和家人共度的休假令伯恩德身心放松。他和妻女在特尼里费岛待了十天。与现在汉堡的阴沉天气截然不同，这里湛蓝的天空和炙热的阳光给了他力量。只有一天下起了短暂却猛烈的暴雨。或许是远处海面上暴风雨的余威，很快大西洋上便升起了绚丽的彩虹。每天，伯恩德先和女儿打网球，接着与维贝克散步，在漫长的散步途中两人总是激烈地讨论着些什么。他向两位女士承诺度假期间绝不阅读电子邮件。如果真有什么要紧事，他的团队会直接打电话。对电子产品的“斋戒”，有助于伯恩德重拾精力。然而，随着一天天过去，他越发想知道特朗斯蒙塔尼亚的项目进展。在伯恩德启程前，团队经历了两次重要更新：新型建筑材料和太阳能屋顶。伯恩德迫不及待地想知道，它们对于时间节点的影响。
假期中，伯恩德没有阅读电子邮件。回家后，他发现亚洲的建筑商要求伯恩德在修改过的合同上签字。没什么大不了的，伯恩德想。
回程的航班上，伯恩德睡了大半程。他决定在飞机降落汉堡后就查收邮件。在行李领取处他就迫不及待地开始浏览苹果手机上的新邮件列表。为了不错过传输带上最重的箱子之一，女儿不得不拽了拽他的袖子。第一眼看去，这10天似乎没有什么紧急邮件。他看到了艾德稳关于太阳能屋顶和新型建筑材料的一些最新进展汇报，有一些邮件主题中写着“需要决策”。伯恩德首先打开了这些邮件。
到达停车场后，维贝克提议由自己开车，好让伯恩德继续处理邮件。她很少如此慷慨，然而特尼里费岛的美好假期为他们的恩爱账户充了值。因此，这次维贝克并未责怪坐在身边却一心只顾邮件的丈夫。伯恩德可不想透支他们的恩爱账户，他提出晚上由他来做饭。
邮件中写道，关于新型材料，人们需要一些新工具和供应商。艾德稳等待着伯恩德做出决定。原则上说，只要不超出预算框架，伯恩德并不介意支出一些额外费用。然而，亚洲的建筑公司似乎仍想要伯恩德在新合同上签字。“好的，马上就办。”伯恩德想着，并通过邮件请艾德稳组织一次与建筑公司经理及其重要员工的视频会议。
视频会议安排在两天后。伯恩德正在开车时，施工现场出现了始料未及的问题，他必须立刻与当地施工负责人会面。伯恩德非常不情愿地同意召开会议，他深知自己只能在车上与亚洲的建筑公司开会了。10点30分，伯恩德把车停在高速公路边上的一处服务区，打开了手机上的网讯。这不是他第一次在半路上开会，然而这次他有些紧张。启动会议后，安妮马上就上线了。她坐在建筑公司的办公室里，身边是建筑公司负责人，一位中年的亚洲商人，此外还有两名他最亲密的助手、主任工程师和施工现场协调员。艾德稳在中国参加会议，这一次他配上了西装和领带。至今伯恩德还没见过这位能干的青年教授系领带的样子。
在电话会议上，伯恩德与建筑公司的亚洲主管间的文化差异浮出水面。伯恩德认为艾德稳本可以事先向主管解释一下。
“各位，晚上好，”伯恩德开始会议，“很抱歉我不得不在车里向大家问好。我正在前往一个施工现场的路上，马上要在那里召开紧急会议，除了这样我别无他法。希望大家都能看清、听清。”
“早上好，伯恩德先生。”建筑公司负责人干巴巴地回答道。伯恩德已经习惯听到亚洲人称他“伯恩德先生”，因为他们很难对外国商业伙伴直呼其名。一般来说，要花很长时间他们才会直接称呼伯恩德。
“很高兴能与您商谈两项最新进展的结果，”负责人继续说道，“一方面我们相信更为高效的技术能加速施工进度，另一方面则必须纳入新供应商、培训员工并招募更多人手。这对于我们来说意味着更多的间接成本和支出。我想和您谈谈如何分担成本的问题。”
“主管先生，恕我直言，但是我已经委托艾德稳全权负责这两项内容，因此我根本不知道在这过程中您们谈了些什么。如果我没理解错的话，无论是新型材料还是太阳能屋顶，最终应该都不会产生额外费用，因为其产能足以覆盖投入成本。在我度假期间，艾德稳没有和您讨论过吗？”
“艾德稳教授负责和我的主任工程师及施工现场协调人接头，我看中的则是您个人的投入，伯恩德先生。无论是现在还是将来的合作。”
