗？”
“这么说吧，我和大家相处得都不错。我确保我们大家都集中在正确的事情上，我也会要求结果。这就是我的角色。老实说，最近我好像有些不给克劳德颜面。他有些消极被动，差点错过了最后期限，还毫不知觉地在半夜把我吵醒。琳达说他恋爱了。”
伯恩德给导师保罗打电话，反馈团队沟通的情况。保罗认为应该更多地交流个人生活。伯恩德应当与大家建立密切联系。
“你和克劳德不是朋友吗？我以为你早知道。”
“是啊，我是该早知道。或许我有时太忽视他们了。琳达说我们应该在会议上聊聊自己的事。你觉得呢？”
“在远程团队中，成员间定期交流重要的个人事件是尤为重要的。就我的经验而言，每周一次例会，会上既讨论项目，也交流个人生活就很不错。”
“一周一次？”伯恩德听上去大吃一惊，不为所动。“这太频繁了吧？而且每个人都滔滔不绝地说自己的事，难道不无聊吗？”
“人是不会无聊的。而且个人生活对我们的工作影响巨大，”保罗说道，“了解团队的心情非常重要。我不是说每个人要喋喋不休地讲述人生故事。给每人两分钟时间谈谈自己足矣。两分钟绰绰有余了。但是所有人必须得到机会，要不然那些内向的人会沉默不语。两分钟可以让你了解员工的所思所想，否则不仅仅你，团队中的所有人都将永远无从知晓。在项目进度汇报时，你们只需集中精力关注热门话题。会后人们可以继续通过电子邮件交流想法，或者组成小组，共同解决问题。”夶风小说
根据保罗的建议，伯恩德想要为项目设置一个全新的沟通结构。每周将举行一次相对不那么正式的会议，而每月则召开一次包括外部合作伙伴在内的正式会议。
“到现在为止，这听上去还不错。但是我担心如果花太多时间讨论个人生活和项目细节，就会失去大局观。”
“这种风险当然存在。因此我会区别对待。每月例会更为正式，会上免谈私人事务。每个人会前必须上交篇幅为一页纸的汇报，说明近期年度计划的完成情况。我也会请重要的外部合作伙伴参加会议，保证所有人都进度相同。遇到涉及机密的问题，可以等所有外部成员下线后再做讨论。如此一来，在每周召开的非正式会议上就可以谈谈项目相关亮点及个人生活，间或包含一些重要挑战。同时，每月一次正式会议，议题为所有人的战略计划实施情况。”
“这听起来有理有据。我只是怕这一切都太官僚主义了。”
“我认为值得一试，伯恩德。这样做，你就能够更清晰地了解到发生了什么，大家的情况怎么样。而且这不需要花费太多时间。你知道还有什么好处吗？”
“什么？”
“你永远不会错过别人恋爱的消息。”
“好吧，”伯恩德轻轻地笑了，“这虽然不符合我一贯的工作风格，但是我相信你，我会试试的。”
尽早确定沟通结构
每当别人请我带领一支远程团队时，我都会在第一周就召集核心团队。我会带领这些直接向我汇报的员工进行一次现场座谈会。在第一章中您已经了解了这种座谈会的通常流程。在这一章中我将集中探讨一下如何在那之后继续最优化地进行沟通。在第一次座谈会结束时，我会问我的团队：我们应该多久互相交流一次？也就是说，我们的团队会议多久开一次？大多数时候人们会说：一个月一次足够了。这时我会更进一步，让我们试试一周一次吧。万一大家觉得太频繁，再减少也不迟。一开始大约60％到70％的员工赞成一周一次例会。一个月后通常是90％到100％——而且这个比例会一直持续到项目结束。大家积极参与的秘诀是什么？当然不是高清的视频影像！更多时候，秘密就是人与人之间的交流。
通常，我会以例行的状况更新开始每周例会。每周我都会收到许多邮件。那些需要立刻处理的邮件我会直接转发，而另一些只是汇报信息的我则会有意识地留到例会上。作为经理，人们还得参加各个决定层面的各种会议。请您在例会上留出足够时间，着重总结您与其他决策者的谈话结果。请和您的团队，讨论在那些会议上做出的决定。如果您省去这一步，只会加强闲言碎语的气焰，也许有一天便会导致负面的后果。
在每周例会上，除了讨论工作进展，也应适当地聊聊个人生活。这有助于增强凝聚力，保持大家高涨的参与感。
