美国著名企业家查里斯·詹德曼说过：“公司不是创造购买，而是要建立各种关系。”关系就是企业的资源，就是企业的生命。
营销的本质即为交换，其内涵就是围绕交换活动而发生、变化的各种关系。其中最主要的是公司与顾客的关系，同时也包括公司与竞争者、供应商、分销商、政府机构的关系以及其他公众关系。
关系营销就是把营销活动看成是一个企业与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构以及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是建立、发展、维持并巩固与这些公众的良好关系。
在国内，关系营销更具有特殊的土壤。中华民族的优良理念和道德规范，例如“信”、“义”、“仁爱”、“和能生财”等价值观念，为关系营销的运用打下了坚实的思想基础，对处理和协调关系各方的利益至关重要。通过关系营销，能使企业树立良好的形象，培养顾客和关系各方的忠诚与信赖，使企业形成稳定的顾客群，也利于企业跟随市场变化，提高竞争力，不断开发新产品，满足顾客需求。更重要的是，关系能够创造价值，利于与顾客、与关系方达成双赢，实现各方利益的最大化。
经典回眸
2006年，为从戴尔手中抢夺更多的市场份额，并提升渠道占有率，索尼宣布将向戴尔笔记本用户每位提供500美元的以旧换新补贴，与此同时还将向解决方案提供商支付额外的佣金。
为了扭转过去两个季度业绩增长减缓的势头，戴尔出台了一系列措施，其中也包括为渠道提供的折扣等。索尼立即做出回应，索尼位于美国加州圣何塞的IT产品部门将把补贴活动延续更长的时间。索尼的合作伙伴——解决方案提供商Westwood计算机公司高级客户经理安德鲁·克兰茨表示：“我认为这是一项非常好的措施，戴尔为争夺市场不惜采用任何手段。因此，从它手中抢夺市场的任何举措都值得鼓励。”
根据索尼的补贴计划，除为戴尔笔记本用户提供500美元换机补贴外，索尼还将为所有的笔记本用户提供300美元换新机补贴，前提是用户换购其VaioBX系列笔记本。这一折扣已相当不错，因为VaioBX系列笔记本的起始售价仅为1171美元。此外，解决方案提供商也可从每售出的一台VaioBX笔记本中获得40美元的额外佣金。索尼表示，无论是换机补贴还是提供给解决方案提供商的佣金两项活动都延续一段时间。
戴尔是全球第一大PC厂商，在市场份额上遥遥领先于其它竞争对手。但过去一段，戴尔的业绩并未达到华尔街的预期。为了借此机会从戴尔手中夺取更多市场，霍华德·斯丁格就任索尼CEO之后对索尼美国IT部门进行了重组。事实上，索尼和戴尔的关系包含竞争与合作两个层面，除了在PC市场相互较劲之外，双方在很多领域还是亲密的盟友。例如，在美国拉斯维加斯举办的国际消费电子展上，斯丁格就邀请戴尔董事会主席迈克尔·戴尔同台参与他的主题演讲。此外，两家公司都坚定支持下一代DVD标准——蓝光标准。
由以上案例可以看出，在现下的经济环境，两家企业的关系既是竞争者又是合作者。
巧手点金
凡是提供与本企业产品功能相近的产品的生产企业都是竞争者，按照波特的分析框架，将竞争者市场分为：现有竞争者，指已进入市场，生产与本企业相似或同类的产品，并拥有一定顾客和市场份额的竞争者；潜在竞争者，新竞争者的加入，有可能对行业内已有企业构成威胁，威胁程度的大小取决于该行业的进入壁垒和现有企业的反应程度；替代品竞争者，当一种产品或服务代替另一种产品或服务时，从现有产品中夺取市场份额，从而对被替代品生产企业带来很大的威胁。
思维创新
竞争对手的确可以给企业带来威胁，但合适的对手能够加强而不是削弱企业的竞争地位。合适的竞争对手带来的好处可以归为四个方面：增加竞争优势，改善当前产业结构，协助市场开发，遏止其他企业的进入。激烈的竞争会把竞争对手赶向绝境而导致严重后果。反之，接受“协同”竞争的思维方式，企业与竞争对手寻求共同利益，就可能达到双方的“互惠互利”。
实战要点
竞争者市场关系营销策略可分为以下三种：
1.博弈方略。超越竞争与合作太过简单的概念，利用该理论可以解释竞争与合作的结合，从而实现“协同竞争”的理想。分为三种类型：零和博弈、常和博弈、变和博弈。
2.合纵战略。经济领域内的合纵联盟指两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。组建联盟克服了完全独立企业之间协调的困难，从而达到合作开发、价格同盟和优势互补的目的。联盟实施步骤：选择合作伙伴、建立合理关系和加强沟通。
3.竞争者关系协调。协调过程中，应遵循公平竞争、相互学习和彼此沟通的原则。
情景再现
1.情景案例
当思科系统与微软推出彼此竞争的安全方案时，两家公司的航线似乎要发生碰撞。但是，随后两家公司的CEO坐在了一起，他们谈的是进一步加强合作的事。微软CEO史蒂夫·鲍尔默和思科CEO约翰·钱伯斯表示，双方在一些市场将继续保持针锋相对的竞争，但他们也会携手合作，以确保其产品互通。
2007年，双方正式宣布将在7大领域加强协作，这7大领域当中包括安全、移动计算、信息技术架构和统一通讯。
在这几个领域，双方将安排工程师，确保其产品的互通性。微软和思科的销售、宣传部门将更好地让客户了解双方合作的情况。两家公司的官员也将加强沟通，给客户带来更清晰的合作想象空间。
鲍尔默说：“作为竞争对手，我对思科存有许多的敬意，但我对自己公司的敬意更多。如果他们想竞争，我要说的是，放马过来吧。我保证约翰也会说同样的话。那非常好，我们已经学会用一种尊敬的方式说话。”