“亲爱的主管先生，之前我和我的德国团队也是这么做的。我亲力亲为负责所有的事，甚至计算每一项支出。现在我是一支出色的远程团队的管理者，我相信我的团队，只要在约定框架中，我愿意让他们发挥所长。关于预算亦是如此。也就是说，艾德稳是您的沟通对象。另外，您为什么不也这样做呢？给您的员工更多自主决策的机会！这样我们的项目会进展得更快。请您相信我，这值得一试。”
说话间，伯恩德看到艾德稳先是愠怒地看向镜头，接着垂下了目光。安妮专注地听着，看起来十分警惕。
伯恩德感到自己来到了一片雷区，却不得其解。他还没来得及提问，主管就插话了。
“尊敬的伯恩德先生，恐怕我得推迟一周好好考虑一下我们的合作关系。”他的声音冷若冰霜，尽管表面波澜不惊，但能看出他的内心正波涛汹涌。
伯恩德几乎不敢相信自己的耳朵。
“什么叫推迟一周？”他对着话筒喊道，“我们签了有效合同，成百上千的民众等着冬天来临前搬进自己的家！”
“一周后我们会再联系您。在那之前先中断施工。我们清楚违约的代价。”
“这太可笑了！”伯恩德喊道，“您到底怎么了？”
这时，伯恩德看到了安妮发给自己的私信：“伯恩德，别再施压了。可能的话赶紧为自己插手其他公司事务而道歉。会后我们马上商量下一步动作。”
“主管先生，”伯恩德用冷静的声音说道，“如果我有任何地方让您感到不适，我请求您的原谅。我很高兴我们终于能加速施工进程，赶上进度。如今您想推迟一周，我深感遗憾。我期待着我们的下次会谈。假如有任何能让您尽快重新接受施工的办法，请一定告知我。”
伯恩德向主管提出如何更好地管理团队的建议后，争端发生了。主管威胁要中断合作关系。伯恩德几乎无法相信自己的耳朵。
“到时候我们会联系您。再见，伯恩德先生。”会议就此结束。
虽然车里寒冷，伯恩德的衬衫还是湿透了。“刚才我做错了什么？”他疑惑不解。“为什么艾德稳没有完成他的工作？那个工程师和协调员为什么不发声？”
伯恩德快速下车上了一下服务区的厕所。回到车里后，他拨通了安妮的手机。
“安妮，希望你对刚才发生的一切能有一个合理的解释。”
“伯恩德，我不知道你是否意识到，所有亚洲文化，尤其是特朗斯蒙塔尼亚都非常讲究等级。最高领导永远有最后发言权，且必须无所不管。如果想与我们合作，就必须严格遵循等级制度，明确谁该和谁说些什么。艾德稳和我可以和主任工程师以及工地协调者进行许多前期讨论，但是一旦涉及投资，就必须达成主管间的共识。你必须尊重等级制度，作为老板你只能和其他老板沟通。正是因为你去度假了，所以新合同的签署已经推迟了。这给大家留下了不太好的印象。在亚洲，度假可不像欧洲那么神圣。当然，真正的问题是你现在教主管怎样更好地管理他的团队。恐怕他把这当成了对其本人的批评。如果只有你们两个人，他也许不会做出现在的反应。但现在，这成了你在他的员工前公开批评他。他觉得很没面子。谈话中发生这种事，在亚洲是最糟糕的情况。”
“你是想说，因为我给了他一些建议，所以他现在恼羞成怒，想把一切置之不理一个星期？而且，他还要质疑我们的合作关系和订立的所有合同？”
“是的，伯恩德，正是如此。我也认为他反应过度了。现在一个大型项目，甚至未来许多合作都岌岌可危。因此，我猜想他的怒气很快就会平息。我建议你后天和他约定一个私人电话会议。我很愿意帮助你草拟相应的电子邮件。”
安妮向伯恩德解释，为何他的沟通方式在亚洲人的视角看来是有损颜面的。许多欧洲人习惯放权的事，在亚洲就是老板的职责。
“你知道的，我是德国人。比起时刻注意别人的心情，我更愿意实事求是。但是现在我们的项目陷入危机，因此我愿意接受你的建议。”
伯恩德开回高速公路，并陷入了沉思。为什么偏偏挑他本以为所有人都准备好最后冲刺的时刻出现了这样的问题？来自世界各地的人越多，跨文化误会的风险显然就越高。
