解答题什么叫全面质量管理？
答：全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经验管理理念。专业*作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，企业中普遍建立从研发开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
协调组织冲突的对策有哪些？
答：面对冲突，管理者可以采取一些方法加以解决：回避：这是解决冲突的最简单的一种方法。当冲突微步足道时，或当冲突双方情绪都非常激动时，可以采取让双方暂时回避的方法加以解决。
强制解决：管理者利用职权强行解决冲突。强制解决的优点是花费时间少，一个命令解决问题。但强制解决，往往会以牺牲某一方的利益为代价。
妥协：要求冲突各方都作出一定的让步，是问题得到解决。比如说，当冲突个各方势均力敌时，或冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时，可以采取这种处理方法。
树立更高目标：为冲突双方树立更高的目标，使冲突各方感到紧迫感和压力。当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时，冲突双方可能会进行合作并作出一定让步，为完成目标而统一起来。
合作：将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解决办法。这种方法可以使双方的利益都得到满足，从结果来说是最好的选择。但这种方法花费时间会比较多。
事业部制组织结构形式的特点及优缺点是什么？
答：（1）特点：也可以称之为项目式组织结构，其结构图是形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分歧式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。
其优点是：1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。
其缺点是，由于在公司和各个事业部都要设置职能机构，比如生产、销售、财物。容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，等等。
案例分析题：案例分析：问题一：保罗作为一位领导者的权力来源是什么？答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的郊区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人．他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成：1、法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利，他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。2、自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大雄怀、广博知识等自身素养和努力取得。问题二：没有在达拉斯取得成功？影响因素？答：保罗在纽约郊区事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导者能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失败的因素有：１、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来工作领导理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换25名专业人员，员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响了工作效率致使工作失败。２、环境变了，不是原纽约郊区。３、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。４、保罗及员工面对经营风险，安全感差，没有自信。m.chuanyue1.com
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