钱伯斯同意两家公司将大力竞争的说法。他承认这将很困难，但他说，思科和微软别无选择，只能携手合作。
问题：什么原因决定了微软和思科这种既合作又竞争的微妙关系？
2.角色模拟
假如你是一汽车生产商，如何展开与竞争对手的合作与竞争，取得共赢？
3.思维启蒙
企业在处理和竞争者的关系时，什么状态是重要的状态？
3.思维启蒙解答思路：在竞争者市场上，企业营销活动的主要目的是争取与那些拥有与自己具有互补性资源竞争者的协作，实现知识的转移、资源的共享和更有效的利用。企业与竞争者结成各种形式的战略联盟，通过与竞争者进行研发、原料采购、生产、销售渠道等方面的合作，可以相互分担、降低费用和风险，增强经营能力。种种迹象表明，现代竞争已发展为“协作竞争”，在竞争中实现“双赢”的结果才是最理想的战略选择。
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：8人。
方法：8人分成两组，每组4人。设置一个特定场景，两组分别为两个不同的企业，就某一领域进行合作；就另外领域进行竞争。
规则：时间为45分钟。在限定的时间里，两组既要就合作事项开展工作，又要就竞争项目开展工作，要面面俱到。
目的：通过游戏，让游戏者参与者体会与竞争者的关系。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：主要是形势的需要和客户的需要，使微软和思科保持了这种微妙的关系。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙解答思路：在竞争者市场上，企业营销活动的主要目的是争取与那些拥有与自己具有互补性资源竞争者的协作，实现知识的转移、资源的共享和更有效的利用。企业与竞争者结成各种形式的战略联盟，通过与竞争者进行研发、原料采购、生产、销售渠道等方面的合作，可以相互分担、降低费用和风险，增强经营能力。种种迹象表明，现代竞争已发展为“协作竞争”，在竞争中实现“双赢”的结果才是最理想的战略选择。
经典回眸
“20000多个行业大客户，我们用300个客户经理和1000多家渠道商一一锁定。”联想集团副总裁、大客户业务部总经理蓝烨表示，“联想大客户这一块，已经占到联想中国PC销售额的1/3左右。”
从2005年新财年开始，联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。有数据表明，“集成分销”策略经过几个月的运作，已经在大客户市场中发威，联想正在从对手嘴里全面抢回失去的蛋糕。
联想关注客户“终身价值”。“我们内部建立了自己的商机管理系统，我现在每天的工作除了打开电脑看报表和商机分析，就是去拜访客户。”在蓝烨看来，联想的大客户策略吸取了惠普和戴尔的优势，并结合了自身的特点，发展成了一套独特的大客户市场运作体系。“我们针对大客户，不仅仅是销售渠道变了，而是企业各个环节都变了。产品、营销、销售、供应、售后服务，从企业资源这块看，我们对零散消费者和大客户打造的五个价值链完全不同。”
从目前联想推行“大客户市场”策略的手法来看，可以认为其实质就是一种有针对性的“VIP模式”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。它的核心是挖掘“顾客终身价值”。同时，联想大客户市场“VIP模式”既保障了联想的利益，也顾及了分销渠道的利益，并调动了渠道的积极性。
“和竞争对手相比，联想在大客户市场方面有三大优势。”蓝烨强调，“第一是产品品质，第二是服务，再有就是我们的销售队伍和合作伙伴的稳定性。”
首先是产品线的区隔。与针对中小客户市场和家用电脑市场不同，大客户对产品的稳定性、安全性等具有较高的要求，同时还要求较低的价格。大客户的个性化需求必须用定制服务来满足。而且大客户市场更强调服务增值，有时甚至是整体解决方案的提供。联想针对大客户市场将产品线独立出来，以“开天”、“启天”系列PC和“昭阳”系列笔记本专供于大客户市场。
其次是服务体系的区隔。在新的客户模式下，联想专门为大客户设立以400打头的服务专线，提供VIP级服务。如对大客户出现的售后服务问题，会挑选最优秀的工程师上门服务，而不是像对普通用户那样就近派员。对一些重要的大客户，联想甚至提供“驻厂工程师”服务。
除此之外，巨大的服务网络也成为联想大客户的卖点。“我们在全国有3000多个服务站点。在全国30多个城市，能够承诺48个小时修好。”蓝烨底气十足，“即使是到县一级，也有70％能够做到同城维修。”
双重界面锁定大客户。联想夺回大客户市场重要的杀手锏之一就是捆绑式合作带来的稳定与透明。“戴尔的流程、价值链很优越，但人员流动性太大，导致短期行为比较多。”蓝烨这样评价联想与戴尔大客户市场模式的不同，“而我们通过客户经理与代理商的双重界面来锁定客户。”
在联想大客户模式下，客户经理与代理商同时面对客户，但客户经理只管谈判不管签单，联想客户经理的主要任务是协助代理商获取大客户信任，以利于合同进行，而并非与代理商争利。
在与代理商的合作上，戴尔通常都采用“按单合作、下回再说”的方法。而联想通过签署合作协议的方式，从法律上保障了与代理商合作关系的稳定性。“我们跟渠道商之间都签了一年的法律协议，正常情况下还会续签。”蓝烨表示。
