汉堡上空的春日阳光照亮了艾美酒店的房间。保罗脱去了外套，卷高袖子。他知道座谈会进入了最关键的阶段。克劳德和琳达站在翻转板前，正用英语手舞足蹈地大声讨论着。他们组成了两人小组中的一组，共同寻找团队至关重要的主题。每几分钟两人就会安静下来，然后琳达在板上写下一个想法。伯恩德全神贯注地坐在打开的笔记本电脑前，时而看向网讯屏幕中的安妮，时而看向自己的电脑。两人都在一块虚拟白板上记录下自己的想法。保罗在幕后观察着这一切，时不时走向某一组，用提问开拓他们的思路。克劳德和琳达的题目是“授权”，他们一起讨论哪些情况表明已达到个人职责最大化。看得出这个问题对克劳德意义重大。他语速飞快，用到了许多第一人称。伯恩德与安妮通过网讯共同探讨“外部团队的融入”，这恰好涉及建筑工人、政府及纽约教授如何最好地融入团队这一问题。伯恩德和安妮的交流非常平静，几乎没有什么肢体语言。
保罗带领团队继续讨论。大家正在探讨“授权”及“外部团队融入”等关键问题。
没多久，四人都已准备好陈述自己的结论。克劳德和琳达先开始。
“我想要绝对自由，”克劳德大声说。
伯恩德不由微微一笑。“真像克劳德的风格。”他想着。
加拿大人站在翻转板前，琳达在他边上，随时准备补充。
“也就是说，只要我没有超出预算，也没有打乱时间计划，做决定前就不需要事先和伯恩德商量。”克劳德继续说道。“是否所有人都自主承担责任，每周电话会议上就能体现。每人都汇报过去一周取得的进展，如果出现问题，不会分摊在所有人头上，而是责任者提出建议，落实改进方案。这样就可以尽可能不牵扯其他成员的精力。”
琳达赞同地点了点头。她讨厌毫无主见地分担其他人的问题。
“伯恩德，你是老板，当然可以提出疑问或建议，”克劳德向伯恩德投去友善的一瞥，接着说道，“但是每一个具体目标的运行应当由其责任者自行决定。如果我需要你帮助设置任务的优先级别，或与外部团队协商，我会告诉你。”
所有人都赞同地点头。接下来由伯恩德和安妮展示他们讨论得出的“smart”目标。然后其他人提问并给出反馈。伯恩德记下了每一条意见。
最后保罗请所有在场人员起身，准备开始路线图练习。克劳德与琳达走到房间的一角，伯恩德凑到屏幕前。当所有人正要开始定义里程时，安妮通过视频说话了。
“非常抱歉打断你们了，我有时必须立刻阅读邮件，以便处理紧急情况。我刚收到一封当地建筑公司发给政府并抄送给我的邮件。邮件里说道，在使用慕课的结果制定了一份详细计划后，估计预算将比之前申请的增加25％。”
“什么？”伯恩德喊道。他从椅子上跳了起来，用拳头捶着桌面。
琳达无动于衷，她观察着伯恩德的反应，接着用平静的声音说：“我恐怕没法通过扩大众筹规模筹集到更多资金。你们知道，现在整个运行陷入僵局。我们只找到几个投资者，而且他们参与的金额也很有限。现在媒体里也找不到灾区的图片了。”
“该死的，这是怎么回事？”伯恩德的怒吼穿透房间直冲窗外。他为琳达根本没有传递准确信息而勃然大怒。“这威胁到我们的整个项目！”
晴天霹雳：安妮收到邮件，信里说政府将预算提高了25％。项目似乎不再可行。
“那么你们就该提高建筑效率，以此降低成本。”房间后角传来保罗冷静的声音。所有人都转头看向他。“我经历过的惊吓比这大得多。现在我眼前看到的是一支正开始相互信赖的顶尖专家团队。我肯定你们能找到办法。这世上总有人能搞定此事。”
茶歇后伯恩德仍然怒气冲冲。但是他清楚他们需要帮助。他的乐观还为时尚早。
保罗说：“我建议先继续之前的两个路线图，然后再共同制定经济高效的建筑路线图！”
