伯恩德与施工队长握了握手，走向等待着的出租车。出了那么多问题后，他在法兰克福的项目终于又回到正轨。在尘土飞扬的施工街道散步时，他用苹果智能手机查了一下邮件。这时他看到来自地震地区的安妮发的标题为“好消息”的邮件。他急切地打开邮件，差点撞上一台刚转入工地的水泥搅拌车。卡车司机大声按着喇叭提醒，伯恩德闪到一边，站在一块街边烂泥堆中的空木板上。他打手势让工地栅栏外的出租车司机再等一会儿，然后开始阅读安妮的邮件。其中最重要的信息是：
政府采纳了我们的项目。特朗斯蒙塔尼亚将以国家名义承担我们预估费用的50％。剩下的50％需要通过众筹解决。
“太好了！”——这是伯恩德梦想已久的突破。他终于要成为驰骋国际的企业家了。像从前赢得乒乓球比赛时那样，他握紧了拳头。一股温暖、强大的能量从胸腔流遍全身。
出租车飞驰在前往机场的高速公路上，伯恩德从侧窗观察着法兰克福的天际线。他欣喜若狂，仿佛已有什么了不得的大事发生。要怎么告诉团队其他成员这个好消息？他在脑海中编织着各种话语。他仿佛看到自己挥斥方遒、克服万难，建起了全新的抗震楼房。他想到了当地的建筑工人，想到由成千上万名大学生和他们的教授组成的设计团队，想到来自伦敦的银行家。从现在开始他是所有人的老板！最后一个念头让他感到有些不适，但是他摒弃了这种感觉，对出租车司机说：“您能开得再快些吗？超车道现在空着。”司机没有回答，他沉默地朝左看了一下，加快了速度。
项目终于要开始了，伯恩德感到欣喜若狂。他仿佛看到自己在加速道上，尽管资金只有一半到位，空传也有技术问题。
到达法兰克福机场后，伯恩德又去星巴克买了一杯咖啡。他坐下来，拿起平板电脑，美滋滋地开始给整支团队写信。他的语气几乎可以称得上隆重。在传达了所有信息后，他邀请大家下周三参加电话会议。
这次开会前，伯恩德先去吃了午饭。他在办公室放松地把腿高高搁起，按下绿色按钮开始通过空传召开会议。克劳德、安妮和琳达都迫不及待地想要汇报进展。慕课已经开始了。安妮和当地建筑工人的主管见了面，琳达也已经完成众筹的描述，如今只等一声“Okay”就可以马上在网络平台上线。皮球开始滚动，伯恩德能感受到整支团队的兴奋。
“我的众筹运动能开绿灯了吗？”琳达问道。
“别着急，琳达，”伯恩德回答说道，“我想先检查一遍文章，然后想和您那些能帮我们筹到足够资金的伦敦朋友们通个电话。如果我完全不认识帮助我们运作资金的人，这就太荒唐了……”
“伯恩德，我拜托你……”
克劳德没等琳达来得及反应，就打断她的话说道：“我们现在一致认为需要众筹，你就让琳达和她的团队自己决定该怎么做吧。我认为琳达完全没有必要让我们认识她的朋友。关键是她有这些人脉，而我们能得到我们想要的结果。”
“但是这个事关50％的经费！”伯恩德抗议道。他把脚从桌子上放下来，坐直了身子，“最终我要对一切负责，所以，我想了解正在进行什么。我想在出现问题前能够进行干预。”伯恩德感到他的嗓子在冒火。
“好吧，伯恩德，我该做些什么？”琳达问道。她的声音如今听起来十分冷静，仿佛隔着一层距离。
“我想和你还有你在伦敦的合作伙伴们开个电话会议，然后我们一起过一遍整个流程。”
琳达想独立负责众筹的运转，然而伯恩德想拥有控制权，以便随时插手。气氛有些变化。
伯恩德感到有什么东西变了。大伙的兴奋消失了。更糟糕的是出现了技术问题，空传总是不断掉线，他只好一次次地重拨。会议结束时，伯恩德语气坚定地重申了每个人的下一步任务。所有人都下线后，伯恩德站起身走到窗边。
“不知怎么地，大伙又退缩了。”他想着，“但是，我们有共同目标和明确协议。”
一周后，伯恩德在办公室再次浏览上次电话会议的记录。出于好奇，他昨晚登陆了慕课，却发现突然出现了针对房屋建筑要求的规定。这可从来没有讨论过，只有克劳德会做出这种事。伯恩德目瞪口呆。这个年轻的建筑师就这样为所欲为？还有琳达。这个非洲女人至今也没有安排与伦敦的电话会议。从上周起伯恩德就再也没听到她的消息。伯恩德怒气冲冲地抓起手机，在通讯录里键入琳达的手机号码。www.chuanyue1.com