由案例不难看出，无论是对大客户，还是渠道商，联想大客户市场“VIP模式”关注的都是“长期价值”和“深度开发”，强调一种共同利益的和谐构造，并在重整竞争力的过程中实现联想、渠道商与客户的三赢。
巧手点金
顾客是企业生存与发展的基础，是市场竞争的根本所在。只有企业为顾客提供了满意的产品和服务，才能使顾客对产品进而对企业产生信赖感，成为企业的忠诚顾客。菲利普·科特勒指出：“忠诚的顾客是企业最宝贵的财富，现在日益重视设计出最好的关系组合以争取和保持顾客。好的顾客就是资产，只要管理得当和为其服务，他们就能转为公司丰厚的终身利益来源。在激烈的竞争市场中，公司的首要业务任务，就是持续地用最优的方法满足他们的需要，以保持顾客的忠诚度。”美国的商业研究报告指出，多次光顾的顾客比初次登门者可为企业多带来20%~80%的利润。固定顾客增加5%，企业利润将增加25%。
思维创新
市场竞争的实质是对顾客的争夺。最新的研究表明，企业在争取新顾客的同时，还必须重视留住老顾客，培育和发展顾客忠诚。通常争取一位新顾客所需花的费用往往是留住一位老顾客所花费用的6倍。企业可以通过数据库营销、发展会员关系等多种形式，更好地满足顾客需求，增加顾客信任，密切双方关系。
实战要点
顾客关系即企业与企业产品或服务的购买者、消费者之间的关系。企业与顾客的关系不仅仅是商品与货币的交换关系，还包括广泛的信息交流关系、感情沟通关系。顾客关系营销的实质就是通过互动和交流，与客户建立一种超越买卖关系的非交易关系。其目的就是促使顾客形成对企业及产品的良好印象和评价，提高企业及产品在市场上的知名度和美誉度，为企业争取顾客，开拓和稳定市场关系，保证企业营销成功。因此，建立并维持与顾客的良好关系是企业营销成功的基本保证，企业必须有效地实施顾客关系营销策略。
1.树立以顾客为中心的经营理念。顾客是企业生存发展的基础，市场竞争的实质就是争夺顾客。企业要有效地实施顾客关系营销策略，首先要树立“顾客就是上帝”的经营理念，企业的一切政策和行为都必须以顾客的利益和要求为导向，并贯穿到企业生产经营的全过程。
追求利润是商品经济条件下企业发展的基本动因。但在买方市场条件下，顾客选择的自由度越来越大，在市场上讨价还价的能力越来越强。企业渐渐失去其交易主导地位而接受顾客的引导和支配，顾客越来越在市场交易中占上风。在这种形势下，企业要实现自己的利润目标，必须顺应时代的发展趋势，所生产的产品和提供的服务必须得到市场的认可与接受，也就是必须有顾客需要，有顾客喜欢，有顾客购买和使用。只有赢得顾客信任与好感的企业，才可能较好地获得自己的利润。所以，从企业的政策和行为的基本导向来说，要把顾客放在第一位。正如美国企业公共关系专家加瑞特所说：“无论大小企业都必须永远按照下述信念来计划自己的方向，这个信念就是企业要为消费者所有，为消费者所治，为消费者所想。”
2.了解顾客的需要，提高顾客的满意度。了解顾客的需要是企业提高顾客的满意度的前提。顾客导向型观念的企业必须从顾客的观点出发来定义顾客的需要。顾客的需要可以区分为五种类型：说出来的需要；真正的需要；没有说出来的需要；满足后令人高兴的需要；秘密需要。企业要了解消费者的这五种需要，必须进行深入的消费者调查，必须有敏感的反应。设计者应该先知道顾客的需要与选择，然后设计产品和服务。虽然这看起来有些麻烦，但却可以换取顾客的感激之情。专业化市场营销的核心就在于能比竞争者更好地满足顾客的需求。因此，企业要提高顾客的满意度，主要是在产品销售过程中扩大服务范围，提高服务质量，通过向顾客提供超过服务本身价值和超过顾客期望值的“超值服务”，从而树立良好企业形象，塑造知名品牌，以满足消费者的感性和感动的消费需求。
3.科学地进行顾客关系管理，培养顾客的忠诚度。要提高顾客满意度，建立顾客对企业和产品品牌的忠诚，企业必须以“顾客为中心”来管理他们的价值链以及整个价值让渡系统。在关系营销模式下，企业的目标不仅是要赢得顾客，更重要的是维系顾客，保持顾客比吸引顾客对扩大企业利益更见成效。而保持顾客的关键在于使其满意、十分满意、高兴或喜悦。但是，这并不意味着企业必须对其所有的顾客实行同样的营销手段，才能达到这种目的，因为企业所面临的市场是不同的，他们对企业的产品和服务的要求和期望值不同。企业必须对不同的细分市场或不同的顾客，采取不同的营销策略和营销投入。菲利普·科特勒认为，这种投入必须在区分与顾客之间的五种不同程度的关系前提下进行。这五种不同程度的关系：一是基本型，销售人员把产品销售出去就不再与顾客接触；二是被动型，销售人员把产品销售出去并鼓动顾客在遇到问题或有意见时给企业打电话；三是负责型，销售人员在产品销售后不久打电话给顾客，检查产品是否符合顾客的期望，销售人员同时向顾客寻求有关产品改进的各种建议，以及任何特殊的缺陷与不足；四是能动型，企业销售人员不断给顾客打电话，给顾客提供有关改进产品用途的建议或关于有用的新产品信息；五是伙伴型，企业不断地与顾客共同努力，寻求顾客合理开支的方法或帮助顾客更好地进行购买。大多数企业在市场规模很大且企业的单位利润很小的情况下，实行基本型营销。在顾客很少而边际利润很高的情况下，大多数企业将转向伙伴型市场营销，建立长期、稳定的关系，把客户当作自家人对待。选择哪种类型，绝大部分依赖于企业对顾客终生价值与为吸引和维系这些顾客所要求的成本的对比估计。
