俗话说“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”。价格策划是一个以消费者需求的经济价值为基础，综合考虑各种影响因素，确定价格目标、方法和策略，制定和调整产品价格的过程。
价格策划是产品营销策划的关键。随着同质化竞争程度的加强和消费者需求的不断变化，产业和市场的逐渐成熟，理性的价格策划在市场搏击要素中的地位日益凸现。对于价格策划的熟练运作，需要掌握定价目标、定价方法、影响价格的因素、价格变动的合理时机和价格组合等等。
经典回眸
2003年，北美版新雅阁的上市终结了中国中档轿车市场相安无事、高价惜售的默契，它的定价几乎给当年所有国产新车的定价建立了新标准，使我国车市的价格也呈现出整体下挫的趋势。随之而来的是持续至今的价格不断向下碾压与市场持续井喷。
2003年，广州本田借推出换代车型之机，全面升级车辆配置，同时大幅压低价格。2003年1月，广州本田新雅阁下线。在下线仪式上，广州本田公布新雅阁的定价，并且宣布2003年广州本田将不降价。其全新公布的价格体系让整个汽车界为之震动：排量为2.4升的新雅阁轿车售价仅为25.98万元（含运费）。而在此前，供不应求的排量为2.3升老款雅阁轿车的售价也要29.8万元，还不包含运费。这意味着广州本田实际上把雅阁的价格压低了4万多元，而且新雅阁的发动机、变速箱和车身等都经过全新设计，整车操作性、舒适性、安全性等方面都有所提高。
新雅阁价格下调4万元，而排量、功率、扭力、科技含量均有增加，性价比提升应在5万元左右。算上新雅阁的内饰、发动机和底盘等新技术升级的价值，差价估计在6万元。旧雅阁2.0的售价为26.25万元，比新雅阁也高两三千元。广州本田此次新雅阁的低价格是在旧雅阁依然十分畅销的前提下做出的。尽管事先业内已经预期广州本田新雅阁定价将大幅降低，但新雅阁的定价还是引起了“地震”。
新雅阁一步到位的定价影响了整个中高档轿车市场的价位，广州本田的这种定价策略一直贯穿到之后下线的飞度车型的营销之中，广州本田车型的价格体系也因此成为整个国内汽车行业价格体系的标杆，促使国产中高档轿车价格向“价值”回归，推动了我国轿车价格逐渐向国际市场看齐。广州本田生产的几款车型几年来在市场上也一直是供不应求，2003年广州本田更以11.7万辆的销售业绩使销售增长率超过100％，成为增幅最大的轿车生产商。这一年，我国轿车的产量也首次突破200万辆，达到201.89万辆，同比增长83.25％。
由广州本田新雅阁的定价策略不难看出：一个合适的价格体系对产品的销售能产生巨大的推力。
巧手点金
价格的制定不应是任意的，而应遵循一定的原则。这一原则是，既要顾及企业的近期利益，又要考虑企业的长远利益，既要表现出弹性与灵活性，又不能违反有关法律法规，做到有利、有法、有度。
有利原则。即价格水平必须对企业有利，能实现企业的经营目标。无论价格是定高还是定低，都必须有利于提高产品的竞争能力和市场占有率，最终要保证企业获得尽可能多的利润。
守法原则。即制定产品价格必须认真贯彻国家的有关政策，如新产品定价政策，优质优价政策，浮动价格政策等，既不能随意定价，也不能变相涨价。
合理的价格界限就是定价的度。合理的的价格上限是能为消费者接受，是产品销量能超过盈亏平衡点；下线是售价要高于单位产品的变动成本，能带来边际收益。合理的价格使为了是企业获得合理的利润，而不是牟取最高利润。
思维创新
对于价格体系策划，对不同的行业和不同类型的企业来说，应该采用相应的方式，如在日用产品价格制定过程中，采取尾数定价和心理定价；在商场开业时，压低部分商品的价格，以此吸引消费者的眼球和注意力；新产品上市，低走高开，利用价差来刺激中间商；与互补品组合定价；在终端营造情景来定价；当其他产品降价时，反其道而行之，一方面推出更低价的产品，另一方面提高产品的价格；可以在支付方式上采取分期、零首付、与金融机构合作等方式；可以采取两步定价，按使用频率来确定；等等。
实战要点
完整的制定价格程序包括如下几个步骤：
1.选择定价目标。企业选择的价格目标通常有：利润目标，包括当期利润最大化目标、适度利润目标等；销量目标，包括最大销量目标、保持或扩大市场占有率目标等；竞争目标，包括应付和避免竞争目标、维持企业生存目标等。