例行状态更新主要针对上一周发生的所有相关事件。这么做，给了团队成员提问和观察的机会。这一轮结束后，每位成员都有固定时间汇报自己的生活和项目的相关事宜。多亏第一次座谈会，现在所有人都彼此了解对方的生活与职业曲线。在周会上，我们会一再回到个人层面，这样可以产生真正的人际联系。固定时段对于那些相对安静内向的团队成员尤为重要，如果不指定说话时间，他们将更愿意沉默与聆听。
核心团队成员至少要以视频会议的形式召开流程更为标准的每月例会。此时的关键是展示项目进展，并获得他人认可。我认为每月至少一次看到同事们的画面是一个非常重要的保持信赖的方法。同时，也应邀请扩展团队参加会议。通过这一方式，更多人可以获得一手信息，了解项目进展。如果扩展团队成员有什么疑问，最好在会议期间通过聊天软件提出。这些问题首先会被归拢，然后在会议的最后10分钟一并回答。
形式化的每月例会的重点，是让更多人获得一手信息和提问的机会。
如果遇到有人已经完成阶段性目标，想要将相应资源运用到其他方面，做出这样的重要决定，应当在每月例会上讨论决定。此时，应当详细阐述决定的意义，也可在更大范围内进行讨论，理想情况下最终由所有人共同决定。如果扩展团队的成员方还有员工，那么应当在会议之后就向他们通报结果。切勿自上而下，而应以互动的形式，如通过现场或视频会议。所有项目相关人员都应当有机会提出疑问，给予反馈。
方法：
每周例会应当是，个人情况更新与项目相关进展的正式及非正式汇报的健康融合。
正式的每月例会的另一个好处是健康尺度的压力。所有成员都应当展现他们的目标完成情况和上进心。如果有人晚于预期或干脆两手空空，整个团队都会看在眼里。如果各个目标一如既往地紧密咬合，那么每位团队成员的目标就始终与其他人的目标息息相关。如果有人遇到问题，请您给予帮助，但是责任始终在团队成员肩上。当然有时也会产生矛盾，也并非所有矛盾都能在会上立刻解决。尽管如此，适当的压力对于提高团队成绩仍然至关重要。
团队会议中的时间分配艺术
无论是每周例会还是每月例会，如何分配时间都至关重要。首先要制定一份严丝合缝的议题计划，此外任命一人担任计时员也是不错的方法。计时员时刻注意时间，也可打断他人的谈话，但最好不要由团队带头人或会议主持人担任。管理者更重要的职责是表彰成绩，解决矛盾，不应将权威浪费在时刻提醒注意时间这种小事上。每周例会至多由12名团队成员参加。因为每次都会进行例行汇报，同时每位成员各有两分钟时间谈论最重要的个人及项目相关话题，所以请您计划出一个半小时的时间。时间再长，会议效率就会变低。这时人们需要休息，而休息期间大家一般会开始查阅邮件，思绪便游离到了其他地方。
严丝合缝的议程安排与准时结束同样重要。最好请一位计时员时时关注时间。
为了让参与度保持在90％到100％，准时结束会议非常重要。在极端特殊的情况下，可以询问全体参与者是否愿意为某个重要的议题多留10分钟。但是10分钟后，必须按约定结束！在重大项目的每月例会上，最多可能有上百人出席。我建议会议时长为两小时。比起现场团队，准时与合理的时间分配对远程团队更为重要。如果团队成员还分布在不同时区，那么糟糕的时间管理会带来非常负面的影响。
方法：
实践证明，每周例会与每月例会应当做下列时间安排：
·每周例会——个人与项目相关情况更新：1.5小时
·每月例会——正式状况更新，扩展团队参与：2小时
两种情况中，时间分配与准时结束都至关重要！
就我的经验而言，典型的多国电话会议流程应当如此：请您在欧洲时间的中午开始。这时澳大利亚已是晚上。对于那些在家的人，背景中可能听到狗叫、孩子哭喊或餐具碰撞的声音。巴西人可能刚刚起床，还穿着睡袍整理仪容。感知并讨论这些不同，可以将团队紧密凝聚在一起。假如某次会议时间变更，或不能总是安排在自己最合适的时间，大家也会给予理解。但需注意，切勿让人在深夜或凌晨参加会议。如果您有重要进展向遍布全球的团队成员宣布，可以选择在同一天召开两次内容相同的会议：早上针对欧洲、澳大利亚、亚洲和非洲，下午针对北美与南美。届时欧洲成员也可自行选择参加哪场会议。