顾客关系营销的重点也是难点在于发展一种同企业最佳顾客之间的特定关系，顾客从中感受到良好的双向沟通，并认为自己得到了特别关注和奖励。许多事实表明，仅仅让顾客满意是不够的，当出现更好的产品供应时，宣称满意的顾客经常更换供应商。这说明高度的顾客满意和喜悦能培养一种对品牌情感上的吸引力，而不仅仅是一种理性偏好，并且将建立起高度的顾客忠诚。俱乐部市场营销、频繁市场营销、一对一市场营销都是通过创建网上数据库实现的，是解决顾客关系营销难题的比较有效的最切实可行的手段和方法。
情景再现
1.情景案例
IBM提出了“IBM就意味着服务”的经营理念，对每个员工都进行企业理念的培训，帮助他们懂得本企业的宗旨就是为顾客提供最好的服务，达到顾客满意的水平，并使员工认识到与顾客打交道，不单纯是为了销售产品，而是要为顾客解决实际问题。IBM公司以其完善的服务和对顾客负责的精神使人们对其产生了充分的信赖感。
问题：IBM与顾客的关系体现了什么观念？
2.角色模拟
假如你是一家工厂企业的CEO，你将怎样处理公司与顾客的关系？
3.思维启蒙
与顾客建立长期良好业务关系的策略有哪些？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：10人。
方法：10人分成两组，分别为A、B两组，每组5人。设置一个特定场景，A组为企业，B组为企业大客户。
规则：在规定时间里，A组与B组模拟一个维护大客户的场景。时间为30分钟。
目的：通过游戏，让游戏参与者体会企业与顾客的关系。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：要树立为顾客服务的观念。“礼貌待客，微笑服务”并不等于优质服务，这仅仅是服务态度上的要求。企业要做到全面优质服务，就必须将为顾客服务的观念贯彻到营销活动的全过程中去。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙解答思路：关系营销最重要的是掌握与顾客建立长期良好业务关系的种种策略：
（1）设立顾客关系管理机构
建立专门从事顾客关系管理机构，选派业务能力强的人任该部门总经理，下设若干关系经理。总经理负责确定关系经理的职责、工作内容、行为规范和评价标准，考核工作绩效。关系经理负责一个或若干个主要客户，是客户所有信息的集中点，是协调公司各部门做好顾客服务的沟通者。关系经理要经过专业训练，具有专业水准，对客户负责，其职责是制定长期和年度的客户关系营销计划，制定沟通策略，定期提交报告，落实公司向客户提供的各项利益，处理可能发生的问题，维持同客户的良好业务关系。建立高效的管理机构是关系营销取得成效的组织保证。
（2）个人联系
个人联系即通过营销人员与顾客的密切交流增进友情，强化关系。如经常邀请客户的主管经理参加各种娱乐活动，使双方关系逐步密切；记住主要顾客及其夫人、孩子的生日，并在生日当天赠送鲜花或礼品以示祝贺；设法为爱养花的顾客弄来优良花种和花肥；利用自己的社会关系帮助顾客解决孩子入托、升学、就业等问题。通过个人联系开展关系营销的缺陷是，易于造成企业过分依赖长期接触顾客的营销人员，增加管理的难度。因此该策略运用时应注意适时地将企业联系建立在个人联系之上，通过长期的个人联系达到企业亲密度的增强，最终建立企业间的战略伙伴关系。
（3）频繁营销规划
频繁营销规划也称为老主顾营销规划，指设计规划向经常购买或大量购买的顾客提供奖励。奖励的形式有折扣、赠送商品、奖品等。通过长期的、相互影响的、增加价值的关系，确定、保持和增加来自最佳顾客的产出。如航空公司、酒店和信用卡公司经常采用的累积消费奖励。频繁营销规划的缺陷是：第一，竞争者容易模仿。频繁营销规划只具有先动优势，尤其是竞争者反应迟钝时。如果多数竞争者加以仿效，就会成为所有实施者的负担；第二，顾客容易转移。由于只是单纯价格折扣的吸引，顾客易于受到竞争者类似促销方式的影响而转移购买；第三，可能降低服务水平。单纯价格竞争容易忽视顾客的其它需求。【穿】
【书】
【吧】
（4）俱乐部营销规划
俱乐部营销规划指建立顾客俱乐部，吸收购买一定数量产品或支付会费的顾客成为会员。在国内由于顾客俱乐部形式较为少见，受到邀请的顾客往往感到声誉、地位上的满足，因此很有吸引力。企业不但可以借此赢得市场占有率和顾客忠诚度，还可提高企业的美誉度。如海尔俱乐部为会员提供各种亲情化、个性化服务，广受欢迎，2000年底已达7万名会员和800万准会员，为企业建立了庞大的顾客网。
（5）顾客化营销
顾客化营销也称为定制营销，是根据每个顾客的不同需求制造产品并开展相应的营销活动。其优越性是通过提供特色产品、优异质量和超值服务满足顾客需求，提高顾客忠诚度。依托现代最新科学技术建立的柔性生产系统，可以大规模高效率地生产非标准化或非完全标准化的顾客化产品，成本增加不多，使得企业能够同时接受大批顾客的不同订单，并分别提供不同的产品和服务，在更高的层次上实现“产销见面”和“以销定产”。实行顾客化营销的企业要高度重视科学研究、技术发展、设备更新和产品开发；要建立完整的顾客购物档案，加强与顾客的联系，合理设置售后服务网点，提高服务质量。
（6）数据库营销
顾客数据库指与顾客有关的各种数据资料。数据库营销指建立、维持和使用顾客数据库以进行交流和交易的过程。数据库营销具有极强的针对性，是一种借助先进技术实现的“一对一”营销，可看作顾客化营销的特殊形式。
（7）退出管理
“退出”指顾客不再购买企业的产品或服务，终止与企业的业务关系。退出管理指分析顾客退出原因，相应改进产品和服务以减少顾客退出。