以价值为基础的价格决策，其目标是寻求企业为消费者所创造的价值与成本之差的最大化，即从企业所创造的价值中获取应得的利润。
2.核算产品成本。产品成本是定价的主要依据和最低经济界限。因此，定价离不开对产品成本的核算。这一阶段的策划应重点掌握产品本身价值量的大小和产品的供求关系，尤其是产品的需求价格弹性、国家政策对价格的规定、货币的价值、货币流通规律的影响、消费者心理对定价的影响等。
3.调查和预测竞争者的反应。在商品经济条件下，竞争是无处不在的。尤其是产品的营销价格，是市场上最为敏感的竞争因素之一。因此，企业在进行价格策划时，必须充分考虑到竞争者的可能反应，尽可能多掌握竞争者的定价情况，并预测其对本企业定价的影响，以调整和制定有利于自己的价格策略和其他营销策略。
4.选择定价方法。可供企业选择的定价方法很多，企业在分析测定以上各种因素的影响之后，就应该运用价格决策理论，选择出一定的方法来计算产品的基本价格，即根据产品成本、市场需求和竞争状况等三要素来选择定价方法。
5.确定定价策略。
6.确定最后价格。
情景再现
1.情景案例
休布雷公司是美国生产和经营伏特加酒的专业公司，其生产的史密诺夫酒在伏特加酒市场享有较高的声誉，市场占有率达23％。20世纪60年代，另一家公司推出一种新型伏特加酒，其质量不比休布雷公司的史密诺夫酒差，每瓶价格却比它低1美元。
面临对手的价格竞争，按照惯常的做法，休布雷公司有三种对策可以选择：降价1美元，以保住市场占有率；维持原价，通过增加广告费用和推销支出与竞争对手相对抗；维持原价，听任自己的市场占有率降低。
由此看出，不论休布雷公司采取其中哪种策略，它都似乎输定了。然而，该公司的市场营销人员经过深思熟虑之后，却策划了对方意想不到的第四种策略，即将史密诺夫酒的价格再提高1美元，同时推出一种与竞争对手新伏特加酒一样的瑞色加酒和另一种价格低一些的波波酒。其实这三种酒的品质和成本几乎相同。但实施这一定价策略却使该公司扭转了不利局面：一方面提高了史密诺夫酒的地位，使竞争对手的新产品沦为一种普通的品牌；另一方面不影响该公司的销售收入，而且由于销量大增，使得利润大增。
问题：休布雷公司是如何制定有效的产品价格的？
2.角色模拟
假设你是一家汽车行业的领导企业的总经理，新近又研发出了新技术，在市场中有绝对的控制权，此时重新制定价格时，是制定可以获取利润的最高价，还是制定消费者能够接受的价位呢？
3.思维启蒙
除了本节所讲内容，在制定价格时，你认为还有哪些方面需要考虑？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：12人。
方法：12人分为3组，分别为A、B、C组，每组4人。设置一个特定场景，3组分别为某个产品制定价格，并写出其依据。
规则：时间为15分钟，哪一组在规定的时间内制定的价格最合理且理由充分，哪一组胜出。
目的：通过游戏，培养游戏参与者制定价格的能力与技巧。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：休布雷公司采取了落差定价法，即把史密诺夫酒的价格再提高1美元，同时推出一种与竞争对手新伏特加酒一样的瑞色加酒和另一种价格低一些的波波酒。用三种不同价位品质接近的伏特加酒打败了对手。
2.角色模拟解答思路：合乎消费者支持能力价位的产品，才能占有市场。
3.思维启蒙解答思路：价格策划应当出奇制胜，在实施时才能先发制人，达到目的。价格策略也要适时变动，价格相对稳定是企业经营的基本原则，变化频率过快易失去消费者的信任。但是，相对稳定并不是说不能变化，只要时机合适，仍然能利用价格因素直接获利或达到排斥竞争者的目的。价格策划要保证区间适应性，企业定价应有上限和下限的限制，价格的变动应当在这个上下限规定的区间里变动，突破这个区间有可能给企业带来副作用。
经典回眸
2003年，麦当劳部分食品涨价一事，在业内被传得沸沸扬扬，北京麦当劳当时表态：涨价只是“应对市场环境和保持竞争优势及稳健发展”而对部分产品进行价格调整，整体餐牌价格平均增幅仅为1%至2%。