安妮也觉得亚洲商人的反应有些夸张。同时她也表示理解。伯恩德发现自己迄今为止都低估了跨文化矛盾的风险。
“我得当心，”伯恩德自言自语道，“多样性显然是我必须掌控的风险因素。但是该怎么做呢？”他立刻想到了保罗。看来又到了打电话的时候了。这个男人总能化险为夷。伯恩德和保罗约定第二天晚上通空传电话。
空传开启时，伯恩德还在办公室。他拿着笔记本电脑在角落找了个舒适的位子。
“晚上好，伯恩德。你最近怎样？”保罗问候道。他的声音听起来一如既往地清爽安宁。
“怎么说呢，首先我的假期如梦如幻！也许你已经听说，我们正慢慢追赶上了进度。新型材料的测试全部成功。我本以为可以开始最后冲刺了。”
“就我所掌握的信息来看确实如此，伯恩德。”
“完美无缺。但现在麻烦来了。前天我和建筑公司的负责人通了电话并因此惹怒了他。”
“怎么回事？”
伯恩德解释说，他本想给那位亚洲人一些建议，后者却把它们理解为人身攻击，完全反应过度了。他的下属安妮和艾德稳却只是坐在那里一言不发。
“亚洲就是这样的，伯恩德。你必须尊重那里的权威统治，绝不能公开批评别人，更不要说是在下属面前。这有损他的威信。”
“是，是，安妮也是这么解释的。问题是我们现在能做什么。安妮建议我再给他打个电话，她可以帮我发通知邮件。”
“这是个好办法。安妮一定知道怎样使用正确的措辞。至于你们团队，我建议举行一次跨文化座谈会，以免今后再发生这种情况。你们要熟悉项目进行中涉及的所有文化，学习最重要的行为准则。你可以像个人生命曲线那次一样进行讨论，问问大家对自己文化的自豪之处。你们可以通过视频会议进行讨论，不要害怕花钱。想办法让所有人都展示自己文化的独特之处——展示照片、播放视频或唱一首歌曲。”
安妮帮助伯恩德平复了怒气。后者首先向保罗寻求意见。导师建议举办一次跨文化座谈会以便大家更好地了解彼此。
多样性既是挑战也是机遇
我们如今所处的时代中，超过60％的商业团队分布在一个以上的时区。团队成员们往往来自于不同国家和不同文化。这既是挑战，同时也是机遇。多文化团队对我们生活的星球的未来意义重大。对此我深信不疑。近年来，因为公司与团队中人与人之间的差别诞生了一个关键词——“多样性”。多样性包含着各种方面，如性别、年龄或文化背景。国际远程团队天生具备多样性，尤其是文化多样性。一方面，作为财富的不同文化经验与价值开拓了不同的视野；另一方面，文化差异也带来风险，毕竟跨文化矛盾既可能浮出水面，也可能暗流涌动。我想在这一章节说说怎样理解并利用远程团队的多样性。如果您想要利用多样性，首先要鼓励不同，给予它们空间。这是基本原则。团队应当允许存在并展现文化或其他各种差异。下面让我们进一步了解一下多样性的重要特征及其优点。
越来越多的团队显现出巨大的文化和其他各种个人差异。挑战之余，这亦是机遇。差异应当得到展现！
首先是性别差异。这里说的是女性在商业贸易中的潜力。作为经理，我的成功秘诀之一就是显著提升团队中女性的比例。在一些尤以信息技术为主的团队中，最开始的女性比例是零，但是两年内就变成了50％甚至更多。我唯一失败的尝试便是试图在家中增加男性成员的比例——虽然我真的竭尽全力，但还是生了清一色五个女孩。现在还是说回远程团队。团队中健康的男女比例保证了和谐的讨论，并为更好地理解客户及公司股东的需求起到了很大的帮助作用。此外，每个团队中都存在一些通常女性更能胜任的角色。如在承担多任务的能力、遵守规则及同理性方面女性往往更胜一筹。即使鲜有机会面对面交流，女性往往仍能迅速识别问题。她们能感受到团队中某人感到被不公对待，并自发地提供解决方案。反之，通常情况下男性更有冒险精神，因此也往往更具备创业者的灵魂。重要的是，必须认识到这无关好坏，而是应当正确融合团队中男性与女性的性格特征。据我的经验来看，这种融合往往能带来更好的业绩。