“这里是琳达·欧格登贝—史密斯的语音电话……”电话里立刻响起了琳达充满活力的声音。
“关机了。真是太棒了！”伯恩德咆哮着把手机掷到桌上。他起身在房间里四处走动，血液全涌到了他的脖子和脸上。
“现在好不容易拿到项目了，他们开始和我耍小花招。为什么克劳德要做这种事？还有琳达，这个琳达总是叛逆得那么滑稽，她现在可是太过分了。要不是她现在在非洲，我非得去她办公室要个合理的说法……”
再度恢复冷静后，伯恩德在空传上给克劳德留了言：“我们能不能尽快谈谈？”
第二天一早，伯恩德终于通过空传联系上了加拿大人。伯恩德在自家的书房，外面还漆黑一片，克劳德坐在他位于蒙特利尔的敞开式极简主义顶层公寓的沙发上，背景中播放着电视节目。
伯恩德感觉他的队员不再听从自己的指挥。克劳德指出他微观管理的问题，并再次建议邀请导师保罗开展一次座谈会。
“克劳德，我们是好几年的朋友了，”伯恩德单刀直入，“该死的，你为什么一再为所欲为，却把我蒙在鼓里？”
“听着，伯恩德，”克劳德冷静从容地说道，“我接这个项目，是拿我作为建筑师的名誉为赌注的。我已经准备好为此全力以赴。但是关于建筑方面，我不能只听从你一人。我甚至不能把宝都押在那些参加慕课的学生身上，不管他们是多大的天才。我要做的只是贯彻质量标准。你懂吗？我一周花在这个项目上的时间只有一天，我没有时间理会那些半吊子的想法。”
“没事了。下次我们再详细说说你的愿景吧。更重要的问题是，你知道琳达怎么了吗？我已经一周没听到她的消息了，我不知道众筹的进展如何。”
“我可以找她简单聊聊，我想我知道是怎么回事。她为了你积极调动自己的人脉关系，而你做了什么？你想要她毫厘不差地向你汇报进程。你想让她把她的关系介绍给你，想偷取这些人的宝贵时间。很明显琳达生气了。伯恩德，你已经不再是处在汉堡与慕尼黑之间的小世界里，你现在领导着一支汇集顶尖专家的全球团队。你得相信你的人。他们应该向团队介绍自己的计划，你也可以问他们一切你想知道的问题，但不要试着告诉他们应该怎么做。”
“你说得很对，也很好，”伯恩德回道，“但是，时间在流逝。我们怎样才能重回正轨？也许我们需要指导。你认识的那个大师叫什么来着？”
“我的导师？他叫保罗。”
“保罗会给你提什么建议？”
“这我早就说过了，他会建议开一次座谈会。这种座谈会是非常有效的。到时我们能相互协调目标，制定路线图，保证所有人都对目标全心认同。”
“好吧。你能给我做一下座谈会的预算吗？包括保罗的酬金和我们所有人的差旅费。”
“没问题，老伙计。你愿意开座谈会真是太好了。”
现在是3月21日早上8点半。外阿尔斯特湖边盛开的樱花树沐浴在和煦的阳光下。伯恩德站在艾美酒店的一间会议室里，越过波光粼粼的湖面看向电视塔。快要开始与他的团队成员进行第一次座谈会前，他整理着自己的思绪。昨天他和保罗共进了晚餐。保罗有着一头灰发，个性安静，双眸闪耀着淡定与从容，直率地望向对方。他是个很好的聆听者，偶尔提些尖锐的问题。伯恩德有些紧张，但是晚饭后他感到可以信赖保罗。想到今天他只是个参与者，不用主持会议，他甚至感到松了口气。安妮是唯一通过视频会议参加的成员。伯恩德检查了一下已经显示着特朗斯蒙塔尼亚的会议室的巨大屏幕，安妮的身影随时会出现其中。身为政府的危机处理官，她现在找不到去欧洲旅行的理由。另外她的小女儿也病了。
保罗向伯恩德保证，座谈会以这种混合模式也能顺利展开。在国际团队的研讨会中，个别成员只能通过视频会议参与是常有的事。
目前团队已经不再使用空传。克劳德长期使用网讯公司平台，这是思科（Cisco）公司的一个专业软件。他在邮件中向伯恩德描述了网讯公司软件的优点，于是伯恩德买了一年的使用权。现在他的团队可以轻松共享数据，或远距离使用电子白板。此外，通讯质量也终于稳定下来。
保罗带领团队开展了一次混合型的座谈会：一部分团队成员在现场，还有一部分则通过网络接入。抛弃了空传，如今使用的是更为专业的网讯软件。