针对部分媒体的猜测，北京麦当劳有关人士向记者表示：麦当劳涨价是麦当劳在中国市场的既定策略，而且与中国市场变化有关。麦当劳经过调查发现：中国经济发展迅速，市民生活水平提高，职工的平均工资也以两位数字在逐年增加，顾客也对就餐环境和更高的产品质量提出新要求。为此，麦当劳可以根据自身状况做出选择，当然，“涨价就是其中的策略之一”。
2003年，麦当劳的全国性调价与其在全球范围内的收缩经营战略同出一辙，就是用提高单店的经营收入来确保发展速度，因此对部分产品调价实属必然。在上一年第四财季，麦当劳47年来首次宣布了亏损的消息，并在同年11月8日宣布关闭全球175家快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，停止在4个国家的“圈地”项目，同时裁减400到600职位。
麦当劳公司也表示，该公司在全球已有约3万家麦当劳快餐店，规模过于庞大，该公司已无法再保持每股盈余10%至15%的增长速度。
由麦当劳涨价的案例不难看出：一个企业的涨价行为和企业内外部因素息息相关。同时，企业产品的正常涨价也是一种正常的市场行为。
巧手点金
市场有句俗语叫“降价容易涨价难”，也就是说产品提价如果不成功的话，相反不但增加不了利润，还会影响消费者对品牌的忠诚度。所以，产品上市之初，企业对产品定价“宜高不宜低”！这就要求企业应该对未来市场的发展趋势及价格变动趋势有充分而准确的预测，只要开始就有一个准确的价格定位，就会避免最后与同类产品打价格战。
从影响产品价格上涨的因素来分析，主要由内部环境与外部环境因素导致产品价格的浮动。从内部因素讲，主要是生产成本、经营成本等成本费用方面的摊高导致了产品的涨价；而外部环境则由于原料、运输、税额及竞争对手的变动导致了企业产品的价格上浮。从一定角度讲，这两大方面的因素好象都是企业产品涨价的有效理由。可实质上，消费者不一定买账！所以，涨价的理由与时机一定要恰当。一句话，一定要给消费者一个理解并能承受的理由。
思维创新
涨价不能不看时机。有的企业一旦产品在某个市场俏销，就乘势提价，结果反而影响了品牌的美誉度；同时，还给了“同质化竞争品牌”一个争夺客源的绝好机会。Μ.chuanyue1.℃ōＭ
要保持清醒、冷静的头脑面对涨价浪潮，不要盲目跟风！如果对手的涨价已高出了目标市场的经济水平和目标群体的消费能力，那么，你就没有跟从的必要。而在跟随提价的过程中，一定要结合产品性能、包装与品牌影响力等因素和竞争对手的产品价位拉开档次。否则，你将离失败不远了。
实战要点
1.如果你的品牌仅仅是一个地方品牌或区域性品牌，而非全国性知名品牌的话！那么你的价格上涨幅度就不能拉得太长，一定要把价格曲线调整得适度才行，否则，会影响到消费者对品牌的忠诚度。
2.如果你的产品还有合理的利润空间，即使在比以前略有下降的情况下，你完全可以按兵不动，待以后结合产品升级换代再提价也不迟。
3.记住“你涨我降”并非最好的策略！对行业领袖性品牌的涨价，你或许可以相反降价，但如果是你的第一竞争品牌，一味地“比跌”只会导致市场的竞争无序与紊乱。
4.企业的价格策略应以消费者新的需求与消费水平为出点，而不能被市场一时的风潮所影响。针对市场竞争环境，除应制定一个合理的利润梯度外，还应多考虑、分析市场未来的变化趋势，做到防之有术、攻之有策。
情景再现
1.情景案例
2006年伊始，肯德基上调部分产品价格，肯德基在中国的1200家店铺同步执行了此次涨价策略。肯德基产品单中包括鸡肉卷、吮指鸡等部分产品价格自新年后就小有上涨，涨幅在0.5元～1元间。这是肯德基自2004年底涨价后，在中国再度调整产品价格。
据了解，这次调整的产品和上一次没有重复。对于价格上涨的原因，上海肯德基表示主要由以下几个因素导致。首先，餐饮原料的物价在需求大幅上升的拉动下，有较大涨幅。其次，人力市场的劳动成本上升，其他租金成本、水电费用等各种成本也有不同幅度上涨。
肯德基已经形成了固定的消费群体及品牌忠实度，并且此次几款食品价格上涨幅度较小，对就餐人群产生的影响不算太大。
问题：肯德基涨价之所以对就餐人群没有产生太大影响，仅仅是因为品牌的忠诚度比较高吗？