很快，克劳德和琳达就站到了房间中央，在元计划图上写下每一步里程，然后把图平放在地板上。今天的日期和结项日期都标记在地上。克劳德和琳达来回跑动，代表着他们在时间中来回穿梭。
在座谈会的下一个环节中，保罗请所有人想象团队彻底完成目标的样子。
当思考时间变得越来越长时，就该吃午饭了。安妮下线一小时，很快吃了些晚餐，接着照看了一会儿女儿。
“让我们进入下一轮路线图练习，”一小时后大家重又准备就绪，保罗说道，“我举‘授权’的例子。”保罗站到一个在场者都能清楚看见的位置——包括视频中的安妮。“请你们想象今天是你们彻底实现目标的一天。”保罗继续说道。他请琳达和克劳德站到地上标记的最终节点旁。“在这一点上，所有团队成员都独立承担责任。这就是授权！”
保罗看向众人，大家都纷纷点头。
“那么，当你们站在目标完成的视角观看这条道路时，有没有觉得缺少了什么中间目标？请跟随感觉，想到什么就写什么。”
接着，保罗走向安妮和伯恩德讨论“外部团队融入”的屏幕。他看向数字白板，请两人想象他们已经成功融入了所有外部伙伴。
保罗问道：“现在你们得到了一切——你们想给刚刚开始接纳外部伙伴的团队一些什么建议？”
这时，安妮立刻想到了一点：“伯恩德，我们为什么不针对每个外部团队指定一名沟通使者呢？同样，外部团队也应该分别指派他们的通讯人。我们邀请他们参加每月的电话会议，相应地，我们的通信人也参加外部团队的重要会议，在那占有一席之地。”
伯恩德认可地点了点头。克劳德看起来兴趣十足。
“我肯定像克劳德这样的人一定愿意这么做，”安妮补充道，“他会和相应的机构讨论最新进展，当然也包括出现的问题。”
在所有人简短讨论后，“沟通使者”这一主题也被写上白板。
现在，保罗带领大家进入最后一轮讨论，他请两个二人小组陈述他们的路线图：谁来负责、哪些中期目标必须由每组事先协商约定。另外一组可以提出问题或建议——如果有必要甚至可以对决定提出批评。保罗鼓励大家只要认为自己拥有所需的个人优势，就积极申请相应的中期目标。
讨论进行得十分热烈。伯恩德把克劳德对于授权的一些想法称为“废话”。他似乎始终还在坚持保有尽可能多的掌控。但是最终他还是让步了。他明白，这样做将来就能有更多时间应对更为关键的事务。从现在开始，他拥有更好的全局视野。其他团队成员所做的一切是为了让伯恩德有滋有味地扮演长者与顾问的角色。
琳达和克劳德毫不犹豫地申请担任通信使者。
最后，琳达与克劳德把他们从此刻起开始负责的目标写在手里的卡片上，安妮和伯恩德则把两人的目标标记在了白板上。
最后一轮后，每位成员各自认领了数个中期目标。两人小组必须一致决定各自的职责划分。
保罗解释道，很快大家就会发现每一位团队成员的目标相互都有着强大的关联。
“你们可以想象，这些单个的目标就像齿轮般互相啮咬。如果其他成员的目标没有同时完成，也就没有人能完成自己的目标。”
保罗还建议伯恩德放手那些操作性目标，以便随时为团队提供建议与支持。
接着保罗说：“现在让我们一起讨论怎样才能更高效节约地施工吧。”
核心团队的每个人分别负责一个关键目标
大型企业中的团队通常以书面方式确定它们的目标，且往往是三到四句典型的领导语言，既不能激发员工们的情感，也很难让人认同。作为远程团队的领导，您有两个办法可使它改观。要么您魅力非凡，像曾经的马丁·路德·金那样站在团队面前高呼“我有一个梦想！”您活灵活现、激情澎湃地展现您的愿景，使您的员工取得情感上的共鸣。要么您就让您的团队自己制定目标。绝大多数时候，这是更好的选择。这种“自下而上”的方法有一些简单的辅导技巧。关键在于敢于创新、预估目标、面面俱到。