隔着透明的玻璃门，伯恩德就听到了克劳德和琳达的笑声。这两人到了之后，座谈会便可以在9点准时开始。伯恩德首先问候了所有人，他非常高兴能有这样一次独一无二的机会在现实中与所有团队成员见面（除了安妮）。但她可以通过新系统的完美传输始终参与其中。接着，保罗接过话头。
“我知道，你们大家都是各自领域经验丰富的专家。”导师开始说道，“今天，我想帮助你们从分散的群星变成一个紧密团结、以自身强大的吸引力克服地理距离的星座，一个真正运转的团队。”
说完，他开始进行个人与职业生命线的练习。首先，他讲了一件发生在自己身上的充满戏剧性的故事。接着，请团队中的每个成员做自我介绍。他请大家按顺序在白板上画出自己的职业与生活曲线并作相应的讲解。最终所有人都讲述了一生中最自豪的时刻以及最巨大的困难。
琳达讲起自己在伦敦求学时的震撼经历。就在她刚刚找到了市里一家银行的实习工作时，她的父亲在尼日利亚的一次炸弹袭击中不幸遇难。她放弃了工作，以函授形式完成了剩下的学业，并帮助家人渡过了这一艰难时刻。所有人都看到了琳达叙述时眼中的热泪。紧接着保罗请其他人说说琳达最大的个人优点。大家一致认为是她的坚韧。
克劳德讲到孩童时代赢得肥皂盒赛车比赛的经历。当其他男孩都求助于他们的父亲时，他是唯一自己设计并制作赛车的人。可以说，克劳德很早就显现了他建构事物的天赋，并把它应用到比赛中，实现了高高在上的目标。
伯恩德感到既震惊又激动。哪怕他与克劳德已是多年的朋友，却对他的过去一直一无所知。他拥有优秀的团队成员，他们个个卓尔不群，如星辰般闪耀。伯恩德感到与所有人都更近了一步，尤其是与琳达。她曾克服了如此艰难的时刻！难怪她无法理解伯恩德的焦躁与怀疑。
保罗继续下一个练习。他希望帮助每个成员发现自己最大的长处。大家两人一组，针对保罗给出的简单明了的问题互相提问。最后，所有人从第三者的角度决定每位团队成员的最大优势。在那之后便轮到团队目标上场了。
通过分享职业与生活曲线，团队在人的层面更加亲近。保罗带领大家探索团队最为重要的三个主题。“独立承担责任”排在第一。
保罗又把团队分为两组，请大家相互就项目提问。类似问题有：你脑中一直挥之不去的是什么？你的直觉怎么反应？什么能激励你？这些巧妙选取的问题能发掘许多过去未曾提及的东西。每个团队成员的野心和他们的愿景都一览无遗。第二组则应更理性地分析项目的问题与机会。然后，请在场的三位成员共同描绘团队可能取得的最巨大成功。
最后，选出团队最重要的三个主题。每人有三票。当看到“独立承担工作的职责”被选为最重要的主题时，伯恩德不禁大吃一惊。不过，尽管他确实感到意外，但也欣然看到这个下午他的团队成员展现了如此之多的知识、智慧与人生经验。现在，伯恩德下定决心让他们承担更多的职责。只是他还不确定该怎么做。
在此期间，保罗继续座谈会：“现在让我们按照SMART模式将这三个最重要的主题转换成目标。”
远程团队管理：从个人优势到个人目标
伯恩德正经历着第一次真正意义上的管理危机。他的远程团队似乎正脱离他的掌管。克劳德没和他商量便按自己的意愿行事，琳达甚至貌似撂挑子不干了，至少她再也没给伯恩德回馈过。但是她也没说生伯恩德的气，而是藏了起来。在现场团队中，这种“闹剧”是几乎不可能发生的，老板随时可以走进其他人的办公室搞清状况。与此相对，远程团队中这类情景并不少见，尤其是当老板独断专行或开始微观管理时。那么到底是什么事导致了这支团队的危机呢？
伯恩德至今都习惯独自决定一切。他不但告诉员工要做什么，还指挥他们该怎么做。在完成德国的建筑项目时，这种领导风格所向披靡。即使是最近在法兰克福遇到的问题也是伯恩德给出指令才得到解决的。他对自己的经验很有信心。到目前为止他一直都知道该怎么找到牢靠的资金、可信的供应商及出色的建筑师。在第一次和远程团队合作的国际项目中，伯恩德却突然要面对那么多的不确定性。好几天看不到某位员工在做什么让他感到紧张，因此他的应对便是专断的领导方式和微观管理。但是这不奏效。克劳德自说自话地做决定，而琳达则拒绝与他交谈。