2.角色模拟
假如你是一家食品业的新兴公司的老板，面对成本的上升，涨价已势在必行，在毫无品牌忠诚度可言的情况下，如何降低产品价格上涨对顾客的影响？
3.思维启蒙
企业的产品涨价时，除了本节所讲的内容需要考虑外，你认为还有哪些方面需要注意？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔，一些小商品（如矿泉水、果汁等）。
参加人数：9人。
方法：9人分成3组，每组3人。设置一个特定的场景，3组分别为某一指定商品制定涨价策略，并写出合理依据。
规则：时间为30分钟，哪一组在规定时间内制定了最完善、合理的涨价策略，哪一组获胜。
目的：通过游戏，培养游戏参与者策划合理涨价策略的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：不是。肯德基涨价的合理行为得到社会认可。
2.角色模拟解答思路：让顾客充分了解涨价的合理性。
3.思维启蒙解答思路：企业在品牌知名度与美誉度不断提升的情况下，可以适时提价，不过在涨价的初期，建议可随产品销售赠送点实惠的礼品给消费者，为价格的稳步攀升起一定的铺垫作用。同时，企业要明白消费者对产品价格不仅有视觉方面的需求，还有心理方面的需求。其实，1毛钱对消费者而言的确算不了什么。但从消费者的心理角度去分析，4.9元就是4元钱之类的产品，就比5元便宜一个等级！所以，产品定价还应多方面考虑消费者的心理感受。
经典回眸
20世纪80年代后期，中国手表市场发生的一场史无前列的降价大战，给广大人士留下了有益的启示。
1988年春，全国百货钟表订货会在山东济南召开。当时，全国市场上机械手表已经大量滞销、积压，连续三次降价，销路仍不好转。行家估计，手表市场萎缩已成定局。因此，很多手表厂家担心这次订货会会使手表“大放血”甩卖。由于上海是全国钟表行业的大哥，所以各地厂家代表都盯着上海厂家，纷纷探听上海厂家会不会降价。得到的回答是：“不降，不降，阿拉上海表降价要市委批，侬放心。”大家听说上海不降，悬着的心都放下来，各路厂家都挂出了自己的老牌价。
订货会开了两天，各个商家在会上转来转去，只是看样品，问价格，就是不订货，厂家直发愁。但大家还没愁完，第二天一大早，就被一条消息弄懵了：所有上海表降价30%以上，有的上海表竟降价一半。好家伙，30%！谁赔得起！各路厂家销售科长、处长们纷纷打电话回厂请示。厂长也不敢拍板，又是开会研究，又是请示报告。待研究、请示完毕，又是两三天过去，时不我待，上海人已经把生意做完了。各厂家纷纷叫“惨”，都责怪上海厂家不够大哥，但已无法挽回败势。
订货会后，厂家无不感到手表生意难做，各家都不服输，纷纷寻求对策。青岛厂家认为，此时跟着降价，实在不是时候，因为顾客会认为便宜没好货。该厂智囊团算了一笔帐：青岛生产的“铁锚”牌手表，每块原价80元，如果降价，一块表顶多只能赚1～2元。即使如此，要将100多万块手表卖出去也并非易事。如果不降，每块表可赚30来元，售出6～7万块表，基本上就能将100万块表的利润拿回。青岛厂家选择了后者并有意在电视上作了不降价的广告，经营效果果然不错。而其他很多厂家都步上海厂家的后尘，结果大亏。如重庆钟表公司，一年下来就亏损了600多万元。
从上面的案例可以看出：企业的产品降价是由于多方面的因素导致的。但是，降价要选择适当的时机。
巧手点金
企业的产品降价是指企业为了适应市场环境和内部条件的变化，把原有产品的价格调低。产品降低价格的原因比较复杂，有市场方面因素，也有厂商企业内部的因素，以及社会其他方面的因素。一般存在以下几种情形：
企业的生产能力过剩，因而企业需要扩大销售，但是企业又不能通过产品的改进和加强销售工作等来扩大销售。在这种情况下，就必须考虑削价；或是在强大的竞争压力之下企业的市场占有率下降，迫使企业降低价格来维持和扩大市场份额；或是企业的成本费用比竞争者低，企图通过降价来控制市场；或者希望通过降价来提高市场占有率，从而扩大生产和销售量。
如果其他竞争企业降低价格，企业毫无选择地也要相应降低价格，特别是与竞争者的产品区别不大的产品。