多人负责同一重大目标，在远程团队中是行不通的。应该给每个团队成员以不同的重要目标。
一旦目的明确，就应当把它细分为年化目标。此时，现场团队和远程团队间有着巨大差异。现场团队中，把愿景分为三到四年的年化战略目标，并为这一重大的战略目标指定多名负责人员。这是切实可行的。但是经验表明，在远程团队中，多人负责同一目标是行不通的。您应当把愿景细分为多个单独的年化目标，核心团队中的每一名成员对某一目标承担相应的职责。
方法：
请您与您的核心团队（或所谓的“领导团队”，即那些直接向您汇报的人）共同定义最重要的团队目标，每位核心成员独立负责其中的某个目标。核心团队的所有成员承担同样重要的职责。
在远程团队中，您需要的是分期目标和核心团队——或“领导团队”——即那些直接向团队负责人汇报的成员独立负责各自的目标。在时间与预算的框架下，每个人可以自行决定实现目标的方式。所有核心成员承担同等重要的职责，当他们实现目标时，应当受到褒奖。
终结远程团队中的躲藏游戏
您有过在某个项目中全力以赴，而其他团队成员却不怎么有干劲的经历吗？比起现场团队，远程团队更容易发生这种情况。我只需不接电话，或者不回复所有邮件——这就足以令其他成员气急败坏，导致生产力极速下降。远距离且素不谋面的环境创造了许多隐藏自我的可能性。没有人能看到其他人在做什么。如果你让我说说自己的经历，我会告诉你我喜欢运动，尤其是田径。40岁时我又开始参加比赛。我不知道这算不算所谓的中年危机，还是像我的一个女儿所说：“爸爸，你老了。”总而言之，我很快成为了保加利亚的标枪和铁饼冠军。此外，2014年，我赢得了有18个国家参赛的巴尔干冠军赛冠军，一年后在尼斯举行的欧洲冠军赛中获得铁饼亚军。
我写这些并不是为了炫耀，而是让您明白我是个成绩至上的人。我最重要的动力就是成绩，就我的个性而言，比起权力或金钱，成绩扮演着更重要的角色。您能想象当我拼尽全力，可其他人却一直在隐藏自己时我是多么沮丧吗？出于这种经历，我学习了许多远程团队的管理方式。自那以后，我以团队领导的身份将团队目标细分为许多独立目标，让核心团队的每一位成员都承担职责。如果每个人都有目标，且必须有所产出，他就无处可藏。
远程团队的全体成员都需要清晰的目标
我前面已经指出，微观管理在远程团队中是完全行不通的。即使在现场团队中，如果领导事无巨细地插手，也会降低生产力。而在远程团队中，这种干涉可以说是完完全全背道而驰。队员们需要绝对的自由与独立职责来完成目标。这种自由与自我责任便是所谓的“授权”。虽然远程团队中的成员受时差与文化差异彼此分离，但因技术而紧密结合，因此他们需要能遵照清晰定义的目标施展拳脚的自由。在这个过程中，清晰在一开始便至关重要。如何按每位成员的个人优势制定目标？只靠作为领导的您一人是很难的。如果由老板指派任务，员工们就会缺少干劲与投入。团队成员应当通过一个同步的流程自己选择目标。这里的“同步”是什么意思呢？
核心团队的成员应当通过一个同步的流程亲自定义与其个人优势相符的目标。
远程团队有两种合作方式：同步与非同步。也就是说，所有或大多数团队成员要么同时工作，要么异时合作。同时合作的例子，有现场及所有形式的能进行团队内部即时互动的电视电话会议。异时合作则通过如电子邮件、聊天软件或文件传输进行。此时每位团队成员自己决定回复的时间和任务完成的节点。目标制定只能同时进行。