经典回眸
面对日益突出的零供矛盾，国美正在改变它曾经赖以成功的模式，借以实现自身商业模式的转型。
国美总裁陈晓表示，供应商的进场费将被取消，店里的厂家促销员也将被国美的销售人员取代。国美将与厂商签订更多的包销定制产品，赚取产品差价，这部分包销定制产品货款采取现款现货的方式，需要更大的资金流。国美与海尔签订了100亿元的采购大单，双方在合同中约定：国美不向海尔收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔将向国美提供更具竞争力和高性价比的产品。据悉，国美已经与索尼、西门子、飞利浦、海尔四家重要的家电厂商签署了类似协议。在双向的利益承诺下，国美在进场费等费用上取消或降低，而厂商则要为国美提供具有更大利润空间的产品，让国美从中赚取差价。
虽然外界非议不断，但收取进场费以及其他合同外的费用已经成为家电零售领域事实上的潜规则，并已成为它们收入来源的主要组成部分。而如今，国美自断财路。流通专家指出，这不仅会给国美自身的经营业绩带来影响，还将对中国家电卖场的运营现状带来巨大冲击。那么，国美为何选择在这个时候出此重招呢？
长期以来，渠道霸权一直饱受抨击。零售巨头们利用垄断优势，不但要求供应商给予尽可能的价格优惠，还向他们收取名目繁多的费用，其中进场费最受诟病。
一份针对某零售巨头的调查报告在网上广泛流传。该报告显示，在福建，其在福州中亭店销售额为78万元，进场费则为6万元；在该市的其它店面，进场费也均为3万至4万元不等，其中在厦门东方明珠店82万元的销售额中，供应商需要交纳的进场费已达10万元。进场费只是零售巨头的牟利手段之一。促销费、管理费、产品上架费、选位费、节庆空飘费等强加的费用对供应商来说，负担也都相当沉重。供应商向家电连锁终端交纳的各种费用，越来越明显地成为零售商主要利润来源并支撑了它们年收入和净利润的增长，这也使得零售商与供应商之间的关系越来越紧张。目前制造商在各连锁大卖场的销售成本已经超过其销售收入的10%。
家电连锁巨头们就是通过征收这些费用，以及延长供应商货款归还期限的“飞行加油”模式，来作为开新店的启动资金以支持其高速扩张。
尽管如此，家电零售巨头们却声称并没有获得太多好处。国美总裁陈晓认为，公司2006年在“厂家综合贡献率”（销售毛利率加上厂家支持的费用率，也叫综合毛利收入）上只有14.6%，与百思买等欧美家电连锁巨头的23%到25%还相差甚远。不过，业内分析人士称，国美此次改善与供应商的结算条件以及试点零进场费，表明它已意识到了自身的问题。
由案例不难看出：家电零售业的潜规则在慢慢地被国美抛弃，它正企图用“双赢”来重塑经营模式。
巧手点金
对于多数企业来说，它不可能也没有必要从原料的生产到产品的销售完全独立完成，较为普遍的模式是供应商——企业——分销商——最终顾客，即企业从供应商那里获取原材料，通过分销商销售产品。因为供应商提供原材料的费用和产品由分销商销售产生的分销费用构成了企业产品的成本。因此，一般认为，供应商和分销商会使企业的收益降低，企业与供应商和分销商之间存在着竞争。但实际上，企业与供应商、中间分销商之间也有共同利益。在竞争日趋激烈的市场环境中，明智的市场营销者会和供应商、分销商建立起长期的、彼此信任的互利关系。最佳状态的交易不需要每次都进行磋商，而成为一种惯例。现代信息技术的应用，为这种惯例的形成创造了条件，不少成功的跨国公司就是这种惯例的受益者。
思维创新
建立企业与供应商之间的良好关系，必须以诚相待，共同解决供应与销售中存在的问题。一方面，提供各种资料与建议，促使采购、收货、营销、会计等部门与供应商加强合作。另一方面，企业应接受并考虑供应商所提的意见和建议，并传达给企业各部门保证予以合理解决，从而使企业与供应商共存共荣。供应商在与企业的交往中，逐渐对企业的生产经营情况熟悉起来，会善意地提出产品的改进意见和降低产品成本的措施，当企业采纳经销商的建议并付诸实施时，就会促进企业的经营和生产水平的提高。
实战要点
企业应该让供应商充分了解企业的实力，培养供应商对企业的信心，同时必须让供应商充分了解企业的营销战略，特别是将企业的战略目标、营销计划充分传达给供应商，以制定有利于本企业的销售计划，树立与企业长期合作的信念。为了表达对顾客需求的关心，赢得顾客的信任，许多制造商通过经销商建立顾客信任并保证他们通过经销商享受到周到的服务。为促进企业同顾客的关系，企业往往需要供应商密切配合企业的经营战略，采取利益一致的行动，通过供应商来提高顾客满意度。
企业和供应商之间，必须保持供销的畅通和平衡。在这一过程中，实现企业利益的同时必须保证供应商应得的利益。现代工商企业的生产经营活动日益复杂，企业在市场活动中对待供应商的态度不应为市场供求波动所左右，而应从长远利益出发，重视建立与供应商之间长期互惠互利的关系。供应商所提供的生产要素的质量和数量以及价格等，直接影响到企业的生产经营情况，企业要维持正常的生产经营活动，就必须依靠供应商的支持，良好的供应商关系有助于企业摆脱原材料缺乏和价格不稳定的困境。长期享受公平待遇的供应商愿意为企业提供紧急服务。因此，建立良好的供应商关系对于企业生产具有积极的扶持作用。
情景再现
1.情景案例
几乎华为的每一家供应商都曾遇到类似这样的考问：为了响应客户的需求，你必须使你的管理更高效，你的生产组织更灵活、伸缩性更大。