如果需求曲线是弹性的，说明价格下降可以引起需求量的大幅度增加。在这种情况下，降价可以扩大销售量，增加收入。
在紧缩通货的经济形势下，由于货币值上升，价格总水平下降，企业的产品价格也应降低，因为与之竞争的产品的价格同时也在降低。
思维创新
企业的产品降价是企业的一件大事，必须慎重对待，否则将会给企业带来不利影响。慎重对待首先应表现在对顾客反应的认识与了解上。对企业产品降价，顾客可能做出这样的反应：将有新型产品取代原有产品；产品本身有问题，销路不好；企业财务上有困难，难以继续经营下去；价格还会再跌，等等再买；产品有质量问题等。一般情况下，消费者对厂商的降价行动基本上是持消极态度而非积极态度。竞争对手还有可能利用你的降价而展开大规模的不利宣传攻势。所以，产品降价要特别慎重。
实战要点
即使企业产品具备了必须降价的条件，但因不同企业产品所处的地位、环境以及引起降价的原因不同，企业选择降价的方式也会不相同。
1.在价格不变的情况下，厂商增加运输费用支出，实行送货上门，或者免费上门，或者免费安装、调试、维修等。这些费用本应该从价格中扣除，因此，实际上厂家已经降低了产品价格。
2.商品价格不变，但购买此商品时，馈赠免费的购货券，或赠送其他物品，如玩具、器皿、工艺品等礼品。赠送物品的支出也应从商品价格中补偿，企业实际上也降低了商品的价格。
3.在价格不变的情况下，企业产品质量提高，性能改进，功能增加。实际上，企业也是降低了产品本身的价格。
4.增大各种折扣的比例。企业在产品降价策略中往往采用各种折扣或回扣策略，如现金折扣、商业折扣、数量折扣等。
情景再现
1.情景案例
格兰仕作为国内微波炉行业的龙头老大，素以刚性的营销策略——降价闻名。几年来，格兰仕陆续数次降产品价格，在将微波炉的价格大幅降下来的同时，也使自己的市场占有率节节攀升。
格兰仕一直信奉“价格是最高级的竞争手段”，以确保其成本领先的优势，其价格战的目标十分明确，就是消灭散兵游勇。每当其规模上一台阶，格兰仕就要降一次价格，当其生产规模达到125万台时，它立即把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当达到400万台时，它又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下；当其生产能力达到1200万台时，它又再次调低价格，将其出厂价定在规模为500万台企业的成本线以下。格兰仕的产品降价，使微波炉行业的“成本壁垒”站到了“技术壁垒”之前，让很多年产只有几万台、几十万台的家电企业对“微波炉生意”失去了兴趣，甚至连海尔、荣事达这样的大集团在它面前也只能输得头破血流。2000年上半年，格兰仕用新一轮降价战略进一步巩固其在行业的“垄断寡头”地位。
问题：格兰仕为什么要降价？
2.角色模拟
假设你是某奶业制品企业的老总，面对竞争对手的降价倾销，自身销售额大幅萎缩时，你是跟随降价，还是运用其他方式扩大销售额？
3.思维启蒙
如果一个企业的名牌产品迫于形势必须降价，联系本节内容，你认为在策略上可以着重哪方面？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：18人。
方法：将18人分成3组，分别为甲、乙、丙组，每组6人。设置一个特定场景，3组就某一个指定商品进行商品降价演示。
规则：时间为30分钟，在规定的时间内，甲组为商品策划一次明降策略——直接降价，然后不再降；乙组为商品策划暗降策略——通过其它方式，曲线降价；丙组为商品策划梯度降价策略——分时间段降价。游戏完成后，大家讨论各种方案优劣所在，评出方案最合理者。
目的：通过游戏，培养游戏者策划产品降价的能力和技巧。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：格兰仕为了确保其成本领先的优势和市场占有率等优势地位，所以，便不断使用降价策略。
2.角色模拟解答思路：选择其他方式扩大销售额。
3.思维启蒙解答思路：降价可以暗降。继续原先价格不变，事实上就是维持自身品牌的尊严，就是守住自身的销售阵地，但为了扩展市场占有率，为了和竞争对手周旋而必须降价的话，就可以采用暗降，如实行优待券制度、退还部分货款、予以实物馈赠、以新产品面貌出现等。