想让团队成员对共同目标达成一致，就必须即时互动，因为这关乎整个成员个体及其潜力和想法。就我的经验而言，制定目标的最佳模式是座谈会。在会上，团队可以共同展开头脑风暴，热烈讨论——而且每个人必须向其他团队成员捍卫自己的意见。
“自下而上”的目标制定：如何使用路线图
大型企业中的远程团队在制定目标时，最好不要只依赖那些早已存在的目标。它们虽然触手可及，却大多是瀑布般自上而下决定的。如果是团队领导指派目标，或者干脆由“顶头上司”空降，那么通常结果是团队成员对此缺少认同。诚然，团队目标与整个公司目标协调一致是十分重要的，但是每支远程团队在制定目标时也要关注许多与全公司无关的地方：包括不同员工的特别组合、日常生活中的实际困难、公开或隐秘的问题、梦想、个人忧虑，等等。
小心陷阱！
团队成员很难认同“上头”下派或团队领导指定的目标。
在第三章中，您已了解根据“SMART”模式定义目标时要注意的三件事：首先是个人愿景、忧虑和情感；第二是整支团队的机会与问题；第三是对于团队可能获得的最大成功的想象。“自下而上”这一口号再加上团队中的民主表决，保证了员工在今后工作中的全身心投入。
当您按照“SMART”模式定义了远程团队最为重要的三个目标后，请结合这三个目标描绘一下团队成功，这是规划路线图的基础。所谓路线图，无非是为了实现最终三大目标所需要的一系列中期目标。正如保罗在与伯恩德团队的座谈会上所展现的，有效规划路线图有四步。最理想的状态是团队分为三组，每组选择一个根据SMART模式定义的关键目标。
我推荐带有地锚的“时间线”技巧。它最初源自于自然语言处理（NLP），可以触及我们的潜意识。座谈会是在意识层面以外探讨潜意识层面的绝好机会。在我的团队中，时间线练习曾多次带来崭新的、令人惊叹的认知。比这更为重要的是这一技巧增进了大家的奉献精神。
只需四步就可引导座谈会制定出路线图。我推荐“时间线”技巧，因为它同时顾及了潜意识，因此能引起更大的共鸣。
以时间线方法制定路线图的四个步骤
所谓时间线，就是在地上画的一条象征时间轴的直线。如果不在现场，可以在电子白板上画出时间轴。如果所有人都在同一空间，他们可以站到时间线的不同节点边，以元计划卡的形式沿着时间轴分布各个地标。
第一步：此地此刻。团队成员们首先站到代表今天的时间线位置，从这一角度描述目标。请使用SMART公式的所有相关标准、措施、参与人员等定义目标。这一操作并非抽象，更确切地说，团队成员们是在脑海中进行了一次时间旅行，将自己完全放置在目标完成后的状态中。当所有人眼前都出现了深有同感的目标画面后，您或主持座谈会的导师可以让大家说说实现目标状态所需的中间步骤与里程碑，并做好记录。
第二步：已达到的目标。现在大家站到时间线的终点，也就是实现目标的地方。所有人思考：如何意识到目标已完成？出现了哪些事件？参与者有什么感受？您也可以问您的队员：我们错过了什么？还缺什么？此刻，团队以成功者的视角回头看，这支大功告成的团队可以给那个刚刚开始项目的团队什么建议。同样，一切都应书面记录下来。
第三步：中期目标职责。现在所有人都看向之前记录下的中期目标与里程碑。谁想承担哪个目标？团队成员们自己申请特定目标。其决定标准不应仅仅是项目中的功能角色，更为重要的是每个成员的个人优势，这是决定成员承担哪个职责的关键因素。
第四步：融合。最后，借助时间线技巧与分别负责某一个SMART模式定义目标的三个小组互相交流。在这之前，小组内部要对中期目标和每个人的目标分工达成一致。每个小组向其他两个小组介绍最终结果，而另两组的小组成员给予反馈。也就是说，他们应当对各个小目标以及在时间线演练中分配的职责进行批判性的提问。通过这一步可以调动全队的认知。