远程团队中的年龄差异是潜在的巨大机会。依赖技术的数字原生代以及经验丰富的X世代再加上更为年长的成员相互间能完美互补。相互指导是建立关系、推动个人发展的有效方法。如年轻人可以教年长者如何最好地使用网络、程序以及在线工具。反之，他们也能从长者这儿学到许多战略及风险管理的经验。m.chuanyue1.com
毫无疑问，远程团队中最为重要的差异形式是文化多样性。在远程团队中，超过50％的团队成员来自不同文化是司空见惯的情况。怎样跨越并积极利用文化差异取得最大化绩效是远程团队所要解决的一个重要问题。
通过理解构建跨文化桥梁
对于团队中的跨文化管理，我有一幅相当简单的画面：我将其比作烹饪。为了把各种食材做成一道美味佳肴，您需要食谱、灶台以及可以用于均匀搅拌的炊具。其中食谱便是对团队中不同文化的理解，此外还有人们想要共同创造的东西，即食材和准备。灶台是炽热的、充满吸引力的奖赏以及定期的状态更新。搅拌则是习俗以及有序沟通。想要烹饪，首先得知道想要做什么。远程团队中，人们必须明确目标。下一步的要点便是每位文化背景迥异的团队成员彼此熟识。在第一章中，您已经了解了职业与生命曲线的操练。想要更好地了解不同文化，您也可以做类似的练习。
跨文化座谈会可以帮助远程多文化团队发现并欣赏其多样性。请您让人们介绍他们对自己文化尤其自豪的地方。
在跨文化座谈会上，团队成员们可以展示各自的文化。请您让所有国家的代表简单介绍一下国家历史、传统习俗及最核心的价值观。除此之外，可以进行一些更为生动的展示，如唱歌、分享一些风土人情或文化活动的照片，或介绍祖国最令人自豪的方面。音乐和视频的效果尤为突出。最好不仅仅介绍每个国家的成就，还同时涉及一些独特或有趣的风俗习惯。跨文化研讨会总是趣味横生。
介绍各自国家的实例
■肯尼亚
在肯尼亚和乌干达，为了保证新娘一家的生活，新郎必须将奶牛作为货币支付给未来的新娘。这不只是在婚礼前，而是伴随其一生。其传统是新郎与新娘父亲为日后的生活协商一份“合约”。
■马来西亚
一位波兰朋友被派往马来西亚，他的任务是管理一支为全球办事处提供信息技术服务的团队。马来西亚社会由三大民族构成：马来人、华人和印度人。怀着典型的波兰式热情，我的朋友在最开始的一周走进各个办公室，并请大家品尝他用瑞士产小刀亲自切成块的小香肠。令这位波兰人大感惊讶的是，绝大多数人都礼貌地说：“不用了，谢谢。”之后，一位成员鼓起勇气向他解释了原因。绝大多数马来人是穆斯林，他们不吃猪肉，当地华人不吃任何用刀切过的东西，而印度人则害怕香肠里含有神圣母牛的肉，却不敢问。
■印度
印度人著名的耐心有时在项目期限来临时很成问题。印度人喜欢拖时间，而且几乎没办法催促他们。如果需要承担责任，印度人一般会说“好的”，这是因为他们很难直接拒绝别人。但事实很可能是，一个印度人说“好的，明天我会完成”，却拖了好几天。想要更好地彼此评价，只能慢慢培养信任感。
■保加利亚
有一些几乎全球通用的肢体语言在个别国家却别有用意。如在保加利亚，摇头代表同意，点头则代表否定。这和全球几乎所有国家都截然相反。
■哥伦比亚
哥伦比亚人很喜欢用鼻子示意他们所指之物，或想要讨论、解释的东西。也就是说，在其他国家人用食指的场合，他们习惯用鼻子。
今天，我可以讲述许多有关文化特殊性的故事。在讨论会上，它们总能让人开怀大笑。彼此交流差异是团队的根系所在，它帮助人们发现自己的独特之处。但是要小心的是，对一些国家和民族，往往存在许多偏见和刻板印象。请您保证成见不会左右人们的想法，保证团队成员们能真正对不同文化有所了解。这里的关键是尊重和平等，对于他国文化的好奇才能取代成见。
共同目标融合不同文化