这像是一系列不可能完成的任务：华为会尽量减少自己的库存，但要求供应商备货；即便产品规格有改动，供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易……这些要求不仅仅影响了华为的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的那些间接供应商。在这些供应商看来，为了在华为的供应链中生存，做这样的改变值得。在过去数年中，这些公司的规模随着华为的成长而迅速扩大。一位供应商原先在深圳一所中档写字楼里租用一个大开间，不到两年已经被员工挤得满满。起初，他只是试图扩大一倍办公区域，但最近，他索性租下了另一幢写字楼里的整整一层——考虑到华为未来的发展速度，他的这一举动不但不是发疯，而是吸取了之前教训的未雨绸缪。
正是这些数百家华为供应商组成的水面下的产业生态体系，支撑着华为86亿美元的2005年全球合同销售额，并且还在继续支持后者在未来30%以上的年增长目标。
显然，华为希望它的供应商也能像它对待客户这样重视成本和研发，并因客户的需求改变自己的管理和服务。这样的事情的确在发生，那些与华为合作多年的供应商，混合着利益、畏惧、警惕、尊重、效仿等多重复杂情感，似乎已变成了另一个“小华为”：反应迅速、注重质量、对价格敏感，并保持低调神秘。
身为华为供应商，要承受的最大的压力来自价格。华为并不讳言这一点，因为它自己就是靠有策略地打价格牌起家的。最现成的例子是新锐法国电信运营商NEUF准备在法国全境建设一个骨干光传输网络时，为了跟老牌运营商法国电信抢市场，NEUF的动作不但要更快，更激进，当然“价格也要更便宜”。为此，华为开出颇具诱惑力的条件，承诺以非常优惠的价格为NEUF建设最初的两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF评估。结果，华为进入NEUF的6大供应商之列，随后牢牢占据第一的位置。
华为会把这样的成本压力均摊到华为供应链上的每一家供应商身上——从直接供应商到最基础的原料供应商。多年来，华为给其供应商留下的印象有二：一是对采购的管理专业；二是付款及时，这保证了华为供应链条的相对稳定。“感情和睦”的秘诀在于，华为从一开始就遵循公平透明的原则——尽量降低在供应链里的人为作用，防止某一个人在这个链条里的权限过大。
华为的采购都是通过招标进行，在供应链管理部内专设采购专家团机构，负责评估供应商资质和产品质量。它的权限很大，既能决定合格供应商的名单和等级，也能确定采购份额。而一般的采购人员更多是只负责下单等具体操作。这两个部门相对独立，被某个供应商一起“搞定”的可能性因此低了很多。这其实符合这些供应商们的期望。他们可以忍受无休止的砍价，可以忍受更激烈的恶性竞争，也可以忍受华为哪怕是千奇百怪的诸多要求，但他们希望大家能够站在同一条起跑线上竞赛，规则公开透明，这样，至少结果是相对公平的。
华为对供应商的万有引力不只是公平这一点，还有信用，或者说得简单一点，付款及时。国内的供应商都领教过客户千奇百怪的内部政策——有的客户甚至告诉自己的财务人员，如果供应商没有着急到要打官司的程度，就可以先拖着不付钱。“最好的客户不一定要给现款，但是付款要及时准确。”供应商宁可跟华为这样说话算话的客户以90天的账期结算，也不愿意跟一个没有信用的公司签30天的付款合同。这位供应商曾经也试图与多家电信设备制造商保持供货关系，但他最后还是铁了心要跟定华为合作，原因就是，“我们和华为在谈判时无论如何争执，一旦谈妥，华为的结算一般都是非常及时准确”。
问题：华为在处理与供应商的关系上，坚持什么原则？
2.角色模拟
假如你是一家电卖场的采购经理，怎样处理与供应商的关系？提高进场价格会带来什么后果？
3.思维启蒙
学习了本节之后，请你思考：在现在的态势下，供应商、企业、经销商之间要维持怎样的关系才合理？
4.实务训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：6人。
方法：6人分为两组，每组3人。设置一个特定场景，两组分别为某一指定企业写一份与供应商建立关系的策划方案。
规则：时间为60分钟。在规定的时间里，哪一组的方案做得完善、可行，哪组胜出。
目的：通过游戏，让参与游戏者体会与供应商的关系。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：重视成本和研发，并因客户的需求改变自己的管理和服务。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙解答思路：在与供应商、经销商的合作中，通过信息、技术共享等方式，降低整个价值链的成本，提高总体利润，实现“双赢”，才能击败共同的竞争对手。面向供应商市场的营销策略是为了寻求原材料、半成品、劳动力、技术和信息等生产过程所必需的资源，并实现资源的合理分配；面向经销商市场的营销策略是为了合理地进行资源的分配并取得市场技术设施的支持。在全球经济一体化的条件下，越来越多的企业为了发展壮大，努力改变价值链上的经济点。他们在加强实施企业组织内部各个职能部门的投入与合作、充分挖掘企业组织内部的生产能力、寻求利益最大化的同时，非常重视产、供、销整个价值让渡系统的良好协作以共同创造更多的价值，追求的是整个价值让渡系统的“群赢”结果，并充分挖掘出蕴藏在企业组织之间的巨大生产力，以提高整体价值让渡系统的竞争力。以往，企业视他们的供应商和经销商是导致企业成本上升的主要对象，在某种意义上说，视他们为敌人。而如今，他们认识到企业除了自身的价值链外，还需要通过供应商、经销商和最终顾客的价值链寻求竞争优势，把供应商、经销商作为伙伴而不是竞争对手，更加密切地与之合作会带来很多好处。