伯恩德的心理动机是恐惧。他害怕出现问题。他认为到时就得独自承担一切责任，被钉在耻辱柱上。为了获得安全感，伯恩德想对整个过程施加更强的引导力。他插足每一个任务的执行，想要规定团队成员实现各自目标的方法。他没发现自己拥有一支由全球专家组成的远程团队，没意识到自己的团队成员在各自领域远远比自己更了解该做些什么。琳达已经落地了许多众筹项目，伯恩德在这一领域还是新人，却只因他是老板便想占取一席之地。
远程团队比传统团队更容易发生领导危机。距离让管理者感到不安，触发了他们的控制欲。但是比起掌控，团队更需要共同制定的目标。
如果您想要组建一支超级强队，关键之一是让所有人专注于一个由团队亲自制定的共同目标。至于怎么做，怎么完成各自的目标，则应让每位参与的专家自己决定。
方法：
传奇的苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯曾说过：“雇用聪明的头脑，却告诉他们该做什么，这毫无意义。我们雇用聪明头脑，是为了让他们告诉我们该做些什么。”
专断的领导方式无法带领一支高效的远程团队实现目标。即使有些成员比老板年轻许多，或未必那么经验丰富，他们也需要很大程度的自由才能完成任务。此外，远程团队的老板必须认清的是，他无法掌控或了解每一步工作流程，比起这个，更重要的是反馈。反馈是远程团队得以存在的根本！
远程团队的管理者应当定期要求反馈，并始终保持畅通的沟通渠道，以保证每位成员都愿意给出充分回应。如果有人像琳达那样突然不再反馈，那一定是有什么地方出了问题。
只有在产生危机或重大冲突时，远程团队的领导者才可以展现他的权威。但切勿为所欲为或威胁恐吓。遇到这种情况，应当有一个清晰定义的流程。管理者首先向每位成员征求对于该问题的回馈，然后让所有人认识到他们都有义务想办法让局面重回正轨。
只有在危机或矛盾产生时，远程团队的领导者才应该动用他的权威，且必须遵循清晰的规则。其他时候他应该更多地扮演“推动者”和鼓励者的角色。
绝大多数时候，远程团队中的领导者应当鼓励成员，扫除障碍。唯一需要他的权威的节点是“为什么”进行项目——团队的任务和主要目标。这是吸引整支团队，让他们始终紧紧环绕的能量核。
远程团队的老板何时需要辅导
伯恩德感到灰心丧气，员工们要么不听他的指示，要么干脆不再给他回馈。想要在远程团队中躲藏起来有太多办法。每个团队成员都可以消极怠工，为所欲为，同时巧妙地不被发现。不接电话或有选择性地回复邮件，其实已经是隐藏自我的行为。这种躲猫猫游戏不但让同事苦不堪言，也令管理者感到困扰。
很多时候，沮丧会导致管理者进行更多干预和微观管理，这又进一步激化矛盾，甚至可能让员工彻底丧失斗志。最糟糕的情况是管理者的挫败感使他接近崩溃边缘，而矛盾膨胀到员工不得不被解雇或自己离开团队。在所有此类情况下，都应由管理者按下“重启”键。大多数时候，最佳方法是寻求外界的支援。一名有经验的导师可以帮助团队成员们重建沟通，解开矛盾，再次回到团队目标上。
如何让团队进入上升通道
对于许多管理者来说，困境中的第一念头便是激活更多属于他们的个人资源。这之后的信条往往是：“一切都取决于我。”但这对远程团队无甚作用。更重要的是，有发现并利用团队才能与潜力的意识。在远程团队中，自上而下的推进几乎或者说根本不可能。关键往往在于激活团队中尚在沉睡的潜力。团队成员的个人能力与生活经验是团队任务得以推进的基础。管理者往往认为足够了解他的队员，比如已进行了面试，或在项目进行时曾多次私下沟通。但这些远远不够。相应的，一支能开诚布公地讨论彼此长处的团队所能取得的成就每每令管理者大为震惊。最好的情况是，团队成员们不仅谈论长处，还能掏心掏肺地分享各自的生活轨迹和那些触动内心最深处的事。在第一章中，我已经写过相应的方法。每次我组织这样的座谈会，都会彻底为深藏在人们身上的种种闪光点折服。在每支——我可以确定地说是每一支团队中，您都能发现团队成员的闪光点。请您相信我。每一件令人印象深刻的经历，都能鼓舞团队中的其他人，并在整支团队中营造互相信赖的氛围。