座谈会的全部努力都旨在回答内容、形式及责任人的问题。依据SMART模式定义的目标就是这个内容。路线图描述了形式。分配中期目标职责最终确定由哪个责任人来承担什么任务。这有双重结果：第一，高标准的清晰目标；第二，各自“拥有”特定目标及斗志高昂、全力以赴的团队成员。
授权及文化差异问题
授权在远程团队中扮演着中心角色。所谓授权，即指授予他人自主行事的权力与责任。我多年的经验证明，如果所有成员都拥有尽可能高的自治权，远程团队的运作就能达到最佳状态。在实践中，这意味着“自下而上”制定主题、平等对待团队领导与成员，以及在所有层面加强个人主观能动性。在像德国、英国、荷兰或斯堪的纳维亚诸国这样的西方国家里，这恰恰符合他们的文化和现世价值观，但是这一观点却与像俄罗斯、日本这种东方国家的文化与价值观相悖。这对一支国际性的跨文化团队会带来什么后果呢？或者换一种问法：来自等级制度盛行文化背景的团队成员，该怎样应对注重授权与自主决定的远程团队的领导风格呢？
为了阐释这一点，我参考了艾琳·迈耶的研究和她的著作《文化地图》[1]。她将全球文化共分为八个关键纬度。对于授权而言，领导方式是八个纬度中的关键。极端情况下，某一团队成员可能来自于高度服从个人权威的文化，而另一成员则习惯于平等协作的领导方式。在俄罗斯这样的专权文化中，权力与决定权唯领导所有，而团队则完全接受自上而下的决定。与之相反，在瑞典这样的平权文化中，团队中的所有成员都平起平坐，每个人都能发挥自主性，在确定的框架中独立做出决断。ωＷＷ.chuanyue1.coΜ
请慢慢引领服从式文化背景的团队成员习惯于平等式领导。多点耐心与同理心，成功就在眼前。
根据我的经验，引导来自服从式文化下的员工适应平等的领导方式，比反过来独断专行地领导来自平等文化下的员工要容易得多。那些不熟悉民主架构的人能相对快速地适应平等的管理，反之，已经习惯民主交往模式的团队成员不可能接受独断专行的管理。我曾经领导过由欧洲人、亚洲人和非洲人共同组成的团队，其中没有哪个国家的人占据主导地位。在所有这些团队中，我采用平等的管理方式都获得了巨大成功。重要的是，以同步形式及早公布游戏规则，最好是在座谈会上。在向所有人解释您的管理方式后，请在接下来的时间清晰明了地贯彻始终。请您定期与所有人平等交流，收集反馈信息，表扬主观能动性，授予团队成员在既定框架下自主决断的权力。很快您就会发现：团队文化开始覆盖每位团队成员各自的固有文化。团队共事的时间越久，文化烙印就越不明显，团队的整体文化也越发显现。m.chuanyue1.com
成功接纳极端专制文化背景的团队成员
来自于极端专制文化的团队成员可能需要额外帮助才能适应平等、民主的游戏规则。也许得时不时鼓励他自己做出决定，自主解决问题，而不是简单地向上传递。对此，我总是坚持始终如一、耐心地对待个别员工，给予他们勇气，每每都颇有成效。尤其在面对俄罗斯等国家员工时，您必须有心理准备，这个过程会格外漫长，其学习曲线也更为平缓。
在座谈会及其他同步形式中，尊重对待所有文化至关重要。尤其请您也说说专权文化的优点。请您随机应变，在一开始多给来自专权文化的成员们一些指示。拥有这些员工，您可以组建一支纪律严明、全心实干的团队，他们无需赘言便可迅速投入工作。很多时候，这也是一种优势。尽管如此，对于多元文化的远程团队，我还是建议使用平等的管理方式。
方法：
请您尊重地对待所有文化。您尽可表扬专权文化的优点，如纪律严明。您也可以在一开始多给来自专权文化的团队成员一些指示，使他们慢慢习惯民主的管理方式。