还值得说明的是，如果在迫不得已的情况下必须降价的话，恪守的一个原则就是降价一定要一步到位，切不可出现价格不断下降的情况。消费者的基本心态之一就是买涨不买跌。时隔不多日而多次降价，消费者不由自主地产生等你再跌价购买的想法，而不会争先恐后地抢购。如果这样的话，企图通过减价而促进销售的计划也就全盘落空了。
经典回眸
宝洁公司从推出9.9元“新飘柔”，到2006年年底飘柔精华护发素全线7.3折、“潘婷”护发精华素降价19%的促销广告在央视一套、各地方卫视、地方台等黄金时段狂轰乱炸，标志着宝洁公司全面陷入洗发、护发行业价格战的泥潭之中。
一直高昂着头、多年稳居行业销售冠军的“行业教父”，为何发动如此声势浩大的价格战？
在中国市场上，凭借多品牌策略和广告轰炸，一直高歌猛进的宝洁，面对知名及不知名品牌的疯狂围攻和蚕食，步伐开始显得有些凝重：宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失；在二三级市场更是力不从心，首尾难于兼顾。继宝洁公司的“润妍”洗发水黯然退出市场之后，2006年7月面世仅两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场。仔细算来，宝洁公司除了刚进入中国时推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品牌都无一例外地遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，或者干脆销声匿迹。这一系列的失败打破了宝洁“神话”，“行业教父”的地位名存实亡。穿书吧
如果不能摆脱这种局面，重振雄风，必将在内部员工、合作伙伴、消费者等层面爆发“信心危机”，因此，宝洁势必背水一战。
由宝洁公司的案例可以看出：一个企业和对手打价格战，往往是由于外部客观形势导致的。当然，也不能排除企业的主观因素在起作用。
巧手点金
价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己；不仅能直“刺”对手“要害”，让其“一剑见血”，而且还往往能“一剑封喉”，从而将对手逼向一隅，甚至直接将竞争对手置于死地。这就是“杀人不见血”的价格战。
对于价格战，很多人往往存在着误区，一提到价格战，意识当中就认为是拼价格，具体到怎样拼价格以及通过价格战来达到什么样目的，很多人更是“知其然，但不知其所以然”。因此，要更好地运用价格战来服务于市场与企业，就必须消除对价格战的片面理解和认识，从而建立一套合理、科学的评议价格战的评判体系。
思维创新
价格战作为一种最原始的营销策略，因其具有杀伤力强、短平快等诸多优点，因而被广大厂商所普遍看好和采用，综观中国消费品行业，尤其是方便食品产业，凡是目前较为知名的企业：从一线品牌康师傅到统一，二线品牌华龙到三太子等，几乎无一不是靠价格战“跟进”或“打”出来的，它们在价格战的“刀光剑影”中，“打打杀杀”，共同走向行业和事业的巅峰。
价格战是一种市场“工具”，作为“工具”来说，它没有好、坏之分，不同厂家、不同目的的不同运用，其所产生的结果和效果也截然不同甚至大相径庭。但什么是好的价格战，什么是不好的价格战呢？一般来说，凡是有助于环境净化、有益于行业发展、有利于企业竞争以及战略实现以达到共赢的价格战都是好的价格战。相反，那些低价倾销、投机取巧、扰乱市场秩序、毫无战略意义的价格战便是不好的价格战。
实战要点
价格战做为一种营销策略，其战略目标相对单一，那就是通过价格上的“短兵相接”，达到企业战略部署的真正实现。下面我们来讨论如何打赢价格战。
1.打赢进攻型价格战。从企业的角度来说，进攻型价格战往往都是出于公司的战略考虑，比如，为迎合整个行业竞争的需要，或企业自身为实现快速增长，使企业达到规模效应，从而更好地参与市场竞争的需要，大多可以采取此种战术。进攻型价格战是企业主动采取的一种市场攻击行为，这种价格战大多都是以策略性产品为“先锋”，及时跟进战略型产品，甚至有的厂家在实现了市场的规模覆盖后，实行捆绑式销售或限量发货，以实现企业的战略发展目标。