若想团结团队中文化迥异的成员，一个共同目标必不可少。这一目标如磁铁般吸引着来自世界各地的人们。在当今的商业世界中，越来越多的人参与到同一项目中，分享共同目标。与此同时，在大公司的“格子间”像拼图零件一样工作的人则越来越少。年轻的数字原生代开放勇敢，能天衣无缝地融入跨文化团队。他们期待着明确的目标，希望能在工作中锻炼自我，并获得乐趣。对许多人来说，能为建设更好的世界献上一己之力，比传统的升职加薪更为重要。
方法：
请不要仅仅设置好高骛远的目标，而是与您的团队共同探讨工作的原因。请思考您的工作将如何改善人类的生活，又能如何回应这一时代的挑战。
让我们再回到将跨文化沟通比作烹饪的画面。当灶台上炖着一锅杂煮时，我们需要时不时搅拌一下。延伸到远程团队，这意味着要定期举行一些所有人都能展示自己文化特征的固定仪式。所有人应当获得等同在现场或电话电视会议上介绍自己文化的机会。我强烈建议，有意识地把文化这一主题放在议事日程上。请您在会议上保留一个允许不同文化相互展示的环节。每一民族可以任命一位发言人主讲各自文化，甚至可以演奏相应的音乐。事实证明，远程团队通过社交媒体交流跨文化主题也收效明显。如团队可以建立一个不公开的脸书小组，团员们上传各自文化主题的内容，如中国春节、穆斯林斋月、印度光明节等。Μ.chuanyue1.℃ōＭ
跨文化主题应当成为例行议程。如，您可以在会议上保留一个团队成员们可以展示各自文化的环节。
在远程团队中，语言不通也经常导致误解。如果选择英语作为工作语言，还得注意不同的语言习惯。如英语中“nottoobad”的意思就是“还不错”，就像人们在德语中说“nichtschlecht”。但在一些非欧洲语言中，“双重否定”的含义则意味不明。因此，就会有团队成员摸不着头脑。有些文化中，人们有时虽然说“是”，实际却说的是“不是”。还有当英国人说“有意思”时，不一定表示他真的觉得有意思，也有可能他是想说“太可怕了”，只不过出于礼貌原因而说不出口。请您避免在多文化团队中使用双关语或微妙的影射。另外，视频会议时，请同时使用聊天功能以便进行额外的书面沟通。
在我的烹饪画面中，滚烫的灶台是建立跨文化桥梁的第三个重要因素。想要跨越不同文化，就得想办法融合各种文化因子，也就是所谓的加热与搅拌。为此，您需要生产热量——对于特殊贡献的特殊奖励。虽然目标是磁铁，但成功还需要加入情感。您得保证员工们乐在其中，并最终能为自己取得的成绩感到自豪。最终所有人都应当有大英雄的感觉。为了让灶台始终保持热度，您应当反复强调团队如今正在实现目标的进程中。认可就好像烹饪时的调料。请不要忽视任何人，尊重独特性，给每个人明星般的待遇。请不要吝惜您的赞扬，无论是对贡献、能力或态度。
在远程团队中，不同文化相互融合。为了共同目标，每个人带来了各自的优势和文化属性。
艾琳·迈耶的文化地图
当您管理多文化团队时，文化地图是值得一试的理论。艾琳·迈耶在其《文化地图》[12]一书中以线性表将不同国家与文化分为八个维度。这八个维度分别是：沟通、绩效评估、说服力、领导、决策、信任、批评和时间管理（参见图5）。
就我的经验而言，领导、决策和批评是远程团队的关键点。在之前的章节中，我已经多次提到过不同的领导方式。如在等级分明的文化中，在他人面前质疑领导是不可取的。另外，每一个关键步骤都必须取得领导的许可。反之，人们也期待领导对所有问题都做出明确答复。沟通也同样等级森严，也就是说，不同级别的成员不会直接对话，信息严格遵循命令链层层传递。
图5艾琳·迈耶文化地图的八个维度
正如您所知，我建议远程团队创建以自我责任为基础的平等主义的团队文化。所有团队成员应当能够在时间与预算框架下自主决策，自行解决问题。团队成员必须能够驳斥团队领导，反之，领导也应当认真对待他人的立场。只要客观需要，团队中所有人都可以互相交谈，无需在意等级。