在远程团队中，自上而下的推进几乎是不可能的，关键在于激活团队中尚在沉睡的潜力。您的员工可是深藏不露的！
想要团队螺旋向上发展，关键在于发掘成员们的个人优势。在第二章中，您了解了一些有科学依据的方法，如盖洛普公司的优势识别器2.0等。此外，我也顺带提到了带有针对性提问的相互辅导的几种形式，这可以让您在1小时内进一步认识其他团队成员的主要特长。在为期一天的座谈会上，将这些结果呈现出来是相当重要的。请您在元规划表或白板上画出“资源地图”，同时列出所有成员的姓名，并在旁边分别写上他们最重要的长处。需要注意的是，这里不仅要画出员工的自我评估，也要画出其他成员的外部视角。这样的地图有着非常重大的影响：每位团队成员原原本本地展现最为自豪的方面，并因此得到团队的关注。同时所有人都看到整支队伍的诸多优势。这样做直观地呈现了团队的潜力，使得大家有信心共同实现宏伟目标。
方法：
请您画一张您的远程团队的“资源地图”。请您在白板或绷在纸上的元规划表上写下所有团队成员的姓名和他们相应的主要长处。这样您就能以鼓舞人心的方式展现团队的潜力。
怎样对待远程团队中最重要的三个要素
保罗以他屡试不爽的方法得出团队最重要的三个要素：我们的团队最需要什么？我们想做什么事？我们能做什么事？保罗巧妙地将三种不同形式的信息结合起来。为了获得三重反馈，他通常把团队分成三组。因为选中的团队太小，无法分成三组，所以就让成员们两两结对。接着再让在场的三位组成第三组。接下来我解释一下如何在稍大些的团队中组建三个小组。
第一组的任务是从潜意识中挖掘出更多对备选主题的认知。此处重点是很少或从来没在项目日常中直接谈论的事情。为了更形象地解释，您可以在活动挂板上画出一个人的轮廓，并在轮廓边上记下各种开放问题。
方法：
帮助您认识潜意识的问题：
·您的脑中在想什么？
·您心中挂念的是什么？
·什么事让您蠢蠢欲动？
·您的直觉怎么说？
·什么事禁锢着您？
·什么能让您如虎添翼？
第一组中，每位成员要记录下自己的答案。在这里讨论没有意义，也完全没有必要达成共识。关键就在于汇集不同观点。
第二组的任务是收集更多客观信息，其主题是所有人都能认识到的、远程团队正面临的问题和机会。因为这里涉及出现的问题，所以通常会有一些讨论。但请您注意，讨论不应占据太多空间。同样，重要的不是找到解决方法，而是汇集观点和视角。
如果团队想要自己找到最重要的三个发展主题，那么专业的小组合作是非常重要的。否则就只是流于表面，而内心深处仍沉默不语。
第三组的任务是绘制一幅团队取得巨大成功的画面，这一呈现是对创造力的挑战。请您不要给任何人过于宏伟的设置，而是让团队成员们发挥自己的想象。每次我都会为他们想出的点子感到震撼与激动。他们要么是在白板或活动板上画出了真正的艺术品，要么是想到了不同寻常但恰如其分的成功隐喻。
三组任务都完成了吗？请您首先请第一组的所有成员和大家分享他们的笔记与观察。其余成员可以提出理解上的疑问。此时所有人都有发言机会是很重要的。有一些相对内向的团队成员很可能仍一言不发，但这意味着团队失去了非常珍贵的观点。第二组一般决定一到两名代表陈述结果，但应该允许他人询问各个想法的出处，并提出疑问。第三组通常提名一位成员论述完成的图片。虽然许多“艺术品”本身便一目了然，但有时仍有一些缺乏相应讲解便容易忽视的细节。
一旦所有小组都介绍完毕，并不再有理解上的问题后，便到了选择时间。每位团队成员有三票，请他们用笔选出其认为最重要的三个主题。
等选票统计完成后，就到了揭晓真相的时刻。每次宣告最重要的三个主题时，心理层面都会产生一种非常重要的情感：那就是团结与羁绊的感觉。这一过程的魔力分三层：首先，最重要的主题不是由老板决定的。这是一个强劲的信号。第二，每位员工拥有相同的票数。第三，无论是有意识的、理性的观点还是无意识的、感性的观点都被提及，团队通过一种简单而民主的方法对两者的重要意义进行了表决。