经典回眸
20世纪70年代到90年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。1978~1982年，福特汽车销量每年下降47%。1980年出现了34年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。
1980-1982年，三年亏损总额达33亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题，十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力，福特公司却在5年内扭转了局势。原因是从1982年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。
鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标，经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。
目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与计划”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了195美元，大大缩短了与日本的差距，而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展。
从案例中不难看出：亨利·福特二世十分重视企业与内部员工关系的改善。
巧手点金
员工关系是指在企业内部管理过程中形成的人事关系。其具体对象包括全体职员、工人和管理干部。员工从内部关系角度看是企业的对象，从外部关系角度看又成了主体，这是一种与关系主体最密切的公众。他们是企业赖以生存的活细胞，是企业产品的生产者、服务的承担者，对外又是企业形象的代表者，与企业的利益和目标关系最密切，企业的一切方针、政策、计划、措施，首先必须得到他们的理解和支持，并身体力行付诸实施。员工的技术水平、创新精神、职业道德、精神风貌、服务态度等直接影响社会公众对企业的整体印象和评价。因此，任何企业都必须首先处理好自己的内部员工关系，只有企业内部上下左右关系融洽协调，全体员工团结一致、齐心协力，才能成功地“外求发展”，通过员工的协作以实现在资源的转换过程中的价值最大化。夶风小说
思维创新
对企业而言，其生存目的是为了满足其股东的利益，但企业正逐渐认识到要为股东服务，首先必须充分满足其利益相关者的需求。它的经营宗旨应当是使员工、顾客、合作伙伴、股东均表满意，而首要的是让员工满意。只要员工满意，他们才会心情舒畅、工作积极，服务才会周到，才能令顾客满意，满意的顾客一定会再次光顾，这又让企业获益，由此带来的利润上涨就可增加股东的收益，令股东满意。在市场经济高度发达的今天，大多数企业处于下面两种关系状态。一是企业明白“顾客是上帝”，首先必须让顾客满意，但又不想提高成本，让员工委屈求全，或让他们加班加点或降低他们的工资待遇，以牺牲员工的利益为前提，来满足顾客的需要。目前大多数企业几乎都处于这种关系状态；二是企业首先建立一种高水平的运行机制，使员工得到最大的满意，从而使高质量的产品和服务赢得顾客最大的满意，而这种满意又带来重复交易，使企业产生更高的效益和利润。这种关系被市场经济发达的国家和地区具有现代意识的企业所普遍运用。
每一个企业都必须有一个价值信念和行为宗旨，以充分调动员工的积极性、主动性和创造性。企业价值观念是一个企业组织及其员工所公认的和在实践中奉行的一整套价值观念体系。企业价值观念是一种无形的管理方式，它可以改变人们原来只从个人的角度思考建立的思想准则、观念意识，而建立一种以企业为核心的共同价值观念。良好的企业价值观能够使员工在潜意识的状态下对企业产生一种强烈的向心力，培养良好的团队意识，而有强烈团队意识的企业员工对企业的目标及社会责任都会有极为深刻的理解，从而自觉约束个人的行为，使个人言行与企业整体相联系。由此可见，内聚功能是企业价值观念最显著的功能。具有优秀价值观的企业，表现出良好的管理机制、经营素质和企业风貌，树立起企业整体的良好形象，同时也树立起企业良好的市场信誉。
实战要点
员工作为一个公众群体，有它特定的利益需要，这就是希望企业能成为自己的家，能在企业中享受到“家”的关怀和温暖。达到这一最佳人事环境目标的一个根本原则就是承认和尊重企业员工的个体价值。
管理学家贝克发现，每一个人的人性中都具有两种矛盾的愿望，既希望自己成为优势团体或杰出组织中的一分子，希望在自己的业务岗位上建立个人与企业的认同关系，融化在杰出组织之中，获得归属感和荣誉感；又希望鹤立鸡群，有自我表现的机会，在特定的工作环境中以自己的才干实绩赢得他人和社会的承认与尊敬。
妥善处理好这种人性的矛盾，无疑会促使员工关系营销策略的实现。从员工关系营销策略的目标来看，它追求的首先是“团体价值”。但团体价值与团体中的每一个成员的个体价值是分不开的。如果团体中的每一分子自暴自弃，缺乏主人翁精神，与企业组织离心离德，那么这个团体价值就必然落空。团体价值离不开个体价值，需要个体价值来实现。