2.打赢狙击型价格战。狙击型价格战是企业采取的介于进攻型与防御型之间的一种市场行为，它是企业为更好地进行市场细分与市场区隔而采取的一种“突击”行动。要打好狙击型价格战，须注意以下几点：要选准“靶子”，有目标才有行动，而“靶子”往往都是进入该市场的新品牌或当地主要竞争品牌；所打价格战要一打就准，不可蜻蜓点水、浅尝辄止，以致半途而废；切入市场的产品通过狙击，一定要占领对方的市场领域，抢得市场份额。
3.打赢防御型价格战。防御型价格战一般都是企业迫不得已而采取的一种市场防御行为，当领地有“强敌”入侵，企业为保全市场，往往会采取这种防御型的价格战。采用防御型价格战要注意以下几点：参与价格战的产品一定要有侧重点，要针对竞品的主要规格选取相应的产品参与价格战，不可全线参与；“参战”产品尽量采用新产品，因为价格战过后，这种“炮灰”产品往往不再具有保留价值；防御与进攻尽量完美结合，在防御中体现进攻的成分，乘机扩大市场份额，以求“一箭多雕”。
情景再现
1.情景案例
进入中国11年来，总是标榜“天天平价”的沃尔玛从来没有参与到中国超市的价格战中去。但这一次，沃尔玛却义无反顾地推出大规模价格优惠政策。
从2007年7月5日开始，全国80家沃尔玛购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品。公司还专门设计了以沃尔玛标志性笑脸为特色的“特惠商品”店内标识。几乎就在同一天，沃尔玛中国确认，首席营运官于剑羿与公司事务部副总裁李成杰已离开沃尔玛，不再担任沃尔玛任何职位，而相关负责事务由陈耀昌接手。
对于刚刚履新4个月的陈耀昌来说，需要解决的远不只是人事变动和调整价格这样的局部调整。如何解决沃尔玛中国面临的局部盈利、整体亏损的商业困局才是当务之急。
这是沃尔玛进入中国市场以来首次参与到价格战中，这也表明其“天天平价”的策略正在向“天天低价”转变。虽然沃尔玛此番推出的“更低价”策略对其自身而言是重大变革，但在很多零售企业眼里，早已是惯用的行销手段。这也是为什么一直以“天天平价”为荣的沃尔玛在中国市场却遭遇本土化难题的重要原因。
在物美等本土商家经常推出大规模的打折、赠送礼品等促销活动的刺激下，固守着“天天平价”政策的沃尔玛在中国市场并不能获得消费者的垂青。业内人士强调，沃尔玛开打价格战，预示着其“本土化”新政的开始。
问题：沃尔玛为什么也开始价格战？
2.角色模拟
假如你是一家著名家电生产商的CEO，面对时下激烈的价格战异常火爆，你如何带领公司取胜？
3.思维启蒙
在实际的市场运作中，大多厂家有时还会遇到自己内部或企业经销商自己“开战”的现象，比如，遍布各地的分公司掀起的价格战，流通渠道的经销商挑起的价格战，以及零售商自己发动的价格战，等等。这时，企业应该怎么办？
4.实物训练游戏
道具：一些纸，几支笔。
参加人数：6人以上。
方法：以6人为例，分为3组，每组2人。设置一个特定的场景，3个小组就某一个指定商品进行价格战。
规则：时间为30分钟，要各组就价格战必须作出合理、可行的方案。哪一组在规定的时间内完成得又快又好，哪一组胜出。
目的：通过游戏，培养游戏参与者策划打价格战的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：适应形势发展需要，实现本土化，或许是沃尔玛开始价格战的主要原因。
2.角色模拟解答思路：先防御，后进攻。
3.思维启蒙解答思路：对于这些既让厂家头痛但又不能不管的内部纷争，厂家必须采取切实可行的措施，来处理这些稍不留心就有可能招致后患的价格纷争。对于分公司挑起的价格战，作为厂家要硬起手腕，严肃纪律，以“杀鸡儆猴”的姿态，果断处理，对相关当事人予以处罚，以扭转不利局面。对于渠道经销商掀起的价格战，厂家更要铁拳出击，以区域保护的有关规定，取消其返利、促销等相关政策扶持，直至取消其经销资格。对于零售商发起的价格战，由于其时间短、幅度小，厂家要合理引导、晓以利害，使其向着有利于公司的方向发展。
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