如果您的远程团队中既有来自日本、韩国、印度、俄罗斯等具有等级文化的成员，同时又有极度崇尚平等的丹麦、瑞典、挪威或澳大利亚人，那么您应当首先在同步模式下创建一种共同的团队文化。我在前一章中也提到过这一点。团队文化最好基于对团队成员文化来源的尊重上。所有人都应当了解他国文化的优、缺点。介绍不同文化特征是最佳渠道，只有这样成员们才能意识到他方文化的独特性，从而产生真正的理解。
一旦拥有这一理解，团队成员就能就团队文化在迈耶所描述的八个维度中的位置达成一致。如您所知，我建议所有远程团队倾向于平等文化。远程合作天生需要自由与自我责任意识做保证。想要跨越重重距离施加权威、等级或命令非常困难。因此，远程团队的既定方向实则早已注定。
远程团队的关键点在于领导、决策和批评。就这些主题，每支多文化团队需要创建自己的团队文化。
现在让我们进一步看看决策（Deciding）这个主题。迈耶的刻度从完全自上而下决策到所有人完全一致达成决定。我的建议是，在项目初期尽可能多地追求共识，如举行共同决定战略及目标的座谈会。让所有团队成员共同参与战略决策与目标制定过程，对远程团队来说至关重要。如果日后遇到战略转换或共同工作的重要部分发生疑问，也应当同样共同决策。只有遇到没有明确的多数方时，团队领导才应当使用权限自上而下做出决定。这样做清晰明了，可以让团队重回轨道。团队领导做决定时，应当从善如流，接受反馈，并在日后的项目进程中始终保留修改决策的可能性。这在计划未能如愿执行时尤为重要。
在项目初期，您应当尽可能多地追求共识，如召开共同制定战略的讨论会。只有当局势不明朗时，团队领导才应自上而下做出决策。
针对团队中表达批评的方式方法，迈耶的刻度也体现了两种极端：最大化正面批评——或团队成员避免任何形式的对峙。一旦来自不同文化的团队成员倾向于两者中的任意一种，问题很快应运而生。在讨论矛盾问题或个人贡献及决定的会议上，这一问题尤其突出。我建议远程团队尽可能直面批评，以便尽快做出决策。然而对于来自日本、中国或沙特阿拉伯的成员来说，这种方式令人难以忍受。所幸有一些既可避免正面冲突，又能进行讨论的小窍门。如您可以在讨论开始前就明确说明此处只是就事论事，绝非针对个人。相当棘手的问题是，在有些文化中，这两点密不可分。如，如果您批评一位日本人或中国人的观点，他们就会感到被攻击。请您试着让他们理解，这两点是可以彼此分离的——这在欧洲很平常。
作为团队领导，您应当避免会议上出现针锋相对的情形。请提醒大家始终保持客观态度，或者您可以请大家首先递交书面意见。
另一个窍门是，在会议上避免不同观点的直接碰撞。您只需要求团队成员们事先以书面形式递交自己的观点，这样所有人都有足够时间研究意见，准备讨论。对于那些自我文化中难以接受批评的人，您甚至可以允许成员们匿名发表意见。另外，身为领导，请您务必避免以自己的观点开始讨论。请您先问问其他人的意见，否则以那些来自等级文化的成员为首，许多人会附和您的观点。
小心自我隔离的团队文化
正如我之前所写，随着时间推移，团队中会慢慢产生一种覆盖文化差异的团队文化。当然仍需注意团队文化不应过于强烈，甚至与企业文化背道而驰。有一次我带领由某一大型企业的20位项目经理所组成的团队时，恰恰发生了这样的情况。我们拥有完美的核心数据——尽管如此，我的老板还是把我叫去办公室，斥责我建立了一个国中国。他发现我的团队与公司其他员工界线分明，并要求我们立刻整改。我们的业绩再出色也于事无补。这给我上了重要的一课。
团队快报
何不发行一份全公司都可以订阅的团队快报？这样外部人员也可以跟进项目，更好地了解您的团队成员，学习文化差异并逐渐理解您独特的团队文化。
为了避免公司其余员工对团队成员采取拒绝态度，可以定期与包括上司、人事部等利益相关方进行沟通。无论如何，必须尊重企业文化。请您与外界保持沟通，分享您对团队的打算或您在团队中采取某些特定文化路线的原因。此外，您应当欢迎公司其他成员的反馈并随时准备修正您的路线。任命一位对外展示团队，并能定期与公司其他部门沟通的使者不失为一个好主意。理想状态下，使者可以参加公司各项活动，并借此机会介绍团队进展。反之，您也可以时不时邀请相关方参加您的项目会议。这样就能避免他人产生您自建围栏、隔离大众的印象。