只要确定了三个重要主题，就可以根据SMART原则转化为目标。项目经理对于SMART原则一定不会陌生，即：SMART是明确（spezifisch）、可衡量（messbar）、可接受（akzeptiert）、现实（realistisch）以及有时限（terminiert）五个单词的首字母缩写。如果目标满足上述五个条件，就可定义为SMART。事实证明，SMART原则可以确保制定清晰、可衡量且可检验的目标。
共同的“smart”目标道路上最大的障碍
当然，远程团队的成员不可能总想着他人，想着共同目标，他们也会考虑自己。他们有各自的抱负，也有一些从未与人分享过的个人目标。如果缺少透明的目标流程，这些个人目标就有可能阻碍团队目标。一定要避免发生这种情况。首先是臭名昭著的“秘密行程”（hiddenagenda）。向团队成员隐瞒个人计划有很多种原因，可能是因为职业目标，可能是想获得其他人尽可能多的认可，也可能是想通过项目尽可能为自己多赚钱。“秘密行程”很容易过渡到阴谋诡计。我们这里说的仅限于个人目标，它们虽然完全合法，但因为与团队的前景及共同目标不一致而带来风险。防止“秘密行程”的最好办法便是让每位团队成员都能随时谈论自己的利益，同时保证他们都拥有与团队目标契合的清晰目标。
最重要的三个发展主题将依据SMART原则转化为目标。但是小心！秘密行程、微观管理和自以为是都是常见的障碍。
团队目标之外，您应当给予员工的职业目标适当空间。个人利益与团队利益不应相互冲突。正因如此，了解每位员工对问题与机遇的看法，民主决定最重要的主题才大有裨益。只有做到这一点，所有人才会真正共同往一个地方使力。管理者永远都不要表扬或认可已达到的职业目标，而是专注于已到达的团队目标，让所有人把真正的焦点谨记于心。如果尚未实现目标，就请表扬所有促进团队合作与凝聚力的行为。Μ.chuanyue1.℃ōＭ
远程团队中的第二个动力扼杀者便是微观管理。即使所有人都宣誓效忠同一宏伟目标，员工们的个人利益也与全体目标协调统一，也存在着管理者的微观管理阻碍团队绩效的风险。
即使领导者是他所在领域的资深专家，如果他一再插手，对员工的工作方式评头论足，发号施令，也可能削减队员们的士气。远程团队中的专家唯一所需要的便是清晰明确的目标，以及预算和时间框架。只有员工亲口寻求帮助，才应该给予他们建议与激励。这时可以以“如果这样……会怎么样……”的思考模式进行提问。重要的是共同设置每位团队成员的目标，使他们不会因此而措手不及。
除了秘密行程和微观管理之外，实现目标的道路上还矗立着第三道障碍，那便是团队中的批评者和“百事通”。无论做什么，他们总能挑出刺来。怎么才能避免这些批评者挡住其他团队成员前进的道路呢？确立清晰的目标，对每一步小小的贡献都给予肯定是对待这些吹毛求疵的团队成员的最佳方式，否则他们将始终质疑团队目标以及其他成员的成绩。批评往往来源于不清晰的目标、模糊的职责划分或未被认可的潜力。当然也有比较棘手的情况。有些人就是忍不住批评。这时管理者就应当进一步追问这些人的动机。可以私底下就问题与担忧进行沟通，若批评不断，有时也必须插手纠正。在我过去曾带领过的远程团队中，较少遇到批评者的问题。如果您谨慎挑选团队成员，让他们独立承担职责并给予认可，也可以将吹毛求疵的人改造为富有建设性的员工。
如果每位成员的潜力都得到认可，每个人都有目标，独立承担工作职责，那么远程团队可以轻而易举地取得顶尖成绩。
最后总结一下。如果您希望您的远程团队轻松取得顶尖成绩，您首先需要做到三点：其一，您要发现每位团队成员独一无二的潜力；其二，同时为个人与整支团队设立清晰的目标；其三，所有人都能独立承担工作职责，包括其他成员的支持以及对于良好业绩的认可。
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