如果用英语召开会议，您将面对许多非母语国家带着口音的成员。即使是母语者也千差万别，如英格兰、苏格兰、德克萨斯和澳大利亚的成员说话亦迥然不同。团队成员经常会抱怨听不懂其他人的英语。如印度人之间完全理解对方的口音，但听不懂法国人的英语。作为团队领导，您可以做一些增进理解的工作。如您可以请那些说母语者说得慢一些，同时不要使用太难的表达。总的来说，能让所有人都理解的简单语言最为有效。您还可以请那些口音较难理解的成员在聊天工具中同步输入他们的问题或观点，这样更为清晰明确，也可缓解交谈中的紧张气氛。重要的是，每个人不要只想着自己，而应当多考虑他人，努力使大家听懂自己的话。
在英语会议中，团队成员应当注重话语的可理解性。请说母语者说得慢些、清晰些。请口音较重的成员在聊天软件中同步输入问题或观点。
简化沟通至关重要。请您尽量将团队会议安排在每周的同一天同一个时段，并始终使用同一种沟通渠道。当然，某些时区无法长期过早或过晚开始会议的特殊情况则另当别论。
探寻他人的立场
远程团队往往需要互相发送相当数量的电子邮件。其内容多是询问或者回答。但是电子邮件并非一种非常互动的媒介。相对而言，团队会议意味着同步交流，因此是进行讨论的理想场合。讨论的精髓并非简单的询问或作答，而是理解对方。会议上也应当开诚布公地探讨争议，并由团队共同决定解决方案。彼得·M.森格在《第五纪律》[6]一书中区分了“主张”与“探寻”。在管理中，典型的行为是采纳某一立场并为其主张。其目的是强有力地阐明自己的观点并对他人产生影响，但往往忽略了探寻并理解他人的立场。更好的选项是在宣布自己的观点时先试着去理解他人的想法。在多种观点和谐共存的团队文化中，“主张”与“探寻”平衡共处。每个人都有权力主张自己的观点，但也试着了解其他立场。此时团队领导应当担当表率，提出问题并尝试理解其他团队成员，鼓励大家积极讨论，不应滥用职权否定他人。
“探寻”的基本态度是团队良好沟通的关键所在，尤其在争端中——先理解对方，再主张自己的观点。
在我的讨论课上，团队成员们经常抱怨自己的领导只有在出现问题时才召集开会。有些领导甚至花大部分时间自我辩护，推卸责任，同时直接宣布解决方案。有些文化习惯于此种专断风格，只要产生问题，领导就应当知道所有答案。但在绝大多数远程团队中，此种行为只会造成重大损失。大家缺少彼此交流的时间，结果往往适得其反。远程团队对讨论与对话的需求比现场团队大得多，因此需要建立一个所有人都有发言时间、能充分阐释自己立场的沟通体系。遇到悬而未决或针锋相对的讨论，团队领导应当想办法保持“主张”与“探寻”间的平衡。
如何进行定期的个人反馈
远程团队中条理清晰的沟通主要分三方面：首先是个人与项目信息比重平衡，在非正式与正式框架间切换的定期团队会议；第二是杜绝纯粹宣扬个人主张，创造真正对话交流的机会；第三是项目进程与个人发展的定期一对一反馈，主题可为团队协作能力或软技能等。团队领导绝不应等到出现问题才要求反馈，无论是团队会议还是每位成员的反馈都应当定期有组织地进行。
当我领导一支远程团队时，我会每月给直接向我汇报的每位团队成员打一次电话。首先，我认为谈论目标完成的进展十分重要。如果需要，可以给予批评反馈，但我只会在一对一的谈话中这么做。我建议永远不要通过电子邮件进行批评，同时在会上当着其他成员的面也一定要慎之又慎。当然，一对一谈话的内容远远不止批评。对于每一位团队成员来说，此种谈话都是与领导交流的特别机会。领导虽会给出反馈，但这并非单行道。团队成员应当利用机会听取建议，必要时寻求支持。理想状态下，谈话中员工汇报进度和领导给予支持反馈应当各占50％。最好领导能直截了当地问，现在我能帮您些什么？或者，我能做什么来帮助您提高工作效率？能从每月一次的一对一谈话中获益多少，这掌握在团队领导和每位团队成员自己手中。另外，这样的一对一谈话也代表着对每一位成员的欣赏与尊重。因此，请您千万不要临时取消或随意更改时间。
无论是为了工作业绩还是个人发展，团队成员都需要定期的一对一反馈。每月一次电话是一个不错的办法。