采访西马尔·奥斯马诺维克
西马尔·奥斯马诺维克出生于1958年，是位于施韦因富特的微笑2（Smile2）有限责任公司的创始人兼经营者。微笑2公司为想要持续发展的人们建立了一座平台，如今已是德语区B2B领域专业在线课程数一数二的市场引领者。大学毕业后，西马尔·奥斯马诺维克管理一家成功的信息技术服务公司长达11年。自1994年起，他同时以咨询师及企业家导师的身份陪伴过数量众多的信息技术公司。1999年，他将公司出售。至2008年末，他与商业合伙人鲁迪格尔·西维尔斯一起将iTeam—Systemhausgruppe发展成为拥有总计超过330个分部、9000名员工的信息技术行业规模最大的企业。2008年与2009年相交之际，他越来越专注于如何培训、发展和启发员工这一核心命题。为了实现这一目标，西马尔·奥斯马诺维克成立了微笑2公司。他已经成家，是两个孩子的父亲。
■您是谁？您在做些什么？首先请您描述一下自己！
青少年时期我是个职业音乐人。身为半个土耳其人，我的血液中流动着东方的热情。大学时我的专业是数学，后来转为信息技术学，因此我不仅情感充沛，也是一个逻辑缜密的信息技术从业者。我一生中的所有重要决定都是基于价值导向所做出的。我职业生涯的最大价值便是培养人才、有所作为、拥有权力、创造可持续价值并且享受工作的乐趣。正因如此，我很早选择了创业，并一直持续至今。
目前我所管理的微笑2公司是一家直播涵盖所有非专业主题的专业在线讨论会的市场龙头公司，其内容包括市场学、网络市场学、沟通及修辞学、时间及自我管理，以及管理与销售等。我个人则是成功目标学专家。也就是说，我帮助人们为自己找到能保证长期成功与生活质量的正确目标，同时我也很乐意在其实施期间提供支持。
除了公开讨论课，我也为企业主或管理者提供一对一的周末教学。我把它称为“清醒企业主的头脑”。
■远程团队合作最重要的技术有哪些？
为了您能更准确地理解我的回答，我想先简单总结一下在我看来公司中最重要的到底是什么。首先，公司是否有明确的精神？是否所有参与者都了解“我们是谁”这一问题的答案？其次，有没有定义清晰的目标，是否为此设定了细致切实的战略？再次，在营销方面，是否有足够好的产品以及成功的商业模式？最后，除了沟通，沟通，还是沟通！
在一家现代化企业中，无论是现场员工还是远程团队，都应当尽可能完美地完成所有上述任务。当然，远程团队会有一些特殊之处，尤其是在沟通方面。最开始的沟通必须更为明确，即客观无误，尽可能减少直接反问，同时又保证员工间情感的互动。此外，在远程团队中，我们还应当更为敏锐地避免矛盾。我能想到的典型例子是，不要试图通过电子邮件解决矛盾！虽然普通团队也会面临这一问题，但远程团队所面临的诱惑显然更大。最后，任何结果都要落实为明确的文件，这对远程团队尤为重要。
远程团队的沟通必须更为准确。此外，远程团队还应更为敏锐地避免误会。
■根据企业规模大小，您分别推荐什么技术或应用？
因为客户始终是现代企业的利益中心，所以必须确保大家广泛接受客户关系管理系统（CRM）。想要保证最大化的透明沟通以及所有决定的文件化，人们还需要一个同步数据库，如维基或特雷略等基于网络的项目管理软件。在我看来，比工具更为重要的是所有人都能持续统一地使用同一工具，建立完美的管理体系，确保所有相关信息能快速找到。做不到这一点，接受便无从谈起！
因为成员们很少见面，远程团队必须找到相应的补偿方式。在我看来，通过软件就可以很好地解决这一问题。