因此，员工关系营销的着眼点，要从确立个体价值入手，使企业中的每个成员都能在团体环境中追求和实现个体价值。也就是说，追求团体价值的员工关系营销策略，首先，从尊重个体价值做起，使团体价值通过许许多多的个体活动得以实现。事实上，承认和尊重员工的个体价值，是激励员工的主人翁精神，让员工将自己作为企业一员的“个体价值”与“团体价值”融合起来的关键。只有员工的个体价值受到肯定和尊重，使他觉得自己在企业中受到重视，他才能自觉地将自己的利益与企业的利益融为一体，才能自觉地和企业“同呼吸、共命运”，并在与外界交往时自觉地以企业一员的角色维护企业的良好形象。
情景再现
1.情景案例
联想并购IBMPC业务部门，关键人才是联想关注的重点。但由于联想在PC业界与IBM存在天壤之别，而且联想是中国企业，而IBM是美国企业，关键人才难免会遭遇文化冲击。而且收入上差距很大，培训体系上，联想也无法和IBM媲美，加上惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对这些人才觊觎很久，因此关键人才流失风险很大。
问题：这时，联想应该怎么做？
（1）稳定人才
为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工，而金钱物质上的激励是不可少的。如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等；将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式；并且要为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展计划，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对未来充满信心和希望。根据员工的兴趣、爱好、特长和原来公司可能提供的培训，制定相应的培训政策，减少员工的对比失落感。
（2）加强沟通
定期向全体人员发布与并购有关的各种信息，如文化融合、组织与人员、纪律与运作规范、业绩与进展等。保证大家有知情权，促进员工压力缓解，也更能赢得他们理解、信任、支持。设立专门的沟通机构，回答员工忧虑的问题。管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效地处理员工的戒备心理和悲观情绪。当员工理解并购的最新进展状况并找准自己在新企业的定位时，就可最大限度地减少并购失败的风险。管理层通过与员工的沟通，可以减少并购中改革的阻力，促进并购整合工作的顺利进行。
（3）培养员工认同感
培养IBM企业员工对新联想公司的认同感、归属感，首先不能短时间内对IBM的高层管理人员大换血，要尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅；其次，需要在员工自愿基础上，对IBMPC业务部门进行文化整合，并通过对原IBM员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来完成。作为并购者来说，必须采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工进行接触和沟通。
（4）文化整合考虑要点
企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。联想并购IBMPC业务后首先要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生型、掠夺型）。在选择文化整合模式后，需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。
2.角色模拟
作为一个大企业的领导者，应怎样处理好“抓紧和放手”的关系，以充分调动员工的积极性和产生凝聚力？
3.思维启蒙
企业在处理与内部员工关系上，怎样做才能让员工以主人翁的身份和感觉存在于企业？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：6人。
方法：6人分为两组，每组3人。两组分别就某一指定企业为其写一份内部员工关系管理计划书。
规则：在规定的时间内，哪一组的计划书完善、合理，哪组胜出。时间为90分钟。
目的：通过游戏，让游戏参与者体会企业与内部员工的关系。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：并购后，联想在人力资源方面应采取整合策略。
2.角色模拟：答案略
3.思维启蒙解答思路：企业的任何一项经营活动都必须得到员工的认可和支持才能够顺利进行。而员工的主动性则来源于企业对员工个体价值的承认和尊重。尊重员工个体价值的关键是切实保障员工的主人翁地位。企业要形成良好的员工关系局面，必须让员工真正享主人权、尽主人责、受主人益。员工只有以主人翁身份和感觉存在于企业时，才能把企业的发展看成是自我实现，才能以塑造企业形象为己任，通过自己的具体工作为企业的良好形象增光添彩。
穿书吧为你提供最快的营销的58个创新策划更新，第十一章 关系营销策划免费阅读。https://www.chuanyue1.org