我认为一年进行两次正式的绩效评估是比较好的节奏，可以通过一对一电话完成，能见面当然更好。此类谈话应当基于清晰易懂的流程，其关键是依据清晰的指标指定客观的、可量化的目标，管理者可以进行更正补充。我建议在绩效评估之余，也可谈谈每位成员的发展目标，在今后还能培养何种业务能力或领导素养。应当为此制定一份具体计划。根据不同的计划，可以安排不同的指导或培训，或指派新的项目任务给这位成员。
如果没有提问，所有上述每月或半年一次的例会都是浪费时间。这是团队领导对自己团队的一种投资。团队成员们更为积极、有前瞻性地表现便是对这种投资的回报。良好的沟通是即使相隔遥远也能全身心投入的关键所在。
一年应当进行一到两次准备充分、结构清晰的团队反馈。批评只可针对在场员工的行为开展，绝不能针对个人。
团队中的反馈——把握面谈的机会
远程团队的另一种反馈方式是团队反馈。我建议一年进行一到两次，尤其是有机会与员工亲自见面的时候。在团队反馈时，团队成员们最好坐成一圈，由团队管理者开始，每位成员将得到下列三方面的反馈：
●要继续做什么？之前做出了什么贡献，在哪些方面给团队提供了尤为重要的支持？当人们听到别人说出自己的影响时，其效果往往令人耳目一新，深受鼓舞。恰恰在远程团队中，许多人看不到他们的贡献能带来什么。这是一个反馈的良好时机。
●哪些行为不该继续？哪里有改善的需求？我们可以举一个“盲点”的例子。也就是说，有时候人们没有意识到自己的行为会伤害、激怒或阻碍别人。此种批评反馈的关键是要使用一种充满同理心的语言，绝对不能进行人身攻击。批评的对象永远是行为，而不是人。
●该从什么地方开始？还有哪些潜力？这时重要的是指出某位团队成员拥有但并未发挥的能力。大家可以邀请这位成员开发自己的潜能，将其更多地投入到工作中。
反馈会议的准备阶段至关重要。所有人应当事先根据这三点对每位成员进行考量。书面准备能帮助人们始终忠于自己的观点，不至于在会议进行中越来越受他人影响。
会议结束后，每个人书面总结一下自己想要继续、停止和开始的方面，然后把这一文件发给团队领导，供其在考虑员工接下来的发展机会时参考。
使用团队规章
您现在已经了解远程团队中层次分明的沟通的一些原则。然而，从其成员组成、目标设置及社会经济领域来看，每支团队都是独一无二的。谨慎起见，可以各自达成符合最优沟通文化的个人约定。为此，如今许多团队会制定一份所谓的团队规章。规章规定团队成员应当怎样互相交往。无论怎样，团队规章最好在现场研讨会的框架下由全体成员共同制定。
下列问题可以帮助您的团队在团队规章中做出对于定期沟通意义重大的约定：
·我们该进行何种形式的团队会议？
·我们的会议何时在何种技术平台上进行？
·多久开一次会，由谁参加？
·会议议程与时间框架怎么设定？
·与团队管理者进行哪些一对一对话，何时进行？
·团队使用何种沟通渠道？（如电子邮件、电话、语音信箱、短信及视频会议）
·至多允许多长的电子邮件反应时间？
·紧急情况下使用何种沟通渠道？（如手机的语音信箱）
·至多允许多长的紧急情况沟通渠道反应时间？
团队规模越大，涉及的不同文化与时区越多，团队规章就越重要。我们每个人都有自己的沟通方式。有人喜欢打电话，有人更愿意写邮件，还有人活跃于社交媒体，热衷友通应用。诸如此类，不一而足。团队不能迁就个人喜好，因而必须有所约定。此外，文化特殊性也是很重要的一个因素。如，除非是事先明确约定好，否则晚上或周末打电话给团队成员在德国是非常不合时宜的。在墨西哥，给某人的手机语音信箱留言是非常日常的沟通渠道，但是欧洲人往往只在紧急情况下才会这么做。远程团队应当讨论所有这些不同的生活习惯和文化印记，共同约定固定的行为方式。由此而形成的标准与规范能大大简化远程团队中的合作。
团队规章规定所有团队成员相互交往的统一标准，必须始终共同制定。涉及的文化越多，团队规章就越重要。
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