远程团队的成员彼此鲜少见面，因此自然要格外注意这方面的补偿。如今，这一问题可以通过空传或类似软件得到有效解决。如果有高质量的视频会议系统、清晰的摄像头、完全免干扰的声音传输以及屏幕共享，会议参与者就可以一同参加诸如思维导图之类主题的讨论。作为在线讨论会公司，我们现在比较喜欢使用AdobeConnet。
■您有哪些与远程团队合作的经验？
主要都是很好甚至非常棒的经历！首先，因为没有地域限制，所以我总能找到最好的人才。我总觉得比起那些每天去公司，有时甚至已经陷入按部就班生活的人来说，通过这种方式找来的员工工作意愿更强烈，思维也更活跃。另外，也可能是因为我无意识地采用不同方法管理外部员工，所以我更努力地保证沟通的清晰性。
■作为管理者与企业家，您尤为自豪的成绩有哪些？
所有三家由我创立并发展壮大的公司最终都成为了市场引领者。老实说，这并不一定总能量化，但我也不太在意，能成为“市场引领者之一”我便已心满意足。我并不执念于成为绝对的第一，相比之下，我更看中是否能做出一些宏伟的、持久的、意义重大的成就。
就在当下，我又一次确认了公司中明确的精神以及广为接受的哲学的重要性。一方面是因为我想热烈地感受它，另一方面也是出于理性考量。在亟待被征服的领域越发稀少的当今，拥有这样一种不可复制的独特特征才能够立足于市场。
在我所创立的三家公司中，有两家因为业绩斐然而被买家高额收购。对我来说，这实实在在、不容置疑地证明了我们多年来夜以继日倾力发展的一切都有回报。如今我所管理的第三家企业还亟待证明。但是我们正在高歌猛进。
最后，始终能有所创造也令我深感自豪。我希望创造一些比我的生命，乃至比我现在的公司更为长寿的价值。我现在所拥有的一切都是靠我自己获得的。在年轻时，我就靠做音乐攒够了第一桶金，并用它创立了我的第一家公司。也许这在当今社会听起来有些老土，却让我感到自豪。
■人们总是害怕自己的员工在看不到的地方消极怠工，因此他们很容易变成微观管理者或是控制狂。您是怎样监管您的员工的？您如何保证所有人都尽其所能？
我认为，这也得从为合适的岗位挑选合适的员工说起。您的员工应当热爱并想要接受眼前的任务。因此，定期会议在此时有着非常积极的影响。持续记录讨论结果，确立明确的目标节点与任务，让所有人都对重点一目了然。此外，我要尤其强调——我十分重视事实与参与者。我相信，当所有员工都能真正展现能力、承担职责时，监管这一问题便会得到最大化的削弱。但还是那句话，您得找到合适的员工。
一旦拥有合适的员工，那么内在态度便至关重要。总的来说，我完全不在意外部员工每天工作几小时。我认为我们所生活的社会的核心价值并非绩效，而是影响。我的座右铭是：我们不缺少努力，我们缺少的是结果！您看，到最后问题又回到是否所有人都始终清楚工作的原因。理想状态下，每个人都应为他的目标、对他人和自己的认可而努力。这时，也就不再需要那么多监管了。
老实说，定期会议也包含一定的监管功能。但是我不建议这么做，相信我的员工们也这么想。
■您如何确定远程团队中的员工确实全力以赴？如何确定作为整体的团队优于每个部分的总和？
问题第一部分的答案我在回答上一个问题时已经给出。只有通过沟通，团队共同获取的成果才可能多于单个能力的综合。只有员工们相互启发，给予对方独自一人时无法获得的灵感，才能产生一种类似创造力爆炸的神奇现象。在远程团队中，直接沟通仍是且将来也是产生合力的关键所在，由顶尖专家组成的团队将强于单个成员的总和。
■您如何看待远程团队乃至无国界团队的未来？
未来，远程团队将会变得稀疏平常。有了远程团队，缺乏优秀专业人员的问题将大大简化。日益复杂的世界需要每一领域越来越多的专家，持续的变化更是要求企业拥有最大程度的应变能力，这一切都使得如今在同一地点招募数百名固定员工的模式渐渐成为过去。
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