不久前我接触了一个客户，他向俄罗斯出口日用品，却突然面临一个全新的、异常严格的市场调控。作为应对，公司必须彻底改变其在西方市场无往不利的市场战略。在俄罗斯，由于国家频频向西方公司发难，所以很难定义盈利目标。鉴于俄罗斯特有的文化，公司率先与俄罗斯方面的高管进行了一次会议，就面临的问题加以讨论，从而制定出了一套适合俄罗斯市场的全新战略初稿。
接着，轮到我上场了。我的任务是组织一次中层管理层的团队座谈会，即那些分别负责公司某一业务领域的管理者。当我们进行个人生命线操练时，成员们惊诧地发现，自己对数年来朝夕相处的同事的了解是如此贫乏。他们发现了各自的优势，制定出三个最重要的主题，按照SMART模式定义目标并最终绘制了相应的路线图。高管们看到结果都惊喜过望。他们认识到新战略的诞生还需要紧贴市场的宝贵信息。同时，他们也惊讶地看到，在短短的一天中员工们为新计划投入了多大的精力。有位高管甚至提到，这一操练为在市场中身处艰难的公司带来了“突破”。
如齿轮般紧密结合的目标所向披靡
如果您遵循本书推荐的方法，即确定团队最重要的三个主题，以此按照SMART模式制定目标，并根据目标绘制出中期目标的路线图，明确所有成员的各自职责，那么最后所有目标就会像齿轮一般紧紧咬合。这种“如齿轮般紧密咬合的目标”助力您获得全体成员的全情投入，防止个别员工隐藏自我的表现。每位团队成员的目标能否达成皆倚赖于其他人的目标实现情况，这种羁绊越强烈越好，因为这代表着增强的合作，更紧密的互动，也加深了将远程团队结合在一起的凝聚力。
如齿轮般紧密结合的目标有三个主要效果：
1．授权。所有团队成员都有自己的目标，实现目标时也能享受应有的荣耀：主观能动性、勇敢的决定和实干精神得到认可与尊重。在确定的框架中，团队成员有自主完成任务的权力。这降低了对领导的倚赖——同时激励了其他团队成员间的平等合作。
2．绩效提升。每个团队都可以分成三组：大约10％到15％是高效员工。他们是团队的中坚力量。70％到80％是可靠的团队成员。他们是实现目标、稳固成功的基础。还有大概10％到15％是绩效低下者。团队未必非要抛弃他们，但他们的产出确实少于平均水平。如果绩效低下者没有自己的战略年化目标，如不及时回复电话或电子邮件，他们就很可能隐藏自我。但如果所有目标都紧密咬合，且高效者能否实现目标也取决于绩效低下者的表现，就没有人可以躲起来，否则整支团队都会停滞不前。只要全部目标紧密结合，就会产生一种健康的集体压力，即使是绩效低下者也会被推动着至少达到可靠员工的水准。如齿轮般紧密结合的目标的一大优点是老板不必对绩效低下者施加压力，而是自然会产生一股推动团队提升绩效的集体压力。当然，老板要始终掌控全局，在需要时提供帮助。在“沟通”这一部分中，我还会进一步谈到这个问题。
3．凝聚力。紧密结合的目标的第三个效果是团队中“凝聚力”的显著提升。因为目标的存在，所以团队成员必须更紧密地交流与合作；因为每个人的目标实现几乎都取决于其他所有人，所以团队凝聚力明显增强。
在这一章中，您了解了如何通过座谈会与您的团队共同制定紧密结合的目标，以及这些目标对团队的影响。在我领导的团队中，这一方法屡试不爽。最理想的状态是没有任何成员能隐藏自我。只要这种健康的集体压力能逼迫绩效低下者至少上升到平均水准，就已经足以提升整支团队的